看华侨城的模式练成

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1、看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是：“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”　　很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。　　其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。　　用三年“关停并转”看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是：“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”　　很多

2、人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。　　其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。　　用三年“关停并转”看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是：“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”　　很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。　

3、　其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。　　用三年“关停并转”看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是：“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”　　很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。　　其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。　　用三年“关停并转”　　“我刚到华侨城后的两年，19

4、94、1995年，属于发懵阶段，不知道怎么去搞企业。”回忆这一段华侨城创业史时，华侨城集团董事长兼总裁任克雷曾很坦然地说。　　成立于1985年的华侨城集团公司，其雏形不过是规划中的一片4.8平方公里面积的开发区，背山面海。华侨城由几家作坊式的“三来一补”企业（注：指从事来料加工、来样定做、来件装配和补偿贸易的企业）起家。当时，华侨城最大的资源，就是改革开放政策以及创业者的激情。　　1993年，任克雷上任时，华侨城和大多数国有企业没有什么两样。　　华侨城有110多家下属企业，涉及的业务五花八门，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、照相机等30多个行业。同时，和邻近的蛇口开发区一样，作为华侨城开发区的

5、管理者，华侨城集团既要负责商业开发、招商引资，还肩负着区域内行政管理的职责，职员也都是公务员待遇。　　其实，不仅是华侨城，上世纪90年代初的国有企业已经积累了一系列顽疾，一方面是国有企业无序扩张，另一方面是监管政策的反复。找出路，成为很多国有企业经营者面临的问题。找到的，最后活了下来；没有找到的，就带着遗憾走入历史。　　如何转型，成为当时华侨城最为重要的难题。　　作为经济开发区，在当时的招商引资主流思维下，上级领导也希望华侨城多引进像康佳这样的工业企业，或者吸引大项目进入。但华侨城地处深圳市中心，再像蛇口开发区那样炸山修路、建设港口和工业园，并不现实。华侨城自己也设计了很多出路，想到了搞集装箱

6、、搞汽车发动机、搞快餐的纸包装盒等多种思路，白费了很多工夫。　　两年之后，任克雷才终于体会到，与其再吸引几个类似康佳这样的企业，不如把康佳本身搞成两三个大企业。为什么不能把旅游本身捏合在一起上市做大呢?“那时候才开始有感觉，知道应该怎么做了。”　　毕业于北京大学经济系的任克雷，曾在1983年出任国家经委政策研究室副处长，1984年开始任研究室副主任兼国家经委青年经济研究小组组长。擅长战略规划的任克雷，随即组织了一个工作组，对110个企业全面摸底。　　摸底的结果显示，分布在20多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润贡献却只占百分之十几，另外百分之七八十的收入主要来自电子、旅游和地产三个

7、行业。　　基于这次调研，其后的1995年至1997年，华侨城用三年时间大刀阔斧地施行“关停并转”。等到国资委成立要求当时主辅不分的央企搞好主业时，华侨城集团已经将优势资源都集中在了这三个行业。　　华侨城使三项主业达到了最佳配比——电子及配套包装产品制造集中大部分收入，确保充足的现金流；旅游、地产则贡献了大部分利润，保证企业收益。　　曾经“自己做公园，让别人做地产”　　在三项主业中，以“旅游+地产”