浅议全面预算管理

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1、浅议全面预算管理摘要：全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对企业未来经营活动做出的预先安排。文章阐述了以战略为导向，从组织机构设置、全员参与预算、预算编制、预算调整及预算考核等方面入手做好全面预算管理工作的思路。关键词：全面预算管理；预算编制；预算调整；预算考核一、全面预算管理存在的问题（一）预算管理与企业发展战略脱节实践中，一些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的重要作用，但对如何安排预算尚缺乏深刻理解，认为预算管理仅是形式的需要，因而为预算而预算，并以财务预算替代全面预算。由于没有把全面预算管理作为日常工作的一种工具，更没有将全面预算管理作为实

2、施企业发展战略的具体手段，致使预算目标短期化，难以实现通过预算管理提升企业的核心竞争力和整体价值的目标。此外，预算管理导向不明也导致预算管理效率低下、效益不高。（二）预算管理缺乏强有力的组织保障实践中，一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系，但组织机构不健全、职责不明确、管理责任难以追究。同时，一些企业的高层管理人员在预算管理组织中仅仅是挂名而已，并不实际参与到预算管理中，预算管理在企业各级领导心目中缺乏应有的地位。此外，由于各级组织之间以及组织与员工之间缺乏有效沟通，难以在全面预算管理工作中相互配合，相互协调。因而，企业全面预算管理缺乏一

3、个强有力的组织体系来组织实施，其管理效果也就可想而知。（三）全员参与预算管理的积极性不高实践中，一些企业全员参与预算管理仅仅流于形式，广大员工并没有将预算看成是自己的预算，只是把它作为被强加的与个人无关的机构预算，从而被动地参与预算管理。由于在全面预算管理中，广大员工缺乏应有的主动性和工作热情，参与度不高，预算编制就难免闭门造车，预算执行就难免扯皮推诿，预算执行结果的偏差分析就难免流于形式。（四）预算调整不规范实践中，一些企业对所编制的预算要么无视内外部环境的变化和企业战略目标的变迁而一成不变，没有及时予以修正；要么只顾企业经营管理的需要而随意地进行调整。而且，

4、预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设，那些超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，导致预算缺乏应有的权威性和严肃性。（五）预算考核不到位实践中，一些企业对预算考核的重要性认识不足，预算考核在整个业绩考核体系中缺乏应有的地位，也缺乏有效、科学的预算考核体系，同时，在实施预算考评时往往不够严格，致使考评环节流于形式，加之激励机制设置不合理，预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏，直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性，全面预算管理也就难以奏效。二、提高全面预算管

5、理水平的对策（一）实行战略导向预算管理模式目前，我国的经济体制处于市场经济时代，经营者是在为完成出资人所赋予的“受托责任”而工作。此时的企业经营者既要对企业的经营业绩负责，又要对企业的发展壮大负责，更要对实现股东权益最大化的企业目标负责，所以，现阶段企业预算管理必须实行战略导向管理模式。在战略导向预算管理模式下，人们不再是单纯地关注利润指标，而是追求股东权益的最大化。由于以战略为导向确定的预算目标具有与企业战略目标一致和与企业使命相关的优点，所以，更符合现代企业管理的需要，更具有先进性。同时，其落实预算目标的方法也具有先进性。由于战略目标是作为预算管理的导向来统

6、驭预算活动，因此，预算目标是通过战略目标的细分来落实的。其具体方法是：先将战略目标转化为预算目标，再将预算目标分解成各预算执行机构的子目标，最后将子目标延伸细分到每一位员工。如此，在企业内部形成了一个纵横贯通的战略性预算目标体系，使管理者能够很清楚地锁定其目标任务。此外，由于预算评价关注的是对战略执行的检讨，强调的是财务与非财务方面的综合协调，所以，战略预算管理所采用的评价和考核方式无论在客观性和科学性方面，还是在激发员工的能动性方面，都具有先进性。正是由于战略导向预算管理模式具有先进性，因此，实行该模式有助于企业全面预算管理水平的提高。（二）建立健全高效的预算

7、管理组织企业应该根据自身的组织架构建立起相互联系的多层级的预算管理组织，包括董事会、预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。1、董事会是全面预算管理的领导者。主要负责预算安排原则与总体预算目标的确定、年度财务预算方案的制订和全面预算管理制度的制定。拥有对各项预算的审定权以及对预算的日常执行情况与执行结果的监督权和检查权。2、预算管理委员会是全面预算管理的组织者。一般由公司总经理任委员会主任，各预算执行机构负责人任委员会委员。预算管理委员会主要负责总体预算目标分解落实原则的确定、预算的协商和调整、预算草案的制订和报批、将批准的预算方案下达给各预算执行机构贯彻执

8、行，以及预算执行情况的分