金地集团集团干部管理程序

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1、金地集团集团干部管理程序一、干部管理目的：1、规范干部的职务体系和任免程序；2、有效地发现、吸引高素质、高潜力人才；3、帮助干部明确工作目标，提升胜任能力；4、有序地进行梯队人才培养；5、促进干部流动，提高高级人才的使用效率；6、提高干部队伍的稳定性和忠诚度，增强核心团队凝聚力。二、干部管理内容：1、干部职务体系；2、干部任免程序；3、各岗位干部胜任能力模型；4、干部选拔；（原则、方法、任命程序）5、干部考核考察；（业绩考核、360度胜任能力测评；民主评议、信任投票；人事考察等）6、干部能力培养；（测评及反馈、辅导、培训、导师、轮岗）7、干部梯队建设；（时间、范围）三、定义：1、干

2、部：是指1）集团职能部门总助及以上管理人员；2）集团下派到子公司的财务、成本、设计负责人；3）地产区域公司总监及以上管理人员+项目总经理+首席专业技术人员；4）地产城市公司总助以上管理人员+项目总经理+首席专业技术人员；5）地产城市项目公司第一责任人+项目总经理；6）其他全资子公司（含置业、物业）副总经理以上管理人员；2、区域公司：负责某区域的地产开发,同时开发的地产项目数量在三个以上,并且项目分布在两个以上不同城市的公司叫区域公司。3、城市公司：负责某城市的地产开发，同时开发的地产项目数量在二个以上，这样的公司叫城市公司。4、城市项目公司：负责某城市单一项目的开发，且开发项目与集

3、团或区域总部不在同一城市，这样的公司叫项目公司。5、项目公司：负责单一项目的开发，且开发项目与区域总部在同一城市。1、胜任能力：是指用行为方式描述出来的知识，技能、个性、内驱力和工作能力的综合。这些行为应是可观察的，可衡量的，可发展的，而且是对个人和企业成功极其重要的，这些能力是组成某成功的通用语言。一、程序1、干部职务体系；1．1．集团干部按如下组织架构设置：该组织架构中，部门经理以下职位根据实际需要设置，不一定要配齐。集团从人才储备角度出发，可以适当储备一些后备干部。1．2某地产子公司的干部按如下组织体系架构进行设置（含分管职能）：2．干部任免2．1干部任免由集团高层团队共同决

4、定。任免文件由集团人力资源部负责起草，并负责发文传签工作；发文格式见附1。（子公司不得自行发布任免集团管辖范围内的干部的文件。）2．2各级干部的任免的审批权限见附表22．2子公司如需对本公司干部进行岗位调整（晋升、降职、免职、平调、职务变更等）均需要填写《干部职务调整申请表》（见附2），报集团人力资源部，由人力资源部统一组织相关的考察、考核，并履行审批程序。2．3干部试用期满需填写转正申请，提交集团人力资源部，由集团人力资源部组织人事考察，履行审批手续，并正式发文任命职务。2．4干部须服从集团统一调配。2．3干部任用依据：业绩考核、360度胜任能力测评、人事考察、民主评议、信任投票

5、其他测评测试等。如果连续二年业绩评估结果为A，胜任能力测评结果显示进步明显的干部，将作为优先发展的梯队人才；业绩连续二年为C等及以下，胜任能力测评结果显示能力匹配情况不佳或能力提升不明显的，将根据情况转岗或降职使用。3干部胜任能力模型：3．1某干部的胜任能力模型是由集团人力资源部在大量收集、分析某优秀干部的关键能力的基础上总结提炼出来的。胜任能力模型设计的原理及各管理岗位的胜任能力模型内容详见《胜任能力模型手册》。3．2梳理干部胜任能力模型的流程：3．3子公司高层的胜任能力模型包含六项能力：操守、营建成功团队、执行能力、学习与创新、战略管理、专业能力；集团中层的胜任能力模型包含六项

6、能力：诚信、团队管理、执行能力、学习与创新、协作沟通、专业能力；4．干部选拔；4．1干部选拔原则：某的干部选拔采用内部选拔和外部招聘相结合的方式，以内部选拔为主。对于新业务领域或现有业务需求迫切，内部确无合适人选的关键岗位，则可采用猎头、推荐等外部招聘的方式。4．2干部内部选拔依据：1）历年业绩考核结果；2）360度测评及民主评议结果；3）有密切合作关系的上级、同事、下属意见调查；4）其它测评、测试的结果。外部招聘依据:1)简历分析(历年工作业绩、经历)；2）心理、能力测评；3）高层面试；4）背景调查；4．3选拔方式：4．3．1提名制：1）当集团或子公司有总助以上管理职位产生时，可

7、由集团主管领导或子公司第一责任人提名产生内部候选人；当选拔子公司第一责任人时，须由董事长或总裁提名产生内部候选人。以上侯选人也可由人力资源部从梯队人才中推荐，相关领导认可。2）候选人需满足以下条件：子公司第一责任人候选人应曾担任过集团部门经理、子公司副总经理或项目经理及以上职务；其他候选人应曾担任过集团资深、子公司部门副经理或项目业务主管以上职务；候选人必须有一次以上不同岗位或不同公司的轮岗经历，同时必须完成了集团组织的总经理课程培训，并考核合格；3）人力资源部审核候