看华侨城的模式练成

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1、看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企,华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是:“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”  很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华,住过华侨城地产、华侨城酒店,参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。  其实,从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业,把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。  用三年“关停并转”看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企,华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是:“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”  很多

2、人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华,住过华侨城地产、华侨城酒店,参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。  其实,从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业,把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。  用三年“关停并转”看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企,华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是:“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”  很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华,住过华侨城地产、华侨城酒店,参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。 

3、 其实,从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业,把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。  用三年“关停并转”看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企,华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是:“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”  很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华,住过华侨城地产、华侨城酒店,参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。  其实,从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业,把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。  用三年“关停并转”  “我刚到华侨城后的两年,19

4、94、1995年,属于发懵阶段,不知道怎么去搞企业。”回忆这一段华侨城创业史时,华侨城集团董事长兼总裁任克雷曾很坦然地说。  成立于1985年的华侨城集团公司,其雏形不过是规划中的一片4.8平方公里面积的开发区,背山面海。华侨城由几家作坊式的“三来一补”企业(注:指从事来料加工、来样定做、来件装配和补偿贸易的企业)起家。当时,华侨城最大的资源,就是改革开放政策以及创业者的激情。  1993年,任克雷上任时,华侨城和大多数国有企业没有什么两样。  华侨城有110多家下属企业,涉及的业务五花八门,涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、照相机等30多个行业。同时,和邻近的蛇口开发区一样,作为华侨城开发区的

5、管理者,华侨城集团既要负责商业开发、招商引资,还肩负着区域内行政管理的职责,职员也都是公务员待遇。  其实,不仅是华侨城,上世纪90年代初的国有企业已经积累了一系列顽疾,一方面是国有企业无序扩张,另一方面是监管政策的反复。找出路,成为很多国有企业经营者面临的问题。找到的,最后活了下来;没有找到的,就带着遗憾走入历史。  如何转型,成为当时华侨城最为重要的难题。  作为经济开发区,在当时的招商引资主流思维下,上级领导也希望华侨城多引进像康佳这样的工业企业,或者吸引大项目进入。但华侨城地处深圳市中心,再像蛇口开发区那样炸山修路、建设港口和工业园,并不现实。华侨城自己也设计了很多出路,想到了搞集装箱

6、、搞汽车发动机、搞快餐的纸包装盒等多种思路,白费了很多工夫。  两年之后,任克雷才终于体会到,与其再吸引几个类似康佳这样的企业,不如把康佳本身搞成两三个大企业。为什么不能把旅游本身捏合在一起上市做大呢?“那时候才开始有感觉,知道应该怎么做了。”  毕业于北京大学经济系的任克雷,曾在1983年出任国家经委政策研究室副处长,1984年开始任研究室副主任兼国家经委青年经济研究小组组长。擅长战略规划的任克雷,随即组织了一个工作组,对110个企业全面摸底。  摸底的结果显示,分布在20多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成,利润贡献却只占百分之十几,另外百分之七八十的收入主要来自电子、旅游和地产三个

7、行业。  基于这次调研,其后的1995年至1997年,华侨城用三年时间大刀阔斧地施行“关停并转”。等到国资委成立要求当时主辅不分的央企搞好主业时,华侨城集团已经将优势资源都集中在了这三个行业。  华侨城使三项主业达到了最佳配比——电子及配套包装产品制造集中大部分收入,确保充足的现金流;旅游、地产则贡献了大部分利润,保证企业收益。  曾经“自己做公园,让别人做地产”  在三项主业中,以“旅游+地产”

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