管理的规则与潜规则

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1、管理的规则与潜规则文汪文忠一、管理的最终目标—价值创造1.投入产出与贡献度分析关注“价值创造”的概念对于国有企业管理者来说意味着观念的巨大转变，它要求我们从过去的注重投入，转变为更加注重产出。对产品来说，产出的概念便于理解，它意味着销售收入和利润。对管理工作而言，我们也要注重产出和贡献。管理的使命从根本上说就是提高投入产出比，这就是价值创造的过程。以比对手低的成本生产出高于对手质量的产品，是市场竞争取胜的规律。这里我们强调“价值创造”的概念，强调对每个岗位都要进行贡献度和产出分析，这对于管理机构精

2、简和三项制度改革具有重要意义。人事制度、分配制度、用工制度的改革都应该以岗位分析为立足点和切入点。对贡献高的员工就应该提拔重用;对贡献低的员工就应当让其退出重要管理岗位。对贡献度高的岗位就应当保留，并在工资待遇方面予以优待;对贡献度低的岗位就应当裁撤、合并。“贡献度”这种价值创造分析工具是解决企业改革中面临诸多用人和分配问题的有力工具，应当受到高度关注。2.价值链价值链是指一家企业与其供应商参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，它将企

3、业每一项工作不仅仅看作成本开支，而是看作提高产品最终附加值的一个步骤。管理性工作的存在价值就在于它能够产生附加值，能够对利润和效率有直接或间接的贡献。深入分析每个管理流程、每个岗位的附加值贡献非常有意义，它是企业进行结构调整和资源分配的依据。其次，价值链思想将企业的所有行为看着一个整体。业主需要的是质量好、价格低的建筑产品，他们并不关心具体的主体劳务是哪个劳务队的，具体某项材料是哪个厂家的，但是总包企业必须要保证每个供应环节的质量，保证它们达到应有的标准。传统的建筑企业管理将供应商和分包商仅仅看作

4、是一种资源，通过压低生产要素采购费用来赚取利润，而没有将它们作为价值链的一部分来看待。要对每种类型的采购行为进行附加值分析，以确定采购政策以及资源控制强度。对利润贡献度低的材料或分包项目应当以多头竞争、集合竞价为主;对利润贡献度高的材料或分包项目则应当采取纵向兼并重组或紧密联盟的政策。对“利润贡献度”的测评可以采取单方利润率指标。材料和分包的价格都是由市场竞争决定的。这里“市场竞争”有两方面含义:一是某一总包企业所经常使用的供应商和分包商组成的市场，我们可以称之为总包企业掌握资源市场;另一个含义是

5、指该总包企业外部市场。如果总包企业掌握资源市场形成的竞争价格比外部市场竞争价格明显偏高，说明总包企业内部存在少数厂商的垄断和“共谋”行为。对此企业应有高度重视。竞争价格与投标时收入差即为每项生产要素的利润贡献。管理供应链的能力应当作为企业的一种核心能力得到足够的重视。诸如丰田汽车公司等很多优秀的跨国公司的成功都依赖于出色的供应商管理能力。供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的采购思路，不仅仅关注价格，更要考察供货速度、制造成本、质量，同时要考察供应商的知识和创新能力。客户不仅需要产品本身，他们更

6、加需要解决问题的一揽子方案。例如他们需要的不仅仅是建筑产品本身，而是解决使用功能的方案，满足这些功能需求对于承揽工程总承包项目意义重大。打造强大的设计能力，以及能熟练运用价值工程的方法，通过材料和方案替代，以相对较小的成本实现业主功能要求的能力显得至关重要。即使业主对于功能需求，表述得不确切时，我们也应想办法，帮助其明确需求，实现需求。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。二、盈利模式的演进盈利模式是指一个企业如何通过创造价值，争取客户并实现利润的一系列工作设想。一个成功的盈利模式与现存

7、的盈利模式相比，代表的是一种“更好的方法”，一种新的盈利模式几乎总是对现有价值链的一种调整。无论是戴尔的直销模式，还是沃尔玛的物流管理实践都向我们展示出一个企业如何在高瞻远瞩的领导人带领下，将智慧、资本和供应商有机地结合起来，以创造出卓越的增长和盈利业绩。大规模定制和货架与生产线的对接都体现出技术和市场需求的完美结合，而真正的成功驱动因素是对价值链的调整，创造出高附加值的运营环节。作为建筑企业，我们能学到什么呢？管理者必须习惯于用市场的眼光来看待资本和供应商资源。对于总包企业而言，供应商资源实际上

8、已经成为制约总包企业运作能力的实力关系网络，正是这个网络结构最终决定了总包企业的生产能力和成本水平。与供应主要材料品种和分包项目的供应商的关系是总包企业核心的经济关系。如何实现采购模式的创新对总包企业意义重大，因为这种创新将直接导致价值链的优化。1.取消中间环节戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，除去不必要的、昂贵的分销环节。很多总承包企业制定的《合格供应商名册》中的企业实际上是分销商，企业将从生产厂家直接采购，杜绝经过分销商采购作为一项基本的采购制度予以坚持，这对于打