s人寿保险公司内部控制

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1、S人寿保险公司内部控制第3章S人寿保险公司内部控制现状与问题分析3.1S人寿保险公司发展状况概述3.1.1S人寿保险公司基本情况简介S人寿保险股份有限公司（下称S人寿），是2001年6月30日经中国保险监督管理委员会批准成立的全国性股份制人寿保险公司。公司注册资本金37.3亿元人民币，总部设在上海，已在国内28个省、自治区和直辖市开设32家分公司和600余家三、四级机构。截止到2010年底，公司总资产超过1000亿元。公司2010年全年保费收入320亿元，市场份额达到2.77%，全面实现“年度保费以百亿元为增长单位”的发展目标。S人寿的寿险服务分为保障与投资两大门类，数以百计的产

2、品覆盖医疗保险、养老保险、子女教育保险和意外伤害保险等各个领域。目前，S人寿形成了以寿险公司为核心，资产管理公司、代理公司等子公司并行发展的格局。另外，S人寿还设立了专业养老金公司拓展企业年金领域。2001年至今，S人寿坚持“以价值为导向，走内涵式发展之路”的经营发展理念，形成并强化了以“创新”、“专业化”和“体系化”为特色的核心竞争优势。S人寿按照《公司法》、《保险法》等相关法律法规及规范性文件的要求，建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的治理结构，形成了权力机构、决策机构、监督机构以及管理层之间分工配合、相互协调、相互制衡的公司治理体系。S人寿内部共有十七个职能管

3、理部门，员工总数超过6万。S人寿组织架构如图所示：S人寿于2001年成立，当年实现保费收入1亿元，经过10年的快速发展，2010年实现保费收入320亿元，资产规模突破1000亿元。收入平均复合增长率52%,总资产复合增长率在60%以上。其发展过程主要经历了三个阶段，2001年～2004年为公司创立期，2005年～2010年为快速扩张期，之后步入稳步发展期，如图3.3所示。16规运营。内部控制一直是S人寿的薄弱环节。内控薄弱、案件多发不仅使S人寿形象严重受损，也给公司改革发展带来了很大的被动。头痛医头、脚痛医脚的模式不能从根本上解决制约S人寿的根本性问题。因此，本文试图通过对内控现

4、状分析和一些金融案件分析，找到其存在问题的原因。3.2S人寿保险公司内部控制现状及存在的问题3.2.1内部控制环境一个公司要想健康经营，首先要不断完善控制环境。主要可以从以下两个方面进行:一是完善企业内部控制，相关管理者应该从完善公司治理出发，不断完善企业内部控制环境。其主要目的是为了杜绝某些人员操控公司经营和财务报告系统；二是在完善公司治理的过程中，经营层要建立健全自身的内部控制机制，从而杜绝出现舞弊行为。S人寿建构了较好的内部控制环境，法人治理结构在不断完善之中。该公司引入境外著名富杰金融保险企业作为战略投资者，参与公司各方面的管理，在加强内控和风险防范等方面发挥了积极作用。

5、在公司治理方面，建立了股东大会、董事会、监事会和经理层，并在董事会中设置了专门委员会，初步形成了公司治理结构的基本框架。公司始终坚持“用心经营，诚信服务”的企业文化理念，向员工传达风险、内控、合规理念，提升了本公司的依法合规经营能力和持续发展能力。尽管S人寿一直在营造良好的内部控制环境，但是在实际运行的过程中依然存在一些缺点和不足，有的甚至成为公司的风险控制点。一是，审计委员会并不能对内部审计发挥监督指导的作用，这大大降低了内部审计工作具有的独立性以及权威性。审计委员会是通过董事会决定设立的，该委员会最为主要的工作之一就是监督管理企业内部审计制度的实施状况以及审计制定的完善工作。

6、但是，根据2010年度对外信息披露报告期内审计委员会具体工作的成果不难看出，公司设置的审计委员会的重点主要放在续聘会计师17事务所、财务稽查复核上。而财务收支审计无法对公司的经营管理、内部控制和决策制定中存在的风险进行有效监控，没有涉及内部审计方面的工作。二是没有明确董事会、监事会、经理层在内部控制中的责任。董事会在公司经营管理中的核心作用还没有得到充分发挥，对董事的责任追究机制也没有建立起来。监事会的监督手段缺乏，在实际运行过程中，监事会并没有真正起到预期的、实质性的监督作用。三是该公司业务在急剧膨胀，而专业人才数量却没有显著增长；并且未对关键岗位、特殊岗位、不相容职务及其控制

7、要求进行明确，普遍存在人员配备不足导致不相容岗位兼岗的问题。3.2.2风险评估内部控制是企业总体风险管理的必要环节，内部控制的有效性来自企业对风险的认识和管理。寿险公司风险评估是一个贯彻风险管理基本思想的动态过程，是在良好的公司治理框架下，以信息收集与整理为基础，以制定公司目标为前提，所进行的风险识别与评价、风险处理、风险监控等一系列管理活动。S人寿目前已建立内部控制组织架构及风险管理组织体系，明确了不同层级的相关职责。风险管理组织体系由董事会决策并负最终责任，风险管理委员会为董