中国铝业兰州分公司库存管理优化

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1、中国铝业兰州分公司库存管理优化三、中国铝业兰州分公司库存管理现状及存在的问题(一)公司基本情况、公司简介中国铝业兰州分公司，其前身是兰州铝厂，始建于1958年，是国家“二五”期间在祖国大西北建设的第一家电解铝厂，1999年改制为兰州铝业股份有限公司，2004年，通过资产重组，成为中国铝业股份有限公司的控股子公司，2007年，实施股权分置改革，换股吸收合并，成为在纽约、香港、上海三地上市的中国铝业股份有限公司的分公司。中国铝业兰州分公司主导产品为重熔用铝锭、电工用铝锭、稀土铝合金锭、ZLD铸造铝合金锭、铝合金扁铸锭及圆铸锭、铝铸轧卷、预焙阳极炭块、电力。目前

2、综合生产能力达到50万吨以上，发电设计能力60亿度。2、公司组织结构公司实行的是简单的直线职能制的组织结构(图3)，总共由22个部门组成。其中物资配送中心下属综合办公室、机运车间、仓储车间。3、公司发展状况中国铝业兰州分公司在近10年的生产经营持续发展中，随着技术装备水平的提高和生产管理水平的提高，经济效益也不断提升。但从现代企业管理角度上来看，公司对库存管理工作重视不够，还存在许多需要改善的地方。自2008年9月开始，随着全球金融危机的逐渐蔓延，公司主要产品重熔用铝锭在国内市场价格不断下降(价格趋势见图4)，公司近10年来月利润首次出现亏损。为了应对当前

3、严峻的市场形势，在竞争中求生存，全公司开展了“挖潜增效、控亏增盈”活动，因此在这种情况下，进一步加强库存控制和物料管理就成为了当务之急。(二)公司物资配送中心管理现状、物资配送中心简介2007年4月，根据中国铝业股份有限公司关于分公司物资采购与管理分离的原则，为了进一步加强分公司内部物流管理，提升内部物流管理在分公司整体发展战略中的重要性，中国铝业兰州分公司设立了物资配送中心，原隶属于分公司供应部管理的机运科、仓储科划归物资配送中心管理，人员也全部归口物资配送中心管理。物资配送中心正式成立于2007年4月28日，主要承担分公司原燃料、辅助材料需求计划编制、

4、验收、仓储、配送、废旧物资回收以及产成品的储运等管理工作和业务运作。中心设主任、书记各一名。共设科级部门3个，分别是:综合办公室、机运车间、仓储车间。综合办公室承担中心办公室管理职能。(三)公司库存管理中存在的主要问题、物资配送中心权责不明确物资配送中心在中国铝业兰州分公司负责原燃料、辅助材料和产成品的管理，是分公司供应体系的一个重要组成部分。进入中国铝业股份有限公司后，分公司处于高速发展阶段，而且分公司从独立法人转换成了一个大的生产中心，管理层将工作重心放在如何“扩大产品产能，提高产品质量”上，没有重视科学的库存管理对公司降低库存总成本，提高服务水平和公

5、司竟争力，增大市场占有率等方所起的重要作用，对物资配送中心的工作重视和支持力度不够，物资配送中心的权责未得到全面、明确的界定，工作得不到各部门的理解和配合，员工积极性和主观能动性受到打击，造成物资配送中心在管理中存在着权责不清，工作不主动、交接环节延误影响时限、配送服务质量不高，信急预告和反馈没有或不及时等问题。目前分公司虽然成立了物资配送中心主要承担各种物料的仓储、发运等职能，但在分公司内部任然存在其他部门具有相似的职能，公司存在多库存问题，例如备品备件的需求计划制定、采购及仓储由装备能源部负责，汽车备件需求计划制定、采购及仓储由运输公司负责，消防器材需

6、求计划制定、仓储由保卫部负责，劳保用品的仓储由安全环保部负责，造成分公司物料管理比较混乱，不能有效进行库存控制。另外一种情况是二级库存问题，比如在分公司主要生产单位电解一厂、电解二厂、炭素厂均设有二级仓库，并由本单位管理，这些单位在长时间的生产经营过程中，存在以领代耗的情况发生，而且在需求的报送上，不认真审核，造成二级库存越来越大，甚至一些已经淘汰掉的设备的零部件还在仓库中存放。以上两种情况一方面造成了实际库存量大于账面库存，库存成本高，另一方面造成了分公司内部物料管理混乱，权责不清，造成大量浪费。物资配送中心对原材料的供应商服务水平以及供应商提前期等数据

7、不清楚，难以制定合理的安全库存量、再定货点等库存管理参数，也未能对库存物料进行分类管理。在制定原辅材料需求计划时，物资配送中心计划员通常也只是向保管员了解大宗原材料的库存数据，绝大多数的材料库存信息并没有掌握，而只是依据各分厂提供的材料计划制定需求计划，这导致中国铝业兰州分公司的库存成本较高，服务水平较低，物资配送中心员工的工作能力也因此受到质疑。由上可知，物资配送中心实质上还只是个物料的保管和配送中心，却承担着保证生产顺利进行，销售订单按时完成，降低物流成本和提高服务水平等职责，职权和职责不匹配，严重妨碍了物资配送中心管理工作的进行。2、物资配送中心组织

8、机构设置不合理依据现代企业组织机构设置理论，管理者在进行组织结构设