人力资源二级教材各章节重点[1]

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第一章  人力资源规划1、组织结构设计的原那么：1〕任务与目标的原那么；2〕专业分工和协作的原那么；3〕有效管理幅度的原那么；4〕集权与分权相结合的原那么；5〕稳定性和适应性相结合的原那么。2、组织结构设计的程序：1〕应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最正确的组织结构模式；2〕根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3〕为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织结构设置；4〕将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5〕根据环境的变化不断调整组织结构。3、组织变革实施的程序和方式：1〕组织结构诊断。其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析〔考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质〕D、组织关系分析。2〕实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革〔企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落〕B、企业组织结构变革的方式包括：改进式变革、爆破式变革、方案式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3〕企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用：1〕满足企业总体战略开展的要求。2〕促进企业人力资源管理的开展。3〕协调人力资源管理的各项方案。4〕提高企业人力资源的利用效率。5〕使组织和个人开展目标相一致。5、制定企业人员规划的根本原那么：1〕确保人力资源需求的原那么；2〕与内外环境相适应的原那么；3〕与战略目标相适应的原那么；4〕保持适度流动性的原那么。6、制定企业人力资源规划的根本程序：1〕调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2〕根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3〕在分析人力资源需求和供应的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4〕制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5〕人员规划的评价与修正。7、人力资源预测的内容和原理：内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。8、人力资源需求预测的影响因素：1〕顾客需求的变化〔市场需求〕2〕生产需求〔或企业总产值〕3〕劳动力本钱趋势〔工资状况〕4〕劳动生产率的变化趋势5〕追加培训的需求6〕每个工种员工的移动情况8〕旷工趋向〔或出勤率〕9〕政府方针政策的影响〔工作小时的变化、退休年龄的变化、社会平安福利保障〕9、人力资源需求预测阶段的工作程序：1〕根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2〕进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3〕将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4〕对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况；5〕根据企业开展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6〕将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。

110、人员需求方案公式：方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数11、比率转换法公式：方案期末的员工数量=〔目前的业务量+方案期业务的增长量〕/目前人均业务量*〔1+生产率的增长率〕12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业方案期任务总量/定额标准*〔1+方案期劳动生产率变动系数〕〔变动系数R=R1+R2-R3〕13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间定员人数=方案需要同时开动的设备台数/设备看管定额15、劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=方案期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法〔又称专家评估法，1〕提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2〕简明扼要地以调查表方式列出预测问题〔25个为宜〕，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3〕修改预测结果，充分考虑有关专家意见。4〕进行最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及依据。17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法〔分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法〕。18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数=方案定额工时总数*〔1+废品率〕/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20、企业人员供应预测的步骤：1〕对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3〕向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4〕将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预测；5〕分析影响外部人力资源供应的各种因素〔主要是地域性因素和全国性因素〕，并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预测；6〕将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业人力资源供应预测。21、人力资源内、外供应预测的分析方法：1〕人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反响员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2〕管理人员接替模型3〕马尔可夫模型22、马尔可夫模型的根本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供应情况。当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1〕查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2〕加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3〕采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。13、企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。当供大于求时，要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生：1〕将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2〕如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案

2，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。3〕如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，那么可以根据?劳动法?规定，制定延长工时适当增加报酬的方案。4〕提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5〕制定聘用非全日制临时用工方案。6〕制定聘用全日制临时用工方案。当供小于求时：1〕永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2〕合并关闭某些臃肿的机构。3〕鼓励提前退休或内退。4〕加强培训工作，提高员工整体素质。5〕减少工作时间，降低工资水平。6〕降低工作完成量，降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的根本原理、类型、原那么：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理〔包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配〕。类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原那么：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化〔权重〕。3、素质测评标准体系：1〕要素：标准、标度和标记；2〕构成：横向和纵向结构；3〕类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的方法：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法〔通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和本钱〕。实施阶段：测评前的发动、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段：1〕引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练缺乏；2〕测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析〔常用的有算术平均数和中位数〕、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3〕测评数据处理。综合分析测评结果阶段：1〕测评结果的描述：分为数字和文字描述；2〕员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3〕测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和根本程序：类型：1〕根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2〕根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3〕根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4〕根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。程序：1〕面试的准备阶段：A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。2〕面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。3〕面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反响C、面试结果的存档4〕面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见〔第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力〕。实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通

39、结构化面试的步骤：1〕构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2〕设计结构化面试提纲：A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的局部员工，进行预测，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3〕制定评分标准即等级评分表。4〕培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5〕结构化面试及评分；6〕决策 10、行为结构面试的实质、前提和要素：实质：1〕用过去的行为预测未来的行为2)识别关键性的工作要求3)探测行为样本。前提：1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2)说和做是截然不同的两码事。要素：1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2)目标，即应聘者在这情景当中所要到达的目标。3)行动，即应聘者为到达该目标所采取的行动4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。11、群体决策方法：1〕建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2〕实施招聘测试，根据招聘方案进行各种测试，如笔试、面试。3〕作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点：概念：是指由一定数量的一组被评人〔6～9人〕，在规定时间内〔约1小时〕就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型：1〕无情境性讨论和情境性讨论。2〕不定角色讨论和指定角色讨论。原理：把人的素质从里到外大致分成为内在素质〔态度、动机、价值观等〕、知识和技术、外在行为三局部，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。优点：1〕具有生动的人际互动效应；2〕能在被评价者之间产生互动；2〕讨论过程真实，易于客观评价；3〕被评者难以掩饰自己的特点；4〕测评效率高。缺点：1〕题目的质量影响测评的质量；2〕对评价者和测评标准的要求较高；3〕应聘者表现易受同组其他成员影响；4〕被评者的行为仍然有伪装的可能。13、无领导小组讨论的操作流程：1〕前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组；2〕具体实施阶段：A、宣读指导语〔标准〕B、讨论阶段〔观察与讨论〕；3〕评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队气氛和成员共鸣感14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程：类型：1〕开放式问题2〕两难式问题3〕排序选择型问题4〕资源争夺型题目5〕实际操作型题目。原理：1〕联系工作内容2〕难度适中3〕具有一定的冲突性。流程：1〕选择题目类型2〕编写初稿3〕调查可用性4〕向专家咨询〔咨询内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。B、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善〕5〕试测〔题目的难度、平衡性〕6〕反响、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果15、结构化面试问题的类型：1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题16、员工招聘时应注意的问题：1〕简历并不能代表本人2〕工作经历比学历更重要3〕不要无视求职者的个性特征4〕让应聘者更多地了解组织5〕给应聘者更多的表现时机6〕注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7〕关注特殊员工8〕慎重做决定9〕面试考官要注意自身形象

4第三章培训与开发1、培训规划的主要内容〔11项〕：目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和方案的实施。2、制定培训规划应注意的问题：1〕制定培训的总体目标；2〕确定具体工程的子目标；3〕分配培训资源；4〕进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训工程之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训工程与培训完成期限之间进行平衡。3、教学方案的设计原那么：适应性原那么、针对性原那么、最优化原那么、创新性原那么。4、制订培训规划的根本步骤：1〕培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距；B、方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。2〕工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法观察查阅有关报告文献。3〕工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。4〕培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序；B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。5〕描述培训目标A、目标编制目标手册；B、方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。6〕设计培训内容A、目标根据培训目标确立培训具体工程和内容；B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7〕设计培训方法A、目标根据培训工程的内容选择培训方式方法；B、方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。8〕设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准；B、方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。9〕试验验证A、目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进；B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善。我国常用的教学设计程序：1〕确定教学目的2〕说明教学目标3〕分析教学对象的特征4〕选择教学策略5〕选择教学方法及媒体6〕实施具体的教学方案7〕评价学员的学习情况，及时进行反响修正。5、培训课程要素、设计的原那么和程序：要素：A、课程目标B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学策略F、课程评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训教师K、学员。原那么：A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应表达企业培训功能的根本目标，进行人力资源开发。程序：A、培训工程方案〔①企业培训方案②课程系统方案③培训课程方案〕B、培训课程分析〔课程目标分析和培训环境分析〕C、信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容确实定〔①内容的选择②内容的制作③内容的安排〕F、课程演练与试验G、信息反响与课程修订6、培训课程内容的根本要求：1〕相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的开展趋势；2〕有效性这是判断培训水平上下的一个重要标准；3〕价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。7、课程内容制作的考前须知：1〕教材的内容不能多而杂；2〕但凡培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3〕教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4〕应将课外阅读与课堂教材分开；5〕教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6〕制作时用“教材制作清单〞进行控制各核对。

58、企业外部培训师的优缺点、开发途径：优点：A、选择范围大，可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：A、企业与其缺乏了解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘用本钱较高。开发途径：A、大中专院校教师B、专职培训师C、参谋公司聘请培训参谋D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找9、企业内部的培训师的优缺点：优点：A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、本钱较低。缺点：A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度。10、老师的选配标准：A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C、具有培训授课经验和技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望。11、企业管理人员一般培训：1〕知识补充与更新；2〕技能开发；3〕观念转变；4〕思维技巧。12、培训效果与评估的根本概念、形式、作用/内容和具体步骤：概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。形式：①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估。作用/内容：培训前作用1〕保证培训需确认的科学性；2〕保证培训效果测定的科学性；3〕确保培训方案与实际需求的合理衔接；4〕帮助实现培训资源的合理配置。内容：1〕培训需求整体评估2〕培训对象知识、技能和工作态度评估3〕培训对象工作成效及行为评估4〕培训方案评估。培训中作用：1〕保证培训活动按照方案过行2〕培训执行情况的反响和培训方案的调整3〕可以找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据4〕过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容：1〕培训活动参与状态监测；2〕培训内容监测；3〕培训进度与中间效果监测评估；4〕培训环境监测评估；5〕培训机构和培训人员监测评估。培训后作用：1〕可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一工程是否到达原定的目标和要求；2〕受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；3〕可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有且于使资金得更加合理的配置；4〕可以较客观地评价培训者的工作；5〕可以为管理者决策提供所需的信息。内容：1〕培训目标达成情况评估；2〕培训效果效益综合评估；3〕培训工作者的工作绩效评估。13、培训效果评估的根本步骤：①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的；②制定培训评估的方案a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具；③收集整理和分析数据；④培训工程本钱收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反响评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管14、培训效果的四级评估及特点：反响评估、学习评估、行为评估、结果评估。①反响评估优点：易于进行，最根本普遍的评估方式。缺点：学员的感情因素较高；②学习评估优点：对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点

6：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否适宜对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。③行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。④结果评估优点：可以消除高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。15、制定培训评估标准的要求：相关性、可靠性、区分度、可行性。16、五种培训成果的评估：1〕认知成果，测量受训者对根本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程序；2〕技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所到达的标准；3〕情感成果，测量受训者对培训工程的态度、动机以及行为等方面的特征；4〕绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5〕投资回报率，投资回报率=培训工程收益/培训工程本钱*100%投资净回报率=〔培训工程收益-培训工程本钱〕/培训工程本钱*100%17、培训评估报告的撰写要求和步骤：要求：①注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。步骤：①导言②概述评估实施的过程③说明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要第四章绩效管理1、绩效考评效标的概念和类别：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该到达的水平要求。类别：1〕特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2〕行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作〞。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3〕结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？〞2、行为导向型的主观和客观考评方法：主观：排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法和结构式表达法。客观：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。3、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。4、综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。5、合成考评法的含义及特点：含义：合成考评法是将几种比拟有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：A、它考评的是一个团队而不是某个员工。B、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简单便于填写。D、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。6、日清日结法的含义和步骤：含义：日清日结法即OEC法〔overeverycontrolclear〕,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高〞。实施步骤：A、设定目标B、控制C、考评与鼓励。海尔坚持“一个核心和三个原那么〞，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变〞的法那么。三个原那么是：闭环原那么〔PDCA〕原那么；比拟分析原那么；不断优化原那么。

77、结构式表达法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。8、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项〔有时两项〕作为单项考评结果。可防止趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反响给员工。9、短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比拟及人事决策，适用范围很小。10、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等本钱较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。11、劳动定额法：结果导向型方法。12、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的假设干评价要素。其次，以这些评价因素为根底，确定出具体的考评工程〔指标〕，每个工程分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。13、绩效考评活动中可能出现的各种偏误：1〕分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向；2〕晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3〕个人偏见4〕优先和近期效应5〕自我中心效应〔比照偏差、相似偏差〕；6〕后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。7〕评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。14、绩效考评指标体系设计的内容、原那么以及具体设计方法和步骤：内容：1〕适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2〕不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。原那么：1〕针对性原那么2〕科学性原那么3〕明确性原那么。方法:1〕要素图示法2〕问卷调查法〕个案研究法4〕面谈法5〕经验总结法6〕头脑风暴法。设计程序：1〕工作分析(岗位分析)2〕理论验证3〕进行指标调查,确定指标体系4〕进行必要的修改和调整 。15、说明绩效考评标准的原那么、种类和评分方法：原那么:1〕定量准确的原那么2〕先进合理的原那么3〕突出特点的原那么4〕简明扼要的原那么。种类:1〕综合等级标准2〕分解提问标准。评分方法:1〕单一要素的计分方法2〕多种要素综合计分法16、考评量表分类:１〕名称量表2〕等级量表3〕等距量表4〕比率量表17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原那么：定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为假设干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反响。目的：A、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。B、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。C、对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

8选择关键指标的原那么：A、整体性B、增值性C、可测性D、可控性E、关联性。确定工作产出的根本原那么：A、增值产出的原那么B、客户导向原那么C、结果优先原那么D、设定权重的原那么。KPI体系的根本特点：A、能够集中表达团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。B、突出员工奉献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。18、平衡计分卡的概念和特点：概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行根底。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点：A、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。C、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。D、是一种理念十分先进的“游戏规划〞，即一种标准化的管理制度。 19、提取关键绩效指标的程序和步骤：1〕利用客户关系图分析工作产出2〕提取和设定绩效考评的指标：SMART原那么：S—specific具体的M--measurable可度量的A--attainable可实现的R—realistic现实的T—timebound有时限的3〕根据提取的关键指标设定考评标准4〕审核关键绩效指标和标准A、工作产出是否为最终产品B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5〕修改和完善关键绩效指标和标准20、360度考评的内涵和优缺点：内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户〔内在、外在〕以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反响程序，到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点：1〕具有全方位、多角度的特点。2〕考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3〕有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4〕采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5〕尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。6〕加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7〕促进员工个人开展。缺点：1〕侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2〕信息来源渠道广，但并非总是一致。3〕收集和处理数据的本钱增加。4〕如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。21、360度考评的实施程序和考前须知：实施程序：1〕评价工程设计A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2〕培训考评者3〕实施360度考评A、实施考评B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动方案。4〕反响面谈5〕效果评价。考前须知：1〕确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2〕应选择最正确时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3〕上级主管应与每位考评者沟通。4〕使用客观的统计程序5〕防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6〕准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7〕对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8〕不同的考评目的决定考评内容不同，所应考前须知也不同。

9第五章薪酬管理1、薪酬市场调查的概念、种类、作用：概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。种类：1〕从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2〕从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织3〕从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4〕从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。作用：1〕为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2〕为企业调整员工的薪酬酬制度奠定根底。3〕有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4〕有利于控制劳动力本钱，增强企业竞争力。2、薪酬调查的具体程序和步骤：1〕确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2〕确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段。3〕选择调查的方式A、企业之间相互调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查4〕统计分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析〔简单平均法、加权平均法、中位数法〕D、离散分析〔百分位法、四分位法〕E、回归分析法F、图表分析法5〕提交薪酬调查分析报告〔包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议〕。3、确定调查的企业：1〕同行业中同类型的其他企业2〕其他行业有相似相近工作岗位的企业3〕与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业4〕在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5〕在经营、信誉、报酬水平和工作环境均符合一般标准的企业。4、确定调查的薪酬信息：1〕与员工根本工资相关的信息2〕与支付年度和其他奖金相关的信息3〕股票期权或影子股票方案等长期鼓励方案4〕与企业各种福利方案相关的信息5〕与薪酬政策诸方面有关的信息5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1〕为了保证工资具有竞争性原那么，到达外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；2〕为了保证内部公平性原那么，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3〕为了表达个人公平原那么，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。6、员工薪酬满意度调查的根本内容、工作程序：根本内容：1〕员工对薪酬水平的满意度；2〕对结构、比例的满意度3〕对差距的满意度；4〕对决定因素的满意度；5〕对调整的满意度；6〕对发放方式的满意度；7|对工作本身的满意度；8〕对工作环境的满意度。工作程序：1〕确定调查对象：企业内部所有员工2〕确定调查方式：常用的方式是发放调查表3〕确定调查内容〔包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度〕7、工作岗位分类的几个概念：职系〔细类〕、职组〔中小类〕、职门〔大类〕、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：1〕分类标准不同2〕分类依据不同3〕适用范围不同

108、工作岗位分类的主要步骤：1〕岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为假设干类别。2〕岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3〕根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位标准即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。4〕建立企业岗位分类图表。8、工作岗位横向分类的原那么和步骤与方法：原那么：1〕岗位分类的层次宜少不宜多；2〕直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类那么应以它们具体的职能来划分。步骤：1〕将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为假设干大类，即职门。2〕将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3〕将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为假设干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法：1〕按照岗位承当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2〕按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。9、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法：含义：指在岗位横向分类的根底上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。步骤：1〕按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2〕统一岗等。方法:1〕选择岗位评价要素2〕建立岗位要素指标评价标准表3〕按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4〕根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。10、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资11、岗位工资制特点和类型：特点：1〕根据岗位支付工资2〕以岗位分析为根底3〕客观性较强。类型：1〕岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制2〕岗位薪点工资制：薪点数确实定：岗位薪点确实定、个人薪点确实定、加分薪点数、薪点值确实定。13、技能工资概念、前提、种类：概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为根底的工资。前提：1〕明确对员工的技能要求2〕制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3〕将工资方案与培训方案相结合。种类：1〕技术工资2〕能力工资〔根底能力工资、特殊能力工资〕。14、绩效工资制的概念、特点、缺乏、形式：概念：绩效工资是以员工的工作业绩为根底支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。特点：1〕注重个人绩效差异的评定2〕上级绩效评定分量重。3〕反响频率不高且大局部是单向的：从管理人员向下属员工反响。缺乏：1〕绩效工资制的根底缺乏公平性2〕绩效工资过于强调个人的绩效3〕如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。形式：1〕计件工资制2〕佣金制。15、管理人员的工资制度：根本工资、奖金和红利、福利与津贴。16、经营者年薪制的含义、形式和确认条件：含义：指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的根本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入〔可变工资〕的一种工资制度。形式：根本工资加风险收入、年薪加年终奖金。确定条件：1〕经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2〕年薪水平确实定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3〕得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。17、工资结构类型：1〕以绩效为导向的工资结构〔绩效工资制〕；2〕以工作为导向的工资结构〔岗位工资制〕；3〕以技能为导向的工资结构〔技能工资制〕；4〕组合工资结构〔组合工资制〕。18、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：要素：根本工资、鼓励性工资、绩效认可奖励。设计注意问题：1〕平行团队工资制度的设计通常不使用鼓励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比拟适宜。2〕流程团队的工资制度设计预先确定的鼓励性工资是重要环节。3〕工程团队工资制度的设计防止使用过多鼓励性工资 

1119、宽带式工资结构的作用和设计程序：作用：1〕有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。2〕引导员工自我提高。3〕有利于岗位变动。4〕有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5〕有利于工作绩效的促进。设计程序：1〕明确企业的要求2〕工资等级的划分3〕工资宽带的定价4〕员工工资的定位5〕员工工资的调整 20、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：要素：根本工资、鼓励性工资、绩效认可奖励。设计注意问题：1〕平行团队工资制度的设计通常不使用鼓励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比拟适宜。2〕流程团队的工资制度设计预先确定的鼓励性工资是重要环节。3〕工程团队工资制度的设计防止使用过多鼓励性工资 21、企业工资制度设计的原那么和程序：原那么：1〕公平性原那么〔横向比拟和纵向比拟〕2〕鼓励性原那么3〕竞争性原那么4〕经济性原那么5〕合法性原那么。程序：1〕确定工资策略A、高弹性类〔以绩效为导向的工资结构〕；B、高稳定性〔以工作为导向的工资结构〕；C、折中类〔以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构〕。2〕岗位评价与分类3〕工资市场调查4〕工资水平确实定A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的根底上。B、根据工资曲线确定工资水平。5〕工资结构确实定A、工资构成工程确实定B、工资构成工程的比例确定6〕工资等级确实定A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次的划分C、浮开工资的设计：确定浮开工资总额、确定个人浮开工资份额7〕企业工资制度的实施与修订。22、工资水平影响内外部因素：外部：1〕市场因素〔包括商品市场、劳动力市场〕2〕生活费用和物价水平3〕地域的影响4〕政府的法律、法规。内部：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度23、确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数24、工资标准调整分类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内局部配改革对工资结构的调整。25、工资调整的工程：1〕工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。C、新员工的实际工作能力2〕物价性调整3〕工龄性调整4〕奖励性调整5〕效益性调整6〕考核性调整。26、企业员工薪酬方案的准备工作、制订方法与编制程序：准备工作：在制定薪酬方案前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的根本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。方法：1〕从下而上法：比拟实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的本钱。2〕从上而下法：虽然可以控制总体薪酬本钱，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了方案的准确性，不利于调发动工的积极性。程序：1〕通过薪酬市场调查，比拟企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平〔这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期鼓励等〕。2〕了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3〕了解企业人力资源规划。4〕将前三个步骤结合画出一张薪酬方案计算表。5〕计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，那么方案可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6〕各部门制定薪酬方案上交人力资源部进行汇总7〕如汇总的各部门薪酬方案与整体薪酬方案不一致，需要重新进行调整。8〕上报企业领导、董事会报批。 

1227、企业年金设计程序：1〕确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担2〕确定每个员工和企业的缴费比例3〕确定养老金支付的额度：确定养老金的计算根底额、确定养老金的支付率4〕确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。5〕确定实行补充养老保险的时间。6〕确定养老金基金管理方法。28、补充医疗保险设计程序：1〕确定补充医疗保险基金的来源与额度。2〕确定补充医疗保险金支付的范围。3〕确定支付医疗费用的标准。4〕确定补充医疗保险金的管理方法。第六章劳动关系管理劳动者派遣：P351页是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式。劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相别离。派遣机构既然是劳动关系中的雇主，有义务向受派遣劳动者支付工资，缴纳社会保险、提供福利待遇等。接受单位作为实际得到劳动给付的一方，行使和承当劳动者派遣协议中规定的权利和义务，包括为劳动者提供实现劳动者给付的工作岗位和其他劳动条件，进行劳动组织和监督管理，劳动平安卫生教育等，并承当向派遣机构支付派遣费用的义务。劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系属于有“关系没有劳动的形式劳动关系。既然是关系。其运行理所当然地适用劳动法的标准。两种不完整的劳动关系能够组合在一起的桥梁或纽带是劳动者派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。劳动派遣的特点：P353页〔一〕形式劳动关系的运行；〔二〕实际劳动关系的运行；〔三〕劳动争议处理。派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益，但不属于劳动争议，而是属于民事纠纷。异地劳动者派遣中的劳动争议，由于派遣机构和接受单位不在同一地区，就涉及案件的地域管辖问题。处理异地劳动争议可以参照以下原那么：派遣劳动者与派遣机构的劳动争议，由派遣机构所在地管辖；派遣劳动者与接受单位的争议，派遣劳动者与接受单位的争议，由接受单位所在地管辖；派遣劳动者与派遣接受单位的争议，可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地管辖。劳动者派遣机构与接受单位之间的关系是在劳动力市场机制的开展完善过程中，市场主体在劳动力的雇用与使用方面的分工协作关系。劳动者派遣现象的出现及迅速开展有其内在的深刻原因，主要有以下几点？〔一〕降低劳动本钱；〔二〕促进就业与再就业；〔三〕为强化劳动法制提供条件；〔四〕满足外国组织驻华代表机构等特殊群体单位的需求。劳动者派遣机构管理内容：〔一〕资格条件；〔二〕设立程序；〔三〕合同体系。存在两种合同，其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同；其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。派遣劳动者在管理中应当注意要点：P375页1、派遣雇员与正式员工享有平等的法定劳动权利；2、在同一岗位使用的派遣雇员与正式员工应当同等待遇，同岗同酬；3、用人单位的内部劳动合同规那么的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等；4、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同终止手续和工作交接。工资集体协商的含义：工资集体协商是指企业工会〔雇员〕代表与企业〔雇主〕代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的根底上签订工资协议的行为。

13工资集体协商的内容：1、工资协议的期限；2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3、职工年度平均工资水平及其调整幅度；4、奖金、津贴、补贴等分配方法；5、工资支付方法；6、变更、解除工资协议的程序；7、工资协议的终止条件；8、工资协议的违约责任；9、双方认为应当协商约定的其他事项。工资指导线制度的含义：是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分派的方法、规定的总称。起主要的目的是调整、标准工资分派关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会开展的成果，实现社会公平。制定工资指导线应遵循的原那么：P362页1、坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长；2、国家不实行全国统一的工资指导线标准，工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工本钱水平和对外贸易状况的相关因素的制定；3、制定工资指导线实行协商原那么，有省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部门审核后，经地方政府〔或其他委托劳动闹长行政部门〕公布。工资指导线的主要内容：P362页1、经济形式分析；2、工资指导线意见：工资指导线有三条线：上线〔预警线〕、基准线、下线；工资指导线上线也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示；工资指导线基准线是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平；工资指导线下线主要适用于经济效益较差或亏损企业。工资集体协商的程序：P365页由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意，双方人数相等，3—10人。协商双方应各自确定一名首席代表，协商双方均可以书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不超过本方代表的1/3。协商双方享有平等的建议权、否决权。工资集体协商的实施步骤：P365页4点间答：另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复；在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。工资协议的审查：P366页4点简答1、工资协议签订后7日，有企业将工资协议………；2、劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协议双方代表资格、工资协议………；3、工资协议报送15日后，协议双方未收到劳动保障………；4、雇员与雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书………。劳动平安卫生管理的种类：〔一〕平安生产责任制度；〔二〕平安技术措施方案管理制度；〔三〕平安生产教育制度；〔四〕平安生产检查制度；〔五〕重大事故隐患管理制度；〔六〕平安卫生认证制度。伤亡事故报告和处理制度：P371页1、企业职工伤亡事故分类；2、伤亡事故报告；3、伤亡事故调查；4、伤亡事故处理。劳动争议的概念：P377页劳动争议亦称劳动纠纷，劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。具体有以下特征：1、劳动争议的当事人是特定的；2、劳动争议的内容是特定的；3、劳动争议有特定的表现形式。劳动争议的分类：P377页1、主体划分：〔1〕个别争议，〔2〕集体争议；〔3〕团体争议；2、按照劳动争议的性质划分：〔1〕权利争议：〔2〕利益争议；3、标的划分；〔1〕劳动合同争议；〔2〕关于劳动平安卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议；〔3〕关于劳动报酬、培训、奖惩更因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。劳动争议产生的原因：P378页1、劳动争议的内容只能是劳动权利义务为标的；2、劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差异而导致的利益冲突。劳动争议处理的原那么：1、着重调解及时处理的原那么；2、在查清事实的根底上依法处理的原那么；3、当事人在适用法律上一律平等的原那么。

14企业调解委员会对劳动争议的调解；〔一〕调解的特点1、群众性；2、自治性；3、非强制性。〔二〕调解区别：1、在劳动争议处理中的地位不同，调解委员会的调解是独立的程序，后者的调解不具有程序性；2、主持调解的主体不同；3、调解案件的范围不同；4、调解的效力不同。〔三〕调解委员会的构成和职责：1、调节委员会的组成：〔1〕职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生；〔2〕用人单位代表，有用人单位法定代表人指定；〔3〕工会代表，由用人单位工会委员会指定。2、调解委员会职责：P380页〔四〕调解委员会调解劳动争议的原那么：1、自愿原那么〔1〕申请调解自愿；〔2〕调解过程自愿；〔3〕履行协议自愿。2、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原那么。劳动争议仲裁的含义：是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承当的责任做出判断和裁决的活动。劳动争议仲裁组织机构：1、劳动争议仲裁委员会的构成：〔1〕劳动行政部门代表；〔2〕同级工会代表；〔3〕用人单位方面代表。2、仲裁委员会的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁的办事机构。劳动争议仲裁的原那么：1、一次裁决原那么；2、合议原那么；3、强制原那么；4、回避原那么；5、区分举证责任原那么。团体劳动争议的特点：P382页〔一〕争议主体的团体性；〔二〕争议内容的特定性；〔三〕影响的广泛性。劳动争议处理程序：1、根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2、不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动中医调解委员会调解；3、调节不成湖不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4、当事人一方或双方不服中草裁定，那么申诉到人民法院，由人民法院依法审理和做出最终判决。调解委员会调解程序：P383页〔一〕申请和处理；30日起由口头形式向调解委员会提出申请……〔二〕调查和调解：〔三〕制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日结束，到起结束的，视为调解不成。劳动争议仲裁程序：P383页〔一〕申请和处理：审批应在填表7日内做出决定，决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在15日内提交辩论书和证据，决定不予立案的，当事人双方可以自行和解。……应在7日内制发仲裁决定书准予撤诉。申请劳动仲裁应当符合以下条件：1、申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工和单位；2、有明确的被诉人、具体的要求和理由；3、属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；4、属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的实效规定。〔二〕案件仲裁准备；〔三〕开庭审理和裁决；〔四〕仲裁文书的送达：方式：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。申诉时效为60日劳动争议案例分析方法：〔一〕按照劳动争议自身的规定性进行分析：1、确定劳动争议的标的；2、分析确定意思表示的意志内容；〔二〕按照承当法律责任要件进行分析：1、分析确定劳动争议当事人所实施的行为；2、分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；3、分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；4、分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。