信息化使龙涤实现了管理创新

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1、信息化使龙涤实现了管理创新

2、第1....lunwen1.黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成分、多元投资主体的20余家企业组成，是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的纺织行业龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户重点企业之一。近年来，尽管国内纺织化纤行业举步艰难，但我们仍然不断地创造出企业生产经营的佳绩。生产能力由建厂初期的1.6万吨涤纶短纤维发展到现在聚酯熔体16万吨，涤纶短纤维8.4万吨，涤纶长丝3.8万吨。“九五”期间，工业总

3、产值和利税平均分别以41.2%和31.8%的速度增长，2000年实现工业总产值24.3亿元，利税1.5亿元，创公司组建以来历史最好水平。企业信息化时不我待　　虽然多年来，龙涤集团在国内同行业中具有一定的竞争实力，但是在管理决策等方面，仍存在管理模式陈旧、管理粗放、缺乏科学决策手段等问题，因而大大制约了企业发展，与国内外先进企业存在较大的差距。面对企业的实际情况和存在的问题，集团公司领导班子对如何解决好这些问题，进行了认真讨论，并取得了共识，一致认为，必须通过企业信息化建设，对企业目前的管理模式和管理手段，

4、进行转换和提升，从而实现企业的管理创新。　　在1997年职代会上，总经理赵瑞民同志正式提出“用信息化提升管理现代化”，“实施企业信息化建设工程”。为此，我们专门组织了人力，对省内外实施信息化成效显著的企业进行了认真的调研和考察，总结他们成功的经验和做法，结合公司实际情况，对如何实施好企业信息化工程，提出了“三个定位的指导思想。　　1、系统目标定位。即：运用先进的管理理念和模式，改造、提升落后的管理模式，对企业进行业务流程重组，由“职能管理”变为“物流管理”，实现面向客户的内外集成化的管理；运用先进的信息技

5、术，实现企业的物流、资金流、信息流的整合。从而达到提高管理决策水平，降低成本，提高效益的经营目标。2、“企业信息化建设工程”定位：此工程既是一个重大的技术工程，又是一个复杂的管理工程，也是一个技术人员、经营专家和管理人员三位一体、共同参与的系统工程。3、“一把手工程”定位：企业信息化建设成败在于决心，尤其是一把手的决心。董事长、总经理赵瑞民同志明确表态：“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的我们就要成功。哪个部门、哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”公司领导义无反顾的决心，保证了工程的

6、顺利推进。1999年8月，投资600万元的一期工程开始启动。信息化从机制创新入手　　企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极吸收和研究先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴其成功管理实践，才能实现管理创新和管理革命。我们经过认真调研分析，最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，与中国汉普咨询公司合作，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化

7、运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。　　1、一个“扁平化”和五个“统一”　　“扁平化”的结构：即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5-7个管理层次减少到现在的2-3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，也兼了主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的合并，实现了决策层和执行层直线挂接。同时按着“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。　　统一的采购：在计算机网络支持下，取消了集团公司十几

8、个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优化到10人。　　统一的财务管理：取消了公司内所属单位的独立的财务和各生产厂的二级财务，按着ORACLE软件的功能，实行了多用户、多账套的财务管理。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率大大提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。　　统一的仓储管理：取消各生产厂及相应公司的二级库和三

9、级库，将采购与仓储管理分开，采购与仓储形成了制约关系。在信息技术的支持下，解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配。保管人员由35人减到18人。　　统一的质量检验检测：公司组建了检测中心，将原属于各生产厂的产品及进货检测检验的职能划归检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测与监控。检测检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员，并分头进行指标分析和质量控制。体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则，人员又分