案例分析_b广告集团市场营销策略

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1、案例分析_B广告集团市场营销策略除了公共交通广告媒介外，B广告业务范围还覆盖大型商场、高级商厦的户外广告、珠江游船的冠名广告、移动通讯SP短信广告以及车内移动电视广告等等，区域涵盖广州番禺、深圳、重庆、桂林等地。1998年，C广告公司（现为B广告集团下属的子公司）成立，伴随着巴士公交企业的民营化运作，C广告公司开始经营广州新穗巴士有限公司的78辆巴士广告媒介销售。随着广州巴士公交客运规模的不断壮大，巴士公交运营企业的并购与重组，C广告公司经营的巴士广告媒介从最初的78辆发展到2007年末的2353辆，成为广州最大的巴士广告媒介公司，主要经营一汽、新穗、马会、溢通巴士公司的车辆。2

2、008年初，C广告公司与广州市第三公共汽车公司的广告运营商合作成立D广告公司（现为B广告集团下属的子公司），对一汽、三汽、电车、新穗、马会、溢通巴士公司的巴士媒介进行统一的销售经营，经营规模扩大至4000多个巴士媒介，超过200条公共巴士线路，市场份额跃升至70%。2009年中，B广告集团并购了广州市第二公共汽车公司的广告运营商Z广告公司（现为B广告集团下属的子公司），将其所有了全部二汽公司巴士媒介纳入B广告集团的经营范围，令巴士媒介销售的市场份额跃升至85%。2009年末通过公开竞投，B广告集团依托雄厚的经营实力，成功获得了广州地铁一号线、二号线、三号线、四号线、五号线、三号线

3、北延段、珠江新城旅客自动输送系统及八号线等八条地铁线路全线广告媒介的独家广告经营权，包括地铁站台、站厅、灯箱、梯牌、墙画、车厢、屏蔽门招贴等广告媒介类型，并与地铁公司成立了M广告公司（现为B广告集团下属的子公司）进行媒介销售经营。2.2B广告集团的经营运作和市场地位2.2.1组织结构和管理层级从图2-2组织架构图可知，B广告集团的媒介掌控与实质销售经营是分离的。集团总部掌握全部的媒介产品资源，主要负责媒介资源的分派、新媒介的开发、统筹各子公司的财务收支以及人员选拨任命等；下属各公司负责各种媒介销售和相关市场的运作，包括市场开拓、调研、促销以及售后服务等，拥有独立的经营团队和完整的

4、公司架构（除财务部外）。B广告集团的巴士媒介产品属于D广告公司经营，而新加入的地铁媒介产品属于M广告公司经营，所有两种媒介的广告制作，由A制作公司经营。由图2-3B广告集团管理层级图可知，B广告集团属于典型的直线职能形的组织结构形式，各部门都直接向自己的垂直上级汇报，各个分公司的总经理向集团董事长汇报。但是，B广告集团也有横向贯穿所有子公司的部门——财务部和人力资源部，各个公司的财务经理向总部的CFO汇报；各个子公司的人事专员向总部的人力资源总监汇报。因此，B广告集团的组织结构属于纵横交错形的组织结构。从图2-3可以看出，各种媒介的销售部门和市场部门相互独立，集团董事长不直接管理

5、销售团队，而是通过各个子公司的总经理管理销售部门。而各个子公司的市场部负责所经营的媒介产品在目标市场的推广、促销策划、市场调研以及制定相关市场或销售政策等，并为各自企业的发展战略制定提供帮助。各子公司的媒介部只是针对自身所经营的媒介产品进行上下刊调度、制作排期、巡查、监测等。各个媒介销售子公司之间没有统一的营销调节、营销合作或售后安排。从图2-3可以看出，B广告集团现有组织主要优点是：结构简单，上下信息传递快速，适合于规模不大反应灵活的企业。这种经营模式依循B广告集团的发展历史延续下来的，有利于集团总部对不同媒介资源进行集中管理，同时对不同媒介产品的销售业绩进行分别考核，充分发挥

6、专业销售队伍的能力。B广告集团现有组织缺点主要是：由于各种媒介子公司的销售部门之间互不隶属，很多销售渠道不能有效共享，特别是渠道拓展方面进展缓慢。各种媒介销售公司的市场部之间不能互通，销售推广活动得不到有效互动支持，促销推广得不到多媒介融合的效应，市场反馈的信息不能相互传递。2.2.2业务运作模式根据B广告集团的实际情况，下面主要媒介销售的合同进程、设计进程、审批进程和制作进程等四方面进行阐述。从业务流程来说，不同媒介销售业务的流程都非常类似，业务运作模式如图2-4所示。从合同签署后收取首付款开始，第二步就是跟客户比对设计图的小样；完成小样比对后，进行广告的制作和上刊；完成上刊后

7、出具上刊报告，证明广告的发布已经完成，再向客户索取剩余的广告发布费和制作费。每一个产业都是独特的[12]，因此在任特定的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，决定性的影响因素依据产业结构不同而不同。对于媒介型广告公司而言，供应方主要指提供媒介的机构；买方主要指具有广告策划、投放需求的广告主；潜在的市场入侵者指新的公共交通媒介广告公司；替代品主要指其他种类媒介产品的替代；现有竞争对手之间的竞争则主要是同类媒介型广告公司之间的竞争。1.新竞争对手的入侵由于公共交通行业的准入门槛非常高