实施平衡计分卡存在的十个问题分析

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1、实施平衡计分卡存在的十个问题分析   平衡计分卡(BSC)是罗伯特•R•卡普兰与大卫•P•诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。    BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是

2、关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。    BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。   1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。   BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。若没

3、有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。   但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。    每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC。企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。    2、指标创建和量化是难题，评价指标数据难收集。  

4、  指标创建和量化至关重要，尤其关键绩效指标KPI，直接关系BSC与战略关联程度，影响绩效考核结果，并最终影响BSC应用效果。指标要体现企业战略，突出被考核对象工作与公司战略的关联性，又便于量化，尽量减少测评主观性。建议每个角度的指标不超过5个。我们调查的这家国有大型企业对个人和部门考核总的KPI指标一般不超过6个。    对不好取得数据或不易客观测评的指标，要考虑如何操作，而这些指标往往是必要的。如客户满意程度和保持率，数据不易收集,学习成长员工受激励程度指标要收集大量信息，且需充分加工后才有实用价值，对企业信息传递和反馈系统提出了很高要求。   还应在实施过程

5、中对BSC的指标尤其KPI指标不断改进，并对考核者培训，严格考核流程，使考核能更客观、正确地根据指标评价标准评价。   确定合适的指标是难度非常大的一项工作。建议求助于有BSC方面经验的咨询顾问或者公司。   3、企业不具有一个好的内部经营环境。   使BSC平衡计分卡思想深入企业各级管理层和员工。都将其视为日常管理工具。是成功实施BSC的良好环境，好的内部经营环境还包括健全的企业文化。完善的管理制度和先进的信息系统。否则，BSC的实施就只是让企业文件柜增加一些毫无实际意义的文件。   4、没有正确对待BSC实施的投入与获得收益之间的关系。   BSC四个层面彼此

6、链接，提高财务方面首先要改善其他三方面，改善其他三方面就要投入，实施BSC首先是成本而非利益。效益往往滞后许多时间。因此在实施时要清楚认识到，非财务指标改善需要大量投资。不因实施几个月后就没有信心了，眼光应放长远。   实施BSC体系需要的时间根据企业投入的资源和范围而定。整体实行一般需两年左右，仅在一个利润中心实施。通常需3～6个月完成初次的实施。   35、没有很好地将BSC与补偿激励机制相联系。   很多实施BSC的公司都将其与员工能力发展和浮动薪酬体系相联系。这对战略执行非常有帮助。可激励全体员工把重点放在BSC的目标和目标值上。但如果设置浮动薪酬时没有注

7、意部门之间的合作关系，仅将BSC和绩效简单结合。会有很大风险：部门经理和员工就会仅仅注重他们的绩效目标，不关心与之相关的其他部门，其行动可能会背离公司的价值观和文化，甚至有碍公司战略实施。因此奖励机制不应仅仅限于职能目标，否则会导致部门间互相抱怨，矛盾激增。所以设定浮动薪酬时必须全面考虑BSC四个角度的指标。   6、没有采用信息化手段，利用相应的软件系统辅助实施。   这家企业各分公司抱怨，实施这一新的绩效管理系统。多了太多的纸质文件，非常烦琐，而且考核数据统计工作量非常大。不但没有帮组公司提高效率和业绩，反而成为人力资源部门和分公司经理的负担。因此，应用相应的

8、软件系统是