中国第一汽车集团供应链管理优化研究

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1、中国第一汽车集团供应链管理优化研究第三章一汽公司供应链管理存在的问题及影响因素分析3.1一汽公司供应链采购管理3.1.1一汽公司供应链采购管理存在的问题一是缺乏长期的供应商关系管理。中国第一汽车集团公司日常的管理中并没有体现也没有注重供应商之间的关系管理，也不注重长久的供应和采购关系方面的管理，这样使供应商和采购主体之间的关系并不那么密切，不可分割。比方说当前中国第一汽车集团公司所生产的汽车产量方面呈下降趋势，某个零部件或原材料的供货商就不支持其供货系统或是不赞成其新产品的研发和投入。在传统的采购模式下，主机厂同供应商经过治谈后，要下达采购定单，供应商要把主机厂的采购定单转变为生产

2、计划，安排生产。在这个过程中，主机厂要不断跟踪甚至监督供应商的生产，供方在产品生产后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发货到需方，主机厂在接到货物后，还要进行一次检验，然后入原材料或配套件库，当生产需用时，再发料到生产部门。二是一个零部件的样板有许多家制造商抢购。这样对多家制造商去订购一种零部件不利于零部件企业自身的长远发展，零部件生产商布局比较零散且技术十分落后是我国汽车零部件业特点的集中体现。一个显著的成因应该是由我国国内所特有的采购零部件的形式所造成的。中国第一汽车集团公司的采购方式一般是从一汽集团公司内部分子公司进行采购或是就近采购，而且有时还对相同的零部件采取多家

3、供应商竞争的方式进行采购。用这种分开采购的形式去激励几家或者众多零部件供应商的竞争关系。这样的采购方式导致零部件供应商的市场竞争力停滞不前，因为每个零部件制造商的制造流程与形式均不同，都无法实现经济规模化而导致成本增加。一旦其制造规模太过于狭窄，没有办法增加太多的资金去研发和生产利用，其研究试用的能力很明显就没办法提高上去。三是落后的体制和制度影响采购的效率。中国第一汽车集团公司目前的管理制度和形成的体制机制阻碍了采购零部件的效率。中国第一汽车集团公司总部的某些零部件的供应商是来源于中国第一汽车集团公司总部管辖下的分子公司，不管零部件的供货的质量与效率是怎样的，作为总部的中国第一汽

4、车集团公司都无法去改变或是去选择。与此同时，中国第一汽车集团公司的资金是由总部管辖的，供应商是否能够得到款项，这些都是总部的财务所掌控的，因此就阻碍了中国第一汽车集团公司的采购管理的运行效率。中国第一汽车集团公司的采购员工的人文素质和知识素养还有待提升，人口的逐步老龄化，都无法适应全球逐步更新的采购管理模式[30]。3.1.2影响一汽公司供应链采购管理的因素采购管理（ProcurementManagement）是计划下达、采购订单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活

5、动执行过程的科学管理。影响一汽公司供应链采购管理的因素包括：第一是供应链的可信性，指在特定的时间段内，供应链中的节点企业提前或者按时上交的订单的数量和它相同时期的所有订单的数量的一个比；第二是供应链的可靠性，指在特定的时间段内，供应链管理方面能够实时的反映消费者订货数量的比例。供应链的可信性体现了供应链整体的提前或者是准时上交货物的一种能力，这个指标的数值越高，说明供应链的链条整体就越可信，供应正点率，供应正点率通过缺货率、供应比例、准时交货率来衡量整个供应链对于产品的供应能力。供应链的可靠性体现了供应链整体兑现其承诺的一种能力，这个指标的数值越大，说明了供应链整体具有的可靠性就越

6、强。3.2一汽公司供应链生产管理3.2.1一汽公司供应链生产管理存在的问题处于供应链系统优化管理条件下的产品制造商的生产流程和以往的生产模式存在着显著的区别，这是由于处于供应链管理理论的指导下，和节点企业联盟的企业将它们所具有的物流、资金流和信息流进行有效地整合，从而能够拓展企业的产品制造源泉。现在，中国第一汽车集团公司的生产规划和运营部主管制定产品的生产规划、产品订单跟踪的兑现状况。实践证明，中国第一汽车集团公司供应链的生产管理过程有以下不足有待改正：一是确定生产时没有考虑到上下游企业的利益。中国第一汽车集团公司在决定其生产产品的数量、流程和规模并不是以供应链管理的理念来指导生产

7、过程的，从来不顾及供应链上下游节点企业的相关利益和供应链系统的总体绩效。一汽公司并没有基于供应链生产管理等方面的指导思想和企业文化，比如说汽车产品交付的比率以及汽车产品的库存规划与容量等指标。诸如此类的指标同时要兼顾上游供应商和下游终端消费者，对于零部件的供应商来说，下游企业的生产管理是对其发出采购的信号，是它们对其产品销售的最终预测。对于商品和服务的对象消费者来说，上游企业的生产管理包括了消费者对其生产的需求。二是生产的方法与工具存在缺陷，没有借助相关软件系统实施。