《平衡计分卡》在医院绩效管理中应用

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1、《平衡计分卡》在医院绩效管理中应用【摘要】面对医疗市场日益激烈的竞争，通过借鉴国外先进的医院管理经验，制定发展目标和战略，探讨和建立医院的绩效管理框架，以便评价医院工作的效率，是现代医院管理者面临的又一个新课题。《平衡计分卡》保留了传统以财务衡量绩效的观念，重视顾客、内部流程及学习成长等非财务指标，将组织策略贯穿于组织运作，提升医院竞争力，追求医疗品质与经营管理的平衡发展。�【中图分类号】R156.3【文献标识码】B【文章编号】1005-0515(2011)12-0385-021背景�绩效管理是现代管理的核心职能之一。它既是一个计划、实施、检查、调整的循环管理过程本身的

2、要求;也能明确达到工作要求的标准;评价实际工作绩效;实施反馈、应用绩效评价等结果。�1.1本院平衡计分卡之导入与发展。8本院于2007年在赖志刚董事长的领导下，带领院科级中层干部，订出了本院的愿景、使命及企业价值观，根据绩效管理分成财务、顾客、内部及学习成长四个方面，并持续一年在全院大会组织学习，同时，每月定期召开院周会，以平衡计分卡的模式逐步推进，每一个季度召开战略研讨会，除检讨查执行绩效及未达成目标的原因，也配合预算编列，提出下年度策略目标与计划。�1.1.1平衡计分卡的推动即将迈入第四年。第一年重点为取得全院的支持，公开对全体员工进行教育培训让员工了解医院的经营理

3、念，共同为追求医院可持续发展努力。�1.1.2第二年重点为检查前年度计划成效，为使院内重要指标可及时检测，开始规划长期目标。�1.1.3第三年重点除持续检查前年度计划成效外，也将策略衡量指标转变为常规业务检测指标，并要求以平衡计分卡架构提出年度计划与预算，进一步推进院科级制度，将院级层面推向科级层面。�1.1.4第四年除持续前三年发展重点，更将本架构导入新医院及分院管理，并增加社会承诺构面，以完成本院的使命与愿景。�有好的�部流程才能提供有品种的服务；有满意的顾客才能有稳定财源作为医院组织发展所需资源。但好的内部流程，需要有乐于服务且有好创意的员工，故学习成长构面是管理

4、文化是否能与组织代代传承的重要关键。�1.2以平衡计分卡为构架发展只本院使命、愿景、企业价值观与各构面策略目标。�1.2.1本院使命：为骨与软组织健康服务�81.2.2本院愿景：让受骨与软组织疾患影响的人士，以最小的付出重新获得健康生活。�1.2.3本院企业价值观：为客户解决问题，倡导“我为人人，人人为我”的企业团队协作精神。�1.2.4本院的目标：打造西部最大的三甲骨科医院！争做西部微创骨科第一！争做世界针刀医院第一！�2指标体系的选择�2.1指标选择：首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个考核角度；其次，结合历年考核指标，制定医院的长期

5、规划和年度计划，采用召开战略会讨论最后确立指标为主。�2.2修正指标：在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得客观的结果。�2.3指标的说明和评分标准：详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。�2.4完成科室平衡计分卡的制作：完成各个科室的平衡计分卡，包含“财务、客户、内部流程、学习与成长”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。�3结果�8实行平衡计分卡以来2007年全年较去年同期业务收入增长54.74

6、%，成本降低？%，平均住院日缩短了0.9天，病人平均住院费用增加了4.8%，实现了零医疗差错和医疗事故，病人投诉明显减少，满意度达到97%。BSC的实施，客观、公正地反映出了医院的经营状况，发现医院管理中存在的薄弱环节，针对性地改进管理措施，提高医院的绩效。�4讨论�4.1我院平衡计分卡的实施，从提高医院的医疗质量、运营效率到提高内部和外部的满意度，最后在促进医院学习和创新发展方面提出详细的目标和测量值，使用平衡计分卡来提高医院核心竞争力，进一步证明将BSC作为中心组织框架来进行沟通、战略执行，将人作为一种活的资源加以利用与开发，充分调动医务人员的积极性和主动性，引入竞

7、争机制，依靠人力资源管理来提高绩效，提高生产的价值和生产力是非常重要的。�4.2平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合。医院每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚医院的战略方向，有助于使每个人的工作更具有方向性，从而增强其工作，能力和效率。�4.3医院需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合医院自身特点的绩效指标，使目标设定更趋合理，形成规范的程序和标准量化的考评系统，强化医院的绩效管理，促进医院可持续发展。� 84.4平衡计分卡是医院绩效管理先进而有效的方法。它把医院的使命和战略转变为可衡量的目标和方法后，细化为若干指标，逐