变革管理与crm在中国

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1、变革管理与CRM在中国

2、第1内容加载中...lunpson,中国的国情不同！”让我们看看是否真的那么不同。在中国，人们认为CRM就等同于软件。让我通过自己的故事来证明两者之间的区别吧。CRM=软件一天，我在上海遇到一位先生，他是一家著名国际ERP软件公司大中华地区的总裁。由于第一次见面，因此我们相互握手并交换了名片。仔细阅读我的名片之后，他问到，“GreaterChinaCRM,你和Siebel,SalesLogix做着相似的事情吗？”“不”,我回答说，“我们通过门户网站，培训和方法论提供世界一流的CRM知识，我们完全是中立于供应商的”。他脱口而出，“哦，我

3、明白了，你们是只说不做的人！”他说这话并不带有任何恶意，但是却反映了一个在中国大陆根深蒂固的观念：CRM=软件。实施CRM的步骤实施CRM的恰当顺序是什么？确定CRM“策略”和目标，而后为“人”提供恰当程度的心态改造和技术训练。在这之后，围绕“策略”和“人”设计内部和外部流程。最后，就到了最简单的一部分（相比先前三个步骤来说）——技术。围绕着“策略”，“人”和“流程”选择你的软件/平台/技术。在现实生活中，实际的实施步骤又是什么呢？只要将恰当的顺序倒转过来就是了，如在一开始先购买软件，选择运行平台，然后围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训，使他们熟悉界面

4、和软件的使用方法，最后，思考一下之所以实施CRM的原因并制定策略。这一系列步骤不是明显有问题吗？但在现实情况中却常常发生。为什么实施CRM要求变革管理如果CRM=软件，CRM的实施始于并围绕于软件，那么将不需要什么转变。然而，我们都知道（或者说应该知道）CRM并不等同于软件，而且CRM的实施也不应始于软件。CRM的关键是“以客户为中心”。为了实现这一点，我们必须促成一系列的文化，组织转变，包括流程，人等等.,这就是为什么我们需要变革管理。为什么CRM的实施会有70%的失败率？我们正面临着的并被西方实施结果所证明的是70%的实施失败率。我想，这种情况在中国也不

5、会有太大的改观。我不得不警告你，如果你是公司里负责实施CRM的人，那么你所担负的任务的失败率将会相当之高。为什么会是70%，为什么会有这么高的失败率？有两个关键因素：1.以为CRM=软件；而且2.企业从软件开始着手实施CRM。如果CRM等同于软件，并且我们围绕软件建立CRM，那么就变成了以软件为中心而不是以客户为中心。这样就根本不需要变革管理。没有改变，就没有获得(NoChange,NoGain)“没有改变，就不会有获得”，这个观点不难理解。由于成功实施CRM需要进行相当的调整，因此在变革过程中这种改变是很自然的事。没有改变，就没有收获。然而，为什么我们都发

6、现改变是件很困难的事呢？因为我们缺少了点东西…“痛苦”(PAIN)如果对于变化来说只有“收获”而没有“痛苦”，那么我们都会这么做的。正是“痛苦”阻止了我们进行改革。因此，“没有变化就没有痛苦，而没有痛苦就没有收获”。(“NoChange,NoPain,NoPain,NoGain”.)改革带来了哪些“阵痛”？那么，改革带来了哪些“阵痛”呢？我可以告诉你，改革将会十分痛苦，不止在中国，在全世界都是这样。你将要拿你的事业，经济回报，现状来冒险，还要拿你和联盟者，同事，下属的关系来冒险，所有这些都会在过渡期内经受考验（例如短期的混乱和企业重构会影响企业的效益，但这些

7、都是为中长期的赢利（可能）而做的）。你还想改革吗？ROI这将取决于ROI（投资回报）。投资回报来自哪里？ROI=利润?成本+由于不寻求改革而产生的机会成本利润：来自于向“以客户为中心”的转变，例如收入，赢利率，客户满意度和忠诚度的增加等等。成本：实施成本，例如获得软件许可，进行咨询，系统集成和培训费用，管理&劳动力成本，以及所有以上提到“痛苦”。如你不进行改革所导致的结果什么是机会成本——收入下降，客户流失，市场份额和客户量的萎缩，竞争力减弱等等。改革与否是你的选择——你的决定。中国真的如此特殊吗？在本文的开头提出了一个问题——“中国真的如此特殊以至于西方的

8、CRM&变革管理在这儿都行不通？”是的，中国的确与众不同。中国有她自己的文化，语言，政治体系，巨大的人口（13亿），较低的互联网普及率（大约有5千万用户——占总人口的4%），与世界上的其它市场相比，在中国要获得新客户比较容易，还有就是尚未成熟的信用体系。然而，这对于其它国家也一样。“印度，泰国和日本各不相同”，每个地方都不相同。然而这些国家与西方国家总是存在着某些相似或者共同之处。我们天生就抗拒改变：抵抗来自害怕。害怕的源头分两种，一个是“理性的”而另外一个是“感性的”。感情上害怕转变是主要的…..这是人的天性。urphy定律“任何事情如果是有可能错的，它就

9、会错；就算是不可能错的，也会错。”我并不是说中国人一