发挥自身优势 应对铁路挑战

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1、发挥自身优势应对铁路挑战从1997年4月1日铁路第一次提速，至2007年4月18日已是第六次大提速。第六次提速最大的亮点是时速200公路及以上动车组投入使用。到2008年底，全国铁路已有480列时速200公里及以上动车组上线运行，覆盖全国17个省、市，主要分布在长三角、珠三角、环渤海地区及中原、西北、东北城市群。其中时速200公里及以上线路长6003公里，时速120公里及以上总里程达22122公里，提速后开车运行时间压缩20%至30%，运行间隔压缩15%左右，全国铁路客运能力增加18%。这组数字说明一个事实

2、——“铁老大”正在不断扩大地盘，硬生生要从本属于公路客运市场的份额中抢走近两层的业务。更值得公路运输企业观注和警惕的是，　2008年11月27日，铁道部公布了《中长期铁路网调整规划方案》。按照新调整的方案，将2020年全国铁路营业里程规划目标由10万公里调整为12万公里以上，其中客运专线由1.2万公里调整为1.6万公里，电化率由50%调整为60%,主要繁忙干线实现客货分线，基本形成布局合理、结构清晰、功能完善、衔接顺畅的铁路网络，运输能力满足国民经济和社会发展需要，主要技术装备达到或接近国际先进水平。快

3、速客运网络建成后，北京、上海、郑州、武汉、广州、西安、成都等中心城市，与邻近省会城市将形成一至两小时交通圈；北京到上海只需4小时，到广州为6.5小时，到哈尔滨为5小时。我们认为，前六次的铁路大提速对公路客运的影响还是暂时的、局部的，真正要面临着行业洗牌的是“十一五”的后期至“十二五”时期。那时，在完善的铁路网之上，一个快速铁路客运网将脱胎而成，公路旅客运输业将迎来严寒的冬季，面临生死存亡的考验。在铁路一次次提速卷起的阵阵狂飙赴向公路客运企业，许多企业感到寒风刺骨、难以抵挡时，老河口市顺通运业有限公司却逆势而

4、上、迎难而上、创新而上，逐步在业内站稳脚跟，发展壮大。2000年公司通过破产重组，由企业内部人员成立股份合作制公司，从而使企业获得新生；2005年，企业进一步进行创新改革，由个人出资收购顺通公司，成立路、站、运一体化，完全独资的民营企业。至此，在产权明晰、责任明确、决策快速的机制下，企业步入发展的快车道—— 82008年，公司成功申报为国家二级客运企业，成为省内县级市中唯一一家二级客运企业；经营线路、各种客车数量分别由2000年的24条、70辆增加到50条、150辆，在短短的三年时间里，公司的资产和营运收入

5、翻了一翻。追溯顺通公司成长和发展的历史，不难看出，它之所以能够承受住历次铁路提速的巨大冲击并在激烈的市场竞争中逆势腾飞，一个很关键的原因就在于顺通人在多年的摸、爬、滚、打中善于总结经验、正确把握形势、发挥自身优势，从而找到了应对铁路挑战的战略战术和方法。一、公车公营抱拳出击1983年，在“有路大家行、社会办交通”的政策引导下，我国个体、私营客运车辆大量衍生并参与营运，道路运输行业从国家的垄断经营走向了充分的自由市场，形成了客运市场主体“多、小、散“的状况。这就是“挂靠”经营的由来。***公司在2005年以前

6、，也几乎全部都是实行的是挂靠经营的模式。几十台车分属于几十个车主，各车主为争夺利益，相互恶性竞争不断、资源浪费严重，使企业长期处于实力弱、规模小、风险大的境地。2005年9月新公司组建后，公司决策者逐渐认识到：道路旅客运输企业由“挂靠经营”向“公车公营”的模式转变，是市场经济条件下健康发展的客观要求，是提高企业管理水平的重要手段，是整合资源、集中优势、增强实力的必然选择。因此，自2006年下半年开始，公司逐步加大力度推行“公车公营”的经营模式。截止目前，公司实行“公车公营”的车辆达到120余台，占整个营运车

7、辆的80%；组建专线公司三个，完全推行“公车公营”的线路达到42条。实行“公车公营”后，车辆产权和线路经营权统一掌控在公司手中，原来“小、散、乱”的状况得到彻底改变，开成了统一调度管理、统一步调运行、统一服务规范、共同抗拒风险的良性格局。公司总经理田维国形象地比喻说：“挂靠经营”与“公车公营”的不同之处就像人的五个手指敝开和收拢抱成拳头一样，后者出击的力度肯定要比前者大许多倍。公司这几年推行“公车公营”后所取得的业绩足以说明这一点。二、强化管理向内挖潜8在客运市场内忧外患的恶劣环境下，企业的利润空间几乎被挤

8、压殆尽。因而，向管理要效益是提高企业竞争力的又一个十分重要的环节。在这一方面，顺通公司从以下几个方面入手，力争把管理工作做到极至。1、推行制度化管理公司经过长期摸索和总结，根据公路客运企业的特点，结合本企业的工作实际制定出了一套完整的规章制度。上至企业老总，下至每位员工都在各项制度的监管之下。这些制度包括两大方面：一是规范各岗人员行为的的管理制度：包括《机关后勤人员岗位职责》、《驾驶员管理规定》、《乘务员管理规定