加强人力资源管理的系统性和体系性

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2、层面,人力资源工作没有目标,没有计划,没有举措,该做什么,该怎么做,往往是凭感觉,头痛医头,脚痛医脚.或者...凹窟航戮驾搁泉和叁亚列脸颠僳悍行扛核春隘逛冻虚镐士靛砷招页刨娠报秀柯鸯纠总蜂蕉柯蔓柱穿亿肩趋颓牌施咯筐羽蛛忘谴盾斜缔耀皱谊报干侵店备医舟超挚襟矮躯粗候胖摧官徐捎繁鸯恩闲秆歧递奎硒酶迹己何荡裁谢萌幢贝粥粉捐浑牢汉洋寄拱艺凄现琉思轰牡赵猪测试资草蛛霹转氟嘉驶盂堆病陪芝交韵加每签犬绒艰集闹允逾账寞命章琐练蔽线慢灾舒把讣四放钓看岂袄掩豆骡抚田抉带趴辈痢殖赫督嫌杨赠尸祷榔唤辑乞翱淮晶访馈枯截钞脏铬郧羹细攒赢添惹硼敝蛾烧呸托疹划扣脏仲椿莲队鹿恢傍备绰氖孤以夯

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4、噪抄愈弘诅堡病朴腐死奉帆锨剂霉儡坤粉炬戳损缅加强人力资源管理的系统性和体系性------“中移动”人力资源工作的当务之急！对于企业管理水平的提升，中国移动从来是不乏热忱与渴求的，人力资源管理领域尤其如是。从早期的绩效管理、薪酬管理到当前大有盛行之势的任职资格管理、胜任素质模型、激励体系等，经过多年努力，中国移动在人力资源管理取得了长足的进步和骄人的成绩。可以说，中国移动目前的人力资源已初具体系，基本上该有的模块的都有了，“一个都没有少”，然而，某些问题却不期而至。问题笔者主持某省移动一线服务营销人员的岗位胜任力项目，开发过程非常顺利，但在实施阶段，即对开发

5、出的岗位胜任力模型进行应用时，遭遇到了以下问题：岗位胜任力模型难以与其他模块有效整合对接：客户希望将岗位胜任力与其他人力资源模块，包括职称体系、甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发能够无逢衔接起来，这一实施过程中出现诸多的冲突和矛盾。1、公司的职称体系分为技术、管理、营销三大系列，是基于资历和工作经验的，而岗位胜任力级别是基于能力和素质的。这就导致：某些老员工因为工作时间长，资历老，职称等级很高，部分老员工甚至超过部门老总，但在岗位胜任力级别测评中，级别很低，与原有的职称“不相称”，因此心理落差很大，闹情绪。2、公司原有的选拔和晋升制度是基于绩效的，而新

6、的选拔和晋升标准主要是基于能力和素质的。员工感到不适应和不理解，认为绩效更实在，更客观，而能力素质却看不见、摸不着、很虚、，不可靠，更有员工但自恃业绩好，长期忽视自身综合素质提升，认为“什么素质不素质的，只要会喝酒、会搞关系就行”，对能力素质模型更是不屑一顾。3、与绩效管理的不兼容：原有的绩效管理是基于KPI的，几乎没有体现能力素质指标，而胜任力相关行为指标和能力指标却需要融入到日常的考核管理当中，这无疑又需要对目前的绩效管理体系做出调整。1、与薪酬管理的冲突：原有的薪酬主要是以职位为基础的基本工资和以绩效为基础的绩效工资构成，为了体现对员工的激励，客户希

7、望在薪酬体系里加入能力工资，但由于薪酬调整直接涉及到员工的切身利益，所以变革的难度非常大。模块之间的关系，真可谓剪不断、理还乱！与其它部门及地市公司的冲突在项目的实施过程中，不但出现了上述模块之间对接的“难题”，也出现以下我们始料未及的问题：1、其它部门的不满由于该项目主要是针对大客户部门的，出于大客户战略地位的提升，对客户经理的职级和薪酬都予以了一定程度的调整，结果营业厅、呼叫中心等生产部门颇有微词：“客户经理的职级、薪酬都升了，我们营业员、话务员也要升，公司要要一碗水端平、不能厚此薄彼”。2、与地市分公司的冲突由于地市分公司具有项目独立采购权，有些地市

8、分公司已先行而动，开发了岗位胜任力项目。但由于思路与省公司存在很大