国内主要股份制银行战略转型比较

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1、国内主要股份制银行战略转型比较编者按：宏观经济下行趋势加剧，监管环境日趋严厉，“巴塞尔协议III”实施在即，利率市场化呼之欲出，对中小商业银行而言，通过“做大”实现“做强”的业务增长模式和过度依赖利差的盈利模式难以为继，战略转型变得迫在眉睫。我办对国内主要股份制银行招商、浦发、兴业、中信及民生的战略转型及成效进行比较分析，为我行的战略转型提供参考。招商银行战略转型招商银行的战略简称为“三步两转”。“三步”即业务网络化、资本市场化、管理国际化；“两转”是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。“三步”中业务网络化是第一步，即大力发展网上银行。网上银行

2、是传统银行的网络化，是在网络经济条件下的一种发展、提升和创新。它不是对传统银行的否定，而是传统银行业务创新、组织体系创新、收入结构调整和银行功能变革的基础。招商银行为此推出了一卡通和一网通产品，使网上银行对柜台的替代率已经超过80%。第二步是资本市场化，即通过市场化方式补充银行资本。招商银行主要通过配股、发行可转债和香港上市等措施使核心资本（所有者权益）由160亿元升至1331亿元。第三步是发展国际化。招商银行1999年提出发展国际化战略，但真正加强国际化的步伐是最近几年，招行在国际化机构设置上做了两件事，一是在纽约开设分行，二是在我国香港地区收购永隆银行。第一次

3、战略转型招商银行的第一次转型，是调整业务结构。2004年招商银行开始转型，发展零售业务、中小企业业务以及中间业务。92004年招行的批发业务比重占得非常大，零售和中小企业业务占比较小，银行84%的收益靠利差。于是，招行提出了发展零售业务，发展中小企业业务，发展中间业务的第一次战略转型目标。招商银行第一次转型的主要内容有四个方面：第一，在总资产里逐步降低信贷资的比重，提升非信贷资产比例——相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。第二，在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。第三，在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。第四，在收入结构方面，降低利差收入

4、比重，增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金，这一调整既能节约资本，又能找到新的利润增长点。招商银行第一次战略转型实现的目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。第二次战略转型2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。第二次转型目标是提升效率，即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。第二次转型表面上是经营指标的转型，实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。招商银行的零售部门按照二次转型目标，推出了以资源整合、统一平台为主旨的“I理财”互动

5、网银平台。该平台瞄准80后日益高涨的理财需求，将原有的网银产品和服务整合起来，加以各类理财产品，辅以Web2.0技术，派驻理财专员，留下各种银行账户接驳入口，为有理财需求的各类客户提供一站式服务。招行小企业信贷中心成立不到两年，已经成功为1500户小企业发放贷款，累积金额超过100亿元。在风险管理方面，招行小企业信贷中心推行标准化、流程化、专业化、多岗分离流程设计的信贷手段，以5人岗位制替代了原来的客户经理单人负责制。客户经理与风险经理以“双签”的方式共同评价客户，再由审贷人员审核，贷款作业人员负责核实、办理抵押及担保，最终由放款人员实施放款。各环节紧密连接，流程

6、标准化，避免了客户经理与借款人串通的道德风险。浦发银行战略转型9战略转型目标浦发制定了《2006～2011年五年发展战略规划》，提出要因势而变，顺势而为，从经营、管理等各个方面加快推进战略转型，即从一个国内较好的商业银行向一个国际上较好的商业银行转型，从一个相对传统意义上的商业银行向一个真正现代意义上的商业银行转型，实现经营目标的转型、经营模式的转型和经营体制的转型。经营目标转型方面，浦发提出要“建立良好的公司价值管理，追求稳定持续的投资回报”，不仅要实现企业本身的增长、企业价值的增长，还要提高客户的满意程度，并履行企业社会责任。经营模式方面，浦发银行提出要“加快

7、结构调整，实现合理的业务及收入结构”，除从客户获取存款规模和贷款收入外，要更多地关注对客户的交叉销售和服务深度、客户的忠诚度和综合贡献度，以及为客户创造的价值。经营体制方面，浦发银行提出要“构建高效、集约和制衡型的运营模式”，在规划期内，要全面建成并完善扁平化矩阵式的组织架构。业务发展战略公司银行业务方面，通过夯实客户基础、加快结构转型、保持质量和持续盈利能力，以资本节约型产品为创新主体，持续拓展和深化电子金融服务、财富管理金融服务、供应链金融服务、投行金融服务、绿色金融服务、养老金金融服务等六大服务领域，并打造部分业务和服务的比较竞争优势，确立渠道、主要产品、客

8、户专营、社