学习型组织中的领导

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1、学习型组织中的领导  1 长远目标    对IT行业而言,成功的领导者(本文的领导者主要指企业的高层管理人员)应该具有的最优秀的品质是关注长远目标,不受眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么特别的天赋,但的确需要某种特别的品质。领导者获得这种品质的捷径是:长期坚持一种思维方式。而任何一种固定的思维方式都是建立在更加长期的行为习惯的建立过程中。说到行为习惯的建立,不妨先说说心理品质,有的人在孩提时代就具有了一种心理“特质”:为了自己兴趣的事情,可以长期付出辛勤的努力,直到达到目标,这就是人类自主建立行为习惯所需要的心

2、理品质。成功的领导者都应该    作为领导者,他们必须不断地问自己:在对决策某项技术进行决策时,我考虑到其长远发展了吗?它的战略着眼于未来了吗?企业制度是长期的吗?    8 也许对企业领导者是否具有长远眼光的最重大考验是:当一个公司从表面上看来好得不能再好时,要求领导者们像面对危机一般进行决策。这也就是为什么管理中最难的部分(特别是对IT行业)是:在仍有机会作出反应时,能够辨认出需要应对的变化,并迅速应对。(这样看来,华为的任正非三年前写的《华为的冬天》真是意义深远)。当竞争环境发生变化时,如果领导者能发出这样的讯息

3、:“让我们走在变化的前面,让我们调动起一切资源,扎实地做些事情”,将会是大有助益的。     重大变革并不会在一夜之间发生,因此,领导者应该有机会应对。但可悲的是,很多领导者往往一而再、再而三地错失良机,这是造成很多以前的成功企业触礁的最重要原因(如王安电脑公司)。     公司需要短期目标,但长期目标才是长期成功的必要基石。看得远的公司不会在短期利益或拉高股票价格上花费力气,而会努力开发能够面对未来挑战的技术、市场渠道和企业文化,而实现这一切的基本条件是——有潜质的员工。例如:在微软公司,有潜质的人远比那些有经验的人

4、受到公司的重视,因为长远来看,潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升为条件威胁要辞职,那么即使会造成短期的工作混乱,公司也会让他们走人,因为稳定一致不受眼前因素左右的用人标准将有利于公司长期的良好发展。     当变化是不可避免的时候,领导者必须敏感地发现它,勇敢地面对它,并用尽一切办法使它为你服务。2 哲学思想    8IBM的托马斯•沃森说:“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”    领导者必须能够在自己的影响力范围之内尽力创造一套价值体系,方法是

5、:先将自己的价值观和周围同事的价值观综合起来,形成逻辑严密的团队价值体系,然后推动团队价值体系向哲学思想(即信仰)的高度发展。    在我写《团队价值体系指导书》的时候,我回顾了自己近十年的工作历程,得出的结论是:共同利益至上。因此,我心目中的领导者应该能够对团队的共同利益有比较清晰的认识,在共同利益的基础上,构建团队的价值体系。然后,为了使这个体系能够自发地被贯彻,还必须将它上升到哲学思想得高度,形成一套信仰,让团队中最有价值得员工和同事认同它、维护它、丰富它、发展它。一旦这些员工得头脑里有了共同的信仰,他们才会与团

6、队同呼吸、共命运,才不会过分患得患失。一旦这样的环境建成了,所谓的“透明管理”、“无边界管理”、“组织学习”、“主动知识共享”等才有了思想的基础。    8这个观点的反证是:ERP在我国实施的成功率非常低,这是与大多数国内企业领导者没有在企业内部预先建立起团队价值体系有非常密切的关系。正面的例子也有不少:如华为由开始实施CMM到拥有CMM4资质只用了不到2年的时间,原因是任正非长期不断地给员工“洗脑”,大多数最有价值员工高度认同《华为基本法》,结果华为的价值体系顺利地纳入了信仰的轨道。    以上阐述了团队价值体系构建

7、后的关键活动——形成组织信仰。实际上,在团队价值体系构建之前,应该有一个个人职业价值观的整合过程。这是团队价值体系建立的基础。在我写的《个人基本职业价值观指导书》中,我始终强调一个中心思想:心态决定一切。作为领导者,自己首先要有比一般员工更加“先进”的心态(比如江泽民同志的“三个代表”重要思想),必须能够让周围员工的价值观和自己的价值观尽量保持一致,经过平等对话(建议由独立的咨询结构参与,进行匿名和全方位沟通),让所有员工(包括自己)的价值观形成一个整体。3 团队结构    当企业的规模变得越来越大,需要的汇报层次越来

8、越多时,其组织的形态也会越来越复杂,官僚主义也就产生了。主要的组织结构有:    1)在亚洲,主要存在以日本合韩国企业为代表的“金字塔”式组织架构,强调对领导者的绝对服从。    2)在欧洲,代表性的组织架构则是“矩阵”式的,强调能力培养合目标导向相结合。    83)在美国,以高科技公司为代表,比较流行的组织结构强调是“扁平化”

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