透视企业经营决策

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1、透视企业经营决策

2、第1内容加载中...　　长期以来，企业的决策主要是由政府主管部门说了算。某个项目该不该上，某一笔钱该不该花，不是厂长当家，而是局长做主。结果，大量投资打水漂，不是厂长无知，而是局长胡来。　　为什么企业的事情由局长说了算呢因为局长的官比厂长大，或者，因为局长是国有资产所有者代表，局长与厂长之间，是所有者与经营者的关系，经营者当然要听所有者的。　　近几年，企业改制后，由于股权比较分散，局长已经说不上话了。这些企业的大事由董事长说了算，因为董事长是企业的大股东。　　与局长相比，董事长，特别

3、是那些专职董事长，因为直接参与企业的经营活动，多少还了解一些经营知识。但应看到，董事会的成员，也包括某些董事长，对企业的主要业务并不是都有研究，有的甚至是外行。在这种状态下，即使董事会对企业的某些决策全票通过，也并不等于决策是科学的。　　所以，无论局长说了算，还是大股东或某些董事说了算，本质上都是权力说了算。只不过，局长是凭行政权说了算，大股东或某些董事是凭股权说了算。　　权力说了算的弊端是，有权者不一定有知，有权者不一定懂行，结果难免盲目决策。企业改革的一项基本内容是所有权与经营权两权分离。两权分离的

4、过程，也就是所有者将其所拥有的决策权向拥有知识和信息的人转让的过程。　　这种转让行为之所以能发生，是因为所有者能从转让中获得利益。经营者拥有较多的知识，从而拥有正确决策的能力，由他们对企业经营活动决策，能获得比所有者决策更多的利益。　　首先应当肯定，经营者比政府官员、比企业之外的股东拥有较多的决策知识。正因为如此，所有者才将企业的决策权转让给经营者。但事实上，经营者也不是拥有决策所需的所有知识。如果将企业较多的决策权都集中于主要经营者，则经营者同样不全是凭知识决策，而是部分凭知识决策，部分凭权利（经营权

5、）决策。　　为了使决策权与决策知识更好地相匹配，不仅要求所有者向经营者让权，还要求主要经营者向下级经营者和管理者放权和分权。　　这里就有一个问题，即企业决策权的让渡权由谁支配。是董事会支配还是经营者支配或者说，所有者向经营者仅仅让渡决策权，还是将决策权和决策权的转让权统统交给经营者。将决策权的让渡权交给经营者，然后由经营者向下分权可能遇到以下障碍：　　１．经营者有可能高估自己的知识，从而认为没有必要向他人放权；　　２．经营者可以利用决策权获取某些个人好处。失去决策权也就失去获得个人好处的机会，从而不愿

6、放权；　　３．行使决策权，可以满足自己的控制欲并获得发号施令的快感。　　正是由于以上种种原因，使许多应该下放的权利没有下放，仍然控制在并不具有知识和信息优势的经营者手中，结果破坏了决策权的分配与知识的分布相匹配的原则。　　以上因素之所以能障碍经营者放权，根本原因在于，在经营者背后没有放权的动力机制。将某些决策权下放给具有知识优势的下级，有利于决策的科学化，从而有利于增加决策效益。但效益的增加使所有者的收益增加，而决策权的下放则使经营者的实惠减少。因而，经营者在放权与不放权之间，自然会选择少放或不放。　　

7、因此，合理的制度安排似乎应当是，经营者只拥有他自己所支配的那一份决策权，这份决策权与他所拥有的决策知识是相匹配的；企业其它决策权的分配权，或决策权的让渡权则由所有者（即董事会）掌握。　　当然，如果能建立起一套利益机制，使经营者感到，向下属转让那些应该由他们支配的决策权，不仅对企业有利，对自己同样有利，从而经营者会主动地按照权利跟着知识走的原则进行分权。或者说，经营者会象所有者一样具有转让决策权的内在动力。在这种情况下，给予经营者一部分经营权的让渡权也是必要的。　　事实上，不仅企业科学决策需要相应的知识，

8、寻找决策知识的拥有者，也需要知识。在一个企业，谁最拥有销售方面的知识，从而销售方面的决策权应该转让给谁；谁最拥有公关方面的知识，从而公关方面的决策权应该转让给谁，所有这些，经营者一般比所有者更了解。因此，所有者不仅应当向经营者转让由他支配的那一份决策权，还应当向他转让部分决策的分配权。　　于是，在企业就会出现这样的局面：一方面，所有者董事会既拥有一部分决策权，也拥有一部分决策权的分配权；另一方面，经营者不仅拥有一部分决策权，同时也拥有一部分决策权的分配权。也就是说，所有者和经营者都有一部分决策权需要

9、向外转让。转让决策权的过程，也就是权利寻找知识的过程，或者说，是权利和知识实现最佳结合的过程。在实践中，所有者和经营者转让决策权，实现权利与知识最佳结合的途径大致有以下几种：　　１．所有者向知识拥有者转让决策权的主要方式当然是聘请经营者，然后将一部分决策权转让给经营者。　　除此之外，所有者向知识拥有者转让决策的另一个重要方式就是请专家进董事会。美国等西方国家，企业董事会中专家的比重越来越大。专家进入董事会，不是当外脑，而是当内脑；不是作顾问