中国电信集团公司财务共享服务

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1、中国电信集团公司财务共享服务第三章中国电信集团公司财务共享服务思路及进程3.1中国电信集团公司简介中国电信集团公司属于国有企业中特大型的通信企业，是包括固定电话、移动电话、互联网接入及应用和各类增值服务的综合信息提供商。在国内31个省设有省级分公司及各地市级分公司，执行总-分体制下的垂直化一体管理。控股"中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”并已实现在香港和纽约上市。同国内其他大型集团型企业一样，电信集团中存在多个层次的管理与协调关系，集团所属单位地域分布广泛；资金链条比较长；资产规模庞大；财务管

2、理工作质量受到客观限制；财务转型及创新迫在眉睫。集团公司提出财务转型思路，通过财务信息化建设的有力支撑，对财务组织架构进行调整，探索财务与会计职能分离，突出企业价值管理。3.2中国电信集团公司实施财务共享服务总体思路3.2.1中国电信集团公司财务共享服务实施意义在财务共享服务理念研究的大背景下，中国电信集团公司实施财务共享服务，是企业集团财务管理的重大变革，有其特殊的现实意义丨。一、与企业发展战略趋同。财务共享服务为企业财务核i集中管理的主要实现形式，顺应现代企业的发展方向，符合中国电信集团公司的长远发展战略。

3、二、与财务体制变革方向一致。通过实现财务职能与会计职能的分离，适应企业财务体系管理变革的要求。三、促进财务转型。通过信息化技术的有力支撑，将地市分公司的会计核算进行集中，使用统一的标准规范，在省级公司层面统一进行会计处理，为企业财务转型奠定前提基础。四、风险管控力度加强。改变原有分散的财务管理信息失真、监控困难、管理成本高的问题，资金集中管控力度增强，有效管控各类财务风险。3.2.2中国电信集团公司财务共享服务实施原则在中国电信集团公司财务共享服务实施过程中，需按公司整体工作部署方案，把握关键性原则：一、保证财

4、务管理体系的稳定性各省级公司财务部-地市分公司财务部-县公司财务管理体系保持不变，对各分公司的财务核算相关工作进行集中的同时保持各分公司业务流程的审批权限及审批流程不变。二、充分考虑财务职能的演进趋势对财务共享服务实施过程中，充分研究财务集中的先进理念，以促使财务共享服务实施对企业价值管理提升，财务风险控制等方面的引导作用。三、对财务风险加强控制通过会计核算相关工作的集中处理强化财务风险控制，不断优化现有流程体系。通过流程梳理及运行，及时解决风险问题，控制企业风险。四、以点到面的分步骤实施集团根据各省公司客观实

5、际情况，对省级公司财务共享服务实施进行分布安排，以点到面，先试点后推进，分布实施。3.2.3中国电信集团公司财务共享服务设计目标中国电信省级公司的财务共享服务屮心将国内外先进理念与本企业实际相结合，提出共享式集中的集中模式，探索财务与会汁职能的适当分离，強化财务管控和支撑前端的能力。主要出于以下内容的目标设计：一、财务转型目标：财务部门从核算型转向价值管理型。二、支撑运营目标：财务业务协同提升运营效率。三、规范运作目标：流程标准规范使用信息透明。四、强化服务目标：强化服务、加快响应关注满意度。五、防范风险目标：

6、确保信息真实及时、准确。3.2.4中国电信集团公司财务共享服务组织模式中国电信集团公司采用共享服务理念，着力提升财务基础管理水平，从组织结构、IT系统、流程再造、人员与服务等方面进行研究和实践，在财务职能转型上方面进行大力探索。一、企业内部机构。省级公司建立财务共享服务中心处于财务共享服务的基本模式阶段，作为企业的内部机构建立，主要原因是基于集团公司的一体化管理要求，变于集团公司充分发挥其监督和控制职能同时基于数据安全性的考虑。财务数据属于公司的秘密，以基本模式在企业中构建的财务共享服务中心，数据在企业内部流转

7、，对阻止信息泄露有良好效果。另外组建于企业内部的财务共享服务中心能充分根据其自身特点，有选择的吸取外界有益经验，具有更高的灵活性。二、实体式财务共享服务中心。中国电信集团公司财务共享服务组织模式为在各省级分公司内部建立实体式财务共享财务中心，实现区域共享服务。将标难化程度高的全将财务核算和资金支付工作进行集中处理，通过流程再选，最终给企业带来管理成本、同定资产成本、信息系统成本的降低。共享服务中心属于省级公司部年.位，在各省级公司的统一领导下，与财务部相互制约的同时各有侧重。省级公司财务共享服务中心基于管理控制

8、考虑，地点考虑选择为各省省会城市。三、省级公司财务共享服务中心定位。响应集团整体工作部署，省级财务共享服务中心设立可以根据各省级公司实际需要选择在两种模式中进行选择。(一）是按照作为省级公司本部内部室设计，可以作为公司财务部的内设机根据集团公司对省级公司财务共享服务中心建立模式的指导意见并考虑各省级公司的客观情况，集团内有9个省公司按照省公司二级部门管理，11个省公司财务共享服务中心属