金地绩效考核及管理程序

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1、GAP1-3-F2.2质量管理体系程序文件文件编号版本号生效日期绩效考核与管理程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIV起草日期2005．9．1审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期M集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。3、

2、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。具体包括以下四个部分：l目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；l目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；l检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7月及1月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效

3、地实现预期目标并提高员工的能力。l奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。3.2、绩效管理周期（详见附件一）l每年1月至12月；l在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；l在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4月及10月）。l下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。员工的绩效指标来

4、源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。关键绩效指标分布图，见附件二。3.3.2、种类l考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。l考察目标：指所有关键绩效指标(KPI)中需要关注的目标，但不与当年度奖惩挂钩的目标；3.3.3、指标值关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。具体值与上级共同商定。l门槛值：门槛值是该绩效指标最低应达到的水平；未完成

5、门槛值，绩效得分为D；l目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平；完成门槛值但未完成目标值，绩效得分为C；l挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，可以为该指标设置挑战值。完成目标值但未完成挑战值，绩效得分为B；完成挑战值，绩效得分为A3.3.4、权重绩效指标体系中，需要考核的指标在绩效考核总评分中所占的比重。具体值与上级共同商定。3.3.5、目标构成在绩效与发展计划评估表中，完整的目标由“绩效领域(KPA)”、“绩效指标(

6、KPI)”、“指标值(Target)”组成，反映了“聪明”目标的原则，即：l具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？l可衡量：如何知道自己是否实现了目标？l可实现：该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？l相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工职责相关？该目标是否可以满足发展需求？l时限性：该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过中，您将如何对其进展情况加以跟踪？3.4、绩效等级和分布3.4.1、绩效得分计算绩效总分时，A按4分计

7、；B按3分计；C按2分计；D按1分计。计算公式其中，单项综合分=3.4.2、绩效等级与分布根据绩效总分，考核结果分为四个等级：l优秀：超额完成目标（4－3.3）；人数应控制在20％以内；l达标：完成目标（3.3-2.5）；人数应控制在70％左右；l有差距：目标完成有偏差，但在可容忍范围内（2.5-1.8）；人数比例应控制在10％以上；l不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围（1.8-0）；人数比例无硬性规定。等级综合分人数比例优秀3.3分—4分不能高于20％达标2.5分－3.3分70%左右有差距1.8分－2.5分不能低于10％不

8、合格1.8分－0分无硬性规定在绩效正常的情况下，公司/部门内部评分原则上要趋于正态分布。3.5、绩效奖金绩效与薪酬挂钩方式有两种，一是绩效考核结果与绩效奖金挂钩；二是绩效考核结果与工资职级晋升挂钩。挂钩方式详见《员工薪酬福利管理程序》