abc电力公司全面预算管理的困境

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1、ABC电力公司全面预算管理的困境ABC的环境变化1997年国家决定撤销电力部，设立国家电力局。此举是电力行业具有里程碑性质的事件，实现了电力行业的政企分开。2002年，为了“打破垄断，引入竞争，提高效率，优化资源配置”，国家推出新的电力体制改革方案，即按照厂X分开的原则分拆重组国家电力公司。分拆重组后的格局是：组建五大发电集团——华能集团、华电集团、龙源集团、电力投资集团和大唐集团，两大电X公司——国家电X公司和南方电X公司，四个附属企业——中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司；同时成立国家电监会，负责电力行业的

2、宏观调控。其结果，在整个电力行业中，发电、输电、供电、用户整个价值链条上的各个经营实体之间的相互关系发生了重大变化，即由原来一个大家庭中的兄弟姐妹关系变成了一个家庭与另一个家庭的关系。这种变化直接影响到电力行业内各公司的运营模式和发展目标。根据2002年的改革方案，国家电X公司负责组建华北（含山东）、东北（含内蒙古东部）、西北、华东（含福建）和华中（含重庆、四川）5个区域电X有限责任（或股份有限）公司，并代管西藏电力企业。ABC电力公司，简称ABC，其前身是省级供电局，上级主管单位是国家电X公司下属的某区域全资电X有限责任公司（简称甲公司）。2003年以前，该供电局作为甲

3、公司的一个分公司，完全按照计划经济模式运营，被当作一个“大车间”，在财务管理上实行“收支两条线”，即电费收入全部上缴，成本费用由上级拨付，基本建设、更新改造等电X建设任务统一由上级安排并组织实施。与此相适应，供电局内部实行集权式管理，核心业务集中在生产技术部，由生产技术部给各地供电分局下达生产任务，各供电分局据此进行业务扩展、线路检修、用电检查及电费收缴等工作。其他管理部门，除党政工团组织外，其应有的职能都被弱化，如财务部门只负责记账、算账和报账。说到底，供电局仍属于“半车间、半行政”性质，并未按企业化模式运作。为了充分调动员工的积极性，提高经营效益和服务质量，国家电X公

4、司于2003年底继续深化改革，进行建制调整。这就是将区域电X有限责任公司所属的供电局改为按“一级法人，授权经营”的方式运营，并分别更名为“某某电力公司”，其负责人享受省X公司级别待遇。ABC正是由此而生。区域电X有限责任公司只保留管理职能，电X资产的所有经营权下放给ABC这样的电力公司。各电力公司统一从区域电X有限责任公司的供电关口购买电力电量，按照国家批准的分类销售电价在本地区组织销售。各电力公司独立核算、自负盈亏，并按规定上缴电X管理费、技术开发费及投资收益，资产折旧自提自用、财务费用自己负担，但各电力公司的利润要由上级区域电X有限责任公司负责汇总并合并缴纳所得税后进

5、行分配。建制调整之后，像ABC这样的电力公司已经由过去的成本中心变为投资中心，这对于已经习惯了行政管理式模式的干部职工来说，无疑是一个巨大的挑战。ABC内部改革随着建制调整，ABC也配备了新的领导班子。新领导班子做的第一件事就是按照现代管理的要求对总部管理部门进行大刀阔斧的改革，精简了大批人员，竞聘了一大批年纪轻、学历高、魄力大的中层干部。最有意思的是，各部门副职几乎无一例外地都是近年刚毕业或即将毕业的名校MBA（都是公司历年选送的而不是“空降兵”），其中一些关键部门如计划部、财务部的下属各科室负责人也都是MBA毕业生。这批年轻的中层干部怀着极大的热情去实践就读MBA期间

6、学到的管理理论。竞聘上岗之后动作很快，第一件事就是对组织结构进行调整，推出新的经营管理模式，彻底改变了原有管理体制。第二件事就是重造管理机制和业务流程。总部按照权责相匹配的原则，对二级单位大幅度放权并强化管理责任；与原来决策权集中在总部相比，现在决策者所处的组织层级明显向市场一线转移，二级单位拥有了更大的决策权；在财务控制方面，开始推行全面预算管理制度；在业务流程方面，根据新的组织结构和管理体系，重新优化原来的业务流程。第三件事就是引入客户导向的服务理念。力求公司上下树立最大限度满足客户需求，提高客户满意度，加快对客户需要的反应速度的服务理念。ABC内部改革具体内容包括：

7、•分层次管理。成立输电、变电、电缆、调度及修试等5家专业公司，负责220KV及以上电X的建设和管理；110KV及以下电X的建设和管理则归各直属供电公司；•分权化管理。按“属地化”原则，将电X资产经营管理按行政区域下放给各二级单位，公司总部各职能部室仅保留管理职能；•突出利润指标。各二级单位，不论是直属供电公司、直属生产单位（即五家专业化公司）还是其他单位如党校、客户服务中心等，全部按模拟利润中心方式运行，全收入全成本考核。•改变考核方式。各二级单位的工效挂钩方式一是采用工资总额（