中国银行a分行产品管理模式改进

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1、中国银行A分行产品管理模式改进9第2章中国银行A分行产品管理存在的问题在IT技术革新之后，中国银行A分行的产品管理工作受到了行内各级机构的空前重视，尤其是微观层面负责产品具体管理的分行业务部门，他们纷纷将产品创新和产品推广工作作为了2011年度工作的重中之重，但随之而来的矛盾和冲突也日益显现出来。本章对新旧产品管理模式转型过程中的冲突和矛盾加以详述，之后以这些冲突和矛盾产生为着眼点，对中国银行A分行现行的产品管理模式进行分析，查找产生这些冲突和矛盾的具体原因。2.1管理模式转型的衔接突变2.1.1微观层面管理模式转型的突变根据行内现行的管理工作流程，我们已经绘制了清晰明了的工作流程图1.

2、1，但在实行如图1.1的的产品管理工作流程之前，其实每个业务部门都有其归口管理产品的相应开发和管理流程，比如A部门管理的产品有一套流程a,，B部门管理的产品有一套流程b，以此类推。也就是说如果A分行有二十个部门，那么就会有二十套产品开发和管理流程，甚至于一个部门管理的不同产品还会有不同的开发和管理流程。为了规范产品管理工作流程，A分行曾于2007年对产品管理工作流程进行整合和规范，也就是形成了如图1.1所示的统一的产品管理工作流程。但是业务部门往往已经习惯了沿用多年的旧版产品管理工作流程，在新旧管理模式转变的过程中可谓是碰撞与冲突频发，也使微观产品管理层面的工作人员感到十分困惑。这主要体

3、现在以下几个方面：（1）旧版的产品管理工作流程虽然类别较多，不同的产品有不同的工作流程，但是每个流程的执行步骤和环节却是十分精简的，相比新流程较为繁琐的工作流程来看，旧版的工作流程可能只需一两个步骤就完成了，因此在实际工10作中，微观管理层面的工作人员在主观上就对新版工作流程存在一定的排斥心理，在执行上往往也是仍按照旧流程操作而忽略了新流程，造成了新流程执行难的工作现状。从新流程颁布之后财务部门开展的几次调查中也反映出微观管理层面的工作人员对新版流程的不适应，工作人员普遍感到新流程审批环节过多，尤其是在新产品开发环节中，需要经过产品具体管理部门的两次审批，还要经过业务发展委员会和行长的审

4、批，而在这几个大的审批流程之下，其实过还要经过很多个小环节的审核，比如说业务部门分管某产品的业务主管的审核，业务部门副总经理的审核，受控法律部门、风险管理部门、财务管理部门在开发意向的产生、产品设计、产品投产等环节的审核等等，而旧版流程中有大部分的产品是不需要如此多的审核和审批流程的，在流程流转的时间上是要大大短于新版流程的。因此产品微观管理工作人员为更多的节省产品开发流程，保证新产品的时效性往往会选择按照旧版流程开展工作而拒绝按照新版流程执行。（2）在新版流程中对有些流程环节的定位不清一直使微观管理层面的工作人员感到困惑。以新产品开发权限为例，在旧版工作流程中分行具体产品管理部门想要开

5、发一个新产品往往都要逐个向总行请示是否可以开办，得到总行的批复之后才能进行开发。在新流程中同样要求分行在进行产品开发时首先判别是否属于分行可以开发的权限之内，但是全行却没有给出统一明确的权限标准，比如在什么样的权限范围内可以进行新产品研发，因此当产品具体管理部门在遇到新产品开发的问题时就感到十分困惑，不知道到底本行的权限是什么，最终仍是要逐个向总行进行请示再进行研发，没有使工作效率和效果得到改善。（3）当前产品的具体管理是按部门归口划分的，而每个部门多比较注意自己所负责业务的发展变化，对产品可能给其他部门所带来的联动效益往往不会非常重视，或者说往往都是放在自身部门利益最大化的前提之下的，

6、因此这种产品可能在部门局域内看来是创造利润的，但很可能是导致其他部门业务亏损的，如果着眼点放在全行来看，这种产品在整体上也可能是亏损的，是不符合全行战略目标和长远发展的。而且各个部门对需要处理的事件又有不同的优先11顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照客户或者管理层所希望的时间完成，对产品管理的效率也会有很大影响。2.1.2宏观层面管理模式转型的衔接突变在新旧管理模式的衔接过程中，作为宏观监督管理部门，财务管理部的工作人员一样存在很多的困惑。（1）在银行产品中，尤其是在近些年的创新金融产品中，跨业务部门、跨机构的产品越来越多，也越来越受到各个金融同业的重

7、视，中国银行A分行也不例外。但是，在实际工作中，尤其是在旧版的工作流程中，对于跨部门联动创新产品的管理却是难上加难，往往哪个业务部门都不愿肩负起牵头负责的工作，因此为改变这种局面，在新的管理工作流程中规定跨部门创新的意向如果没有明确的负责业务部门，就要由财务管理部负责牵头开发，但这就使得作为监督管理部门的宏观产品管理角色在某些时候还要肩负起微观管理层面产品开发的职能，虽然解决了跨部门联动创新的牵头问题，却极易引起财务部门本身的角色混