拨开云雾探潜才打造潜能评估的科学方案

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1、拨开云雾探潜才打造潜能评估的科学方案高潜人才的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点。：北森（Beisen），版权归北森一体化人才管理云平台所有科学的继任发展计划（SuccessionPlanning），是指通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留企业内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，形成持续而稳定的人才供应链，以确保企业随时有一支优秀的后备人才梯队，应对当下和未来的业务需求和挑战。其中，高潜人才（Highpotentials）的识别是继任发展计划中重要的一环，也

2、是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。然而，一项国外调查显示（DDI，2011），大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是

3、有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获得更大发展。然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误的识别人了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效的发挥资源的优势。而这些失败多是起源于于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，为组织发展有直接而重要的贡

4、献作用。然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：1.梦想家（EngagedDreamers）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。倘若在尚未培养其能力之前，就贸然将其纳入储备人才培养和发展的序列，其失败的机率会相当高。2.无意明星（UnengagedStars）：这类员工有工作能力、也有高度热情，但是对公司或组织没信心，也不相信这个工作能符合其个人利益或需求。调查显示，这类员工在下一阶段成功的可能性仅有13％。3.无志千里马（MisalignedStars）：由于缺乏工作动力，也没有雄心追求下一阶段的工作表现，即

5、使有优秀的工作才能，对组织也相当有信心和承担，但在下一阶段成功的可能性约有44％。面对这三类高绩效员工，倘若组织没有采用有针对性的培养方式，贸然将其纳入到高潜人才储备序列中，极有可能为人才和组织的发展均带来损失。可见，高潜人才显然是不能“以绩效论英雄”，他们身上具备着可以称之为领导者的天赋，或者称之为潜能的重要素质，如何有效地评估潜能，是企业在识别高潜人才中的重中之重，也是大部分组织所面临的难点。概念清晰：潜能与潜能评估模型在明晰潜能的概念之前，我们需要明白：人才在领导通道上的发展是逐步、逐一层级，一线领导者不可能一蹴而就发展成为集团的高层领导。我们进行继任发展计划，正是为

6、了针对不同领导层级，储备有竞争力、最有价值的高潜人才，打造出适宜于企业和组织的后备人才梯队。而潜能评估，也正是为了判断人才胜任下一个层级的领导角色的可能性、可否进入特定层级的人才储备池的重要参考之一。故而，我们将潜能界定为“一种内在的素质特点，指未来胜任更高级别领导角色的可能性”，同时还需要强调的是潜能评估，仍需要从组织的领导梯队入手，这可以帮助我们制定出适用于各个领导层级的人才储备入选标准（包括潜能标准）。以五级领导梯队模型，其形成的人才池序列如图1所示，通过人才池序列的模式企业可以很好地盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的培养。对于不少企业来说，潜能至今就

7、犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么；怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。为此，我们通过大量的研究调研、业务访谈和问卷调查，试图构建了潜能的评估模型，将抽象化的潜能具象化为不同素质成分，认为在针对各个层级的潜能入选标准均需包括策略机敏性，学习灵敏性，情感成熟度和领导意愿四大方面，不过不同层级对各个方面所要求的程度有所不同，从而帮助企业更好地理解和操作潜能以及其评估。1.策略机敏性：在复杂情境中，能够将模糊的信息有机联系在一起进行全局判断