企业变革与实施crm的“人”

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1、企业变革与实施CRM的“人”

2、第11、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展；2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整；3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施；4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性；5、其他情况；　　企业实施CRM的动机不一样，造成对企业变革的反应也不一样。　　我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。　　而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施CRM系统，企业可以借此契机，进行企业的组

3、织、流程的变革和调整，把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。　　对于其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这一切，都源于企业的“人”的因素。企业的角色　　调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素：“人”的分类。　　对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多，需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。　　企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。　　对于准备或者正在实施CRM的企业，我们可

4、以简单的分为几类角色：老总、项目经理、中层、基层；每一角色都有不同的状态：1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥2、中层：消极、积极（某种原因）、恐惧、繁忙3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔　　从以上的简单分类我们就可以看出，CRM实施并不是象某些厂商所宣传的安装＋培训的快速法就可以OK的，作为一项涉及企业变革的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑“人”的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。高级管理层的支持　　CR

5、M实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。1、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；2、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通；3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它

6、们和项目过程、状态和公开条款有关；　　在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要太多的动员，员工自然会随风而动；而老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。项目组织问题　　项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。　　如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户（如核心最终用户、临时

7、最终用户和间接受项目影响的最终用户）、IS组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性），以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。　　明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。　　企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。　　取决于项目的复杂性和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想从中获得收益。　　任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和操作手册，使任

8、何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。　　在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法，项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。　　我们可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。　　国内的很多CRM实施和企业变革项目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理的重要