广州市客轮公司战略转型

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分类号学校代号10561UDC密级学号200420218273工商管理硕士学位论文广州市客轮公司战略转型学位申请人顶峰导师姓名及职称李业教授所在学院工商管理学院论文提交日期

1分类号学校代码：10561UDC密级学号：200420218273华南理工大学学位论文广州市客轮公司战略转型顶峰指导教师：　　　　　　　李业　教授　　　　　　　　　　　工商管理学院　　　　　　申请学位级别：硕士　　　　专业名称：工商管理论文提交日期：2006.05.　辩论日期：2006.05.　学位授予单位和日期：　　华南理工大学　　　　　辩论委员会主席：　　　　　　　　　　　　　论文评阅人：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

2华南理工大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要奉献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承当。作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的全部或局部内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，在年解密后适用本授权书。本学位论文属于不保密□。〔请在以上相应方框内打“√〞〕作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日

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4摘要随着改革开放的深入开展，我国经济取得了连续多年保持快速增长势头。与此同时，市场化程度越来越高，市场竞争日趋剧烈。国有企业如何适应环境的变化，如何把握时机，避开威胁，特别是面临困境，如何实现战略转型，是一个具有现实意义的研究课题。本文以广州市客轮公司为研究对象，综合运用了经济学、战略管理、营销管理等专业理论和方法对广州市客轮公司战略转型进行了分析。广州市客轮公司成立于1952年，是一家国有企业，成立之初的主营业务是做珠江两岸的轮渡业务。1986年公司客运量到达顶峰，年轮渡客运量达1.1亿人次。在我国经济高速开展的过程中，广州市于二十世纪九十年代大力开展城市建设，到1998年，珠江上的公路桥由建国初的一座开展到八座。城市路桥交通功能的凸现，使客轮公司的轮渡业务日渐衰微，公司的客运量以每年20%的幅度逐年下降，至1999年下降至1700万人次。面对生存危机，客轮公司在新领导的带着下，积极寻找市场时机，拓展公司业务。通过实施多元化策略，开展出租车业务、广告业务、二次供水业务、水清洁业务等多项业务，同时根据业务开展的需要进行组织结构调整，并且推行经营承包责任制、竞争上岗、安置冗余人员等一系列内部改革措施。该公司还抓住了珠江环境美化的市场时机，通过市场时机与内部资源、能力的有效匹配，果断进行了战略转型，成功的将企业的内部优势与外部时机结合起来，不但化解了生存危机，而且企业得到快速开展，取得了良好的经济效益与社会效益。本文对广州市客轮公司战略转型进行了分析，运用PEST方法分析了客轮公司所处的外部环境条件，运用SWOT分析法指出公司外部环境时机、威胁和内部环境优势、劣势；运用波士顿矩阵对客轮公司的业务进行了分析。通过理论分析，本文总结客轮公司战略转型成功的主要原因如下：成功抓住市场时机；公司定位准确，充分发挥了公司的资源和能力优势；在转型过程中营销策略运用得当，从而促成了客轮公司战略转型的阶段性成功。作为一家国有企业，广州市客轮公司的战略转型案例分析对我国许多处于困境中的国有企业具有一定的借鉴意义。关键词：国有企业，战略转型，业务结构调整

5ABSTRACTWiththedeeperofreformandopeningup,China'seconomyhasmaintainedarapidgrowthinthefollowyears.Atthesametime,thedegreeofmarketizationisincreasing,state-ownedenterpriseshadtoadapttochangingcircumstances,andhowtoextricatethemfromtrouble,searchfornewdevelopmentopportunitiesandachievestrategictransformationisarealisticobjective.TheferrycompanyinGuangzhouisthestudyobject,theoryandmethodsoftheeconomics,strategicmanagement,marketingmanagement,professionalareintegratedintheanalyses.Foundedin1952,GuangzhouferrycompanyisaState-ownedenterprises.ThemainbusinessatthebeginningofthefoundingisthePearlRivercross-straitferryoperations.Passengertrafficreacheditspeakin1986,ferrypassengersamountedto1.1millionpassengersinthatyear.AlongwiththerapiddevelopmentofChina'seconomy,GuangzhouCityhadvigorouslydevelopedurbanconstructioninthe1990s.Until1998,thereareeightbridgesonPearlRiverascomparedwithonlyoneat1949.Asurbantransportfunctionsbecomemoreandmoreconvenience,thepassengerofferrycompaniesreducerapidly,thecompanyloseitspassengeratarateof20%peryear.In1999,thepassengershaddroppedto17million.Facedwiththecrisisofsurvival,ferrycompaniesnotonlydefuseacrisisofsurvival,butalsoenableenterprisestoachieverapiddevelopmentthroughactivelyidentifyingthemarketopportunitiesandexpandingthebusiness-thedevelopmentoftaxioperations,advertising,twowateroperations,watertreatmentandinternalreformofthecompany,andatthesametimeseizethePearlRiverlandscapingmarketopportunities.Throughinternalresourcesandcapabilitieseffectivematchingdecisiveforthestrategicrestructuring,successfulenterpriseswillbetheinternalstrengthsandexternalopportunitiescombinedunderthenewleadershipThestrategicrestructuringofGuangzhouCityferrycompaniesanalysesusepestanalysismethodsasexternalenvironmentalconditionsandexternalenvironmentforcompanies,useSWOTlawopportunitiesasthreatsandinternalenvironmentaladvantagesanddisadvantages;Bostonmatrixfortheuseofthecompany'sbusinessinvolvingtheanalysis.In2000,theoriginalbusinesswithoutprospectsfordevelopment,unsustainabletocompaniessurvive,thecompanywasforcedtoconductbusinesstransformation.Summedupthestrategicrestructuringofthecompanysuccessfullaunchesreasons:theexternalenvironmentsuccessfullyseize

6opportunities;Accuratepositioningofthecompany,andgivefullplaytotheadvantagesofthecompany'sresourcesandcapabilities;Marketingstrategyinthetransitionprocessusedproperly,contributedtothesuccessofthisphasetransitioninvolvingcorporatestrategy.Asastate-ownedenterprise,Guangzhoucasescorporatestrategyanalysisoftheplighthascertainexperiencesforothercompany.KeyWords:

7目录摘要IABSTRACTII第一章绪论11.1选题背景与实际意义11.1.1研究背景11.1.2研究意义11.2文献综述21.3研究思路与方法61.3.1研究思路61.3.2研究方法6第一局部案例正文局部8第二章广州市客轮公司概况82.1公司成立背景82.2公司开展历程82.3客轮公司目前状况92.4本章小结12第三章广州市客轮公司转型前的困境133.1困境的产生133.2公司面临的处境163.3本章小结16第四章广州市客轮公司的战略转型184.1公司内部改革184.2主营业务确实立与拓展214.3本章小结31第二局部案例分析局部33第五章转型时期的环境分析335.1外部环境分析33

85.1.1政治因素分析335.1.2经济因素分析355.1.3技术因素分析365.1.4社会文化因素分析375.2内部环境分析385.2.1内部资源385.2.2公司的能力395.3ＳＷＯＴ分析405.4本章小结42第六章广州市客轮公司战略转型过程与成功因素分析446.1转型动因分析446.2转型的结果466.3成功因素分析486.4本章小结53结论54参考文献56攻读硕士学位期间发表与学位论文相关的论文58致　谢59附录一调研工作日程60附录二访谈提纲61

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10第一章绪论1.1选题背景与实际意义研究背景外部环境是企业生存开展的空间，环境的变化是企业不能控制的，企业要生存、求开展就必须适应外部环境的变化。陷入困境的企业要扭转局面只有进行自身转变—进行战略转型，以适应环境的变化。广州市客轮公司〔简称为客轮公司〕成立于1952年，是一家国有企业，公司成立之初主要是为广州市民提供渡江效劳，水上公共客运交通业务一直处于增长态势，二十世纪八十年代进入了快速开展时期，1985年曾创出年11890万人次的客运量顶峰。九十年代，随着广州城市建设的开展，不断修建扩展珠江两岸的公路桥梁，水上公共客运交通业务开始萎缩。到2000年，广州市跨江大桥增加了4座，共到达了8座，公共汽车从1990年的1800辆增加到2000年的6400辆，使得客轮公司水上客运交通业务难以为继。1993年，公司当时的领导层为了扭转水上客运业务在竞争中的劣势，实施“水上巴士〞方案，投入1000万建造了九艘小型玻璃钢快艇，这一战略决策失误使客轮公司几十年的积累损失殆尽，公司的运营雪上加霜。针对客轮公司的处境，上级主管部门—广州市公用事业局果断对客轮公司进行了领导班子的调整，1997年派具有创新精神的年轻干部到客轮公司担任总经理，新领导上任后对内部进行了组织机构的调整，并进行了资源整合，突出公司的竞争优势，并积极寻找市场时机。2000年，公司果断投入资源大力开发珠江夜游业务，进行了一系列内部改革，取得了丰硕的成果，公司成功实现了战略转型。在此背景下，本文以案例的形式，运用经济学、战略管理、营销管理等专业理论和方法对广州市客轮公司战略转型进行了系统的分析。研究意义从中外企业成长过程中的经营实践来看，企业在成长过程中的某个时期可能对原来的开展方向、业务结构和经营地域范围进行重大调整，实施战略转型。众多战略家和理论家们都意识到，战略转型是一场不得不做的、全面的、深度的企业变革。在国际上，许多企业经过转型获得了成功。具有代表性的企业如美国IBM公司、芬兰诺基亚公司、日本的佳能公司等。在国内，格兰仕公司、联想集团等先后通过转型获得了成功，企业成长的经历，反映了中国经济的开展。在改革开放过程中，国有企业进行战略转型是国企生存与开展的必然选择，对企业战略转型的研究具有理论意义和参考价值。广州市客轮公司作为一家国有企业，在市场经济迅猛开展

11的浪潮中先是走入低谷，之后抓住了市场时机，充分发挥出自己的竞争优势，通过公司资源和能力优势与市场时机的匹配，并进行了一系列的内部改革，获得了转型的成功。对广州市客轮公司战略转型案例的分析研究首先案例本身具有研究意义，一家国有企业在走到存亡的关头能够生存并取得快速开展，本身就具有研究意义，并且该案例研究对广州市客轮公司的未来开展提供了经验；其次客轮公司在转型过程中遇到的问题以及采取的解决方案及其控制措施和产生的结果对其他的国有企业有一定的借鉴意义。文献综述本案例的研究，需要理论的支持，笔者查阅了大量的参考文献，参考文献从国有企业的转型、核心竞争力以及行业开展〔公共消费行业〕三个方面进行了学习，并作为本文的理论分析依据。1、有关战略转型的参考文献李业、朱七一、梁经锐在?企业战略转移的理论探讨?一文在评论了有关战略转移的定义和特性根底上，对企业战略转移的动因、类型、转移程度的划分、决策分析过程进行了探讨。作者对战略转移定义为：企业成长过程中某一时期所采取的重大战略行动。战略转移是基于长远开展的需要，对企业的开展方向、目标、经营领域或地域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益。企业战略转移的特征为：1、重要性；2、时段性；3、联动性；4、风险性。并且指出企业战略转移的三个动因：第一，环境变化带来的压力；第二，环境变化带来的吸引力；第三，充分利用剩余经营资源，谋求更大的开展。通过对企业战略转移案例的分析，该文从经营战略层面将企业战略转移分为市场区域转移和经营领域〔行业〕转移两种类型。并且考虑到企业战略转移过程中的不同形态，将每一种转移类型分为三种形式。对应于市场区域转移有：1、保存原市场，着重开发新市场；2、逐步放弃原市场，着重开发新市场；3、迅速放弃原市场，集中力量开发新市场。对应于经营领域转移有：1、保存原行业，着重拓展新行业；2、逐步退出原行业，着重拓展新行业；3、迅速退出原行业，集中力量拓展新行业。该文最后对企业经营重心转移程度进行了划分，并做出了企业战略转移决策过程的分析框架。朱俊、叶一军在?动态环境下的企业战略转型研究?中指出：在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，战略己经成为企业能否长寿和可持续开展的决定性因素，而战略管理那么

12成为企业在复杂多变的市场竞争中立于不败之地的重要手段。战略管理者感到企业面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争方式的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越难。因此，如何根据外部环境和内部条件的变化，对企业战略做出正确的调整和改变，成为战略管理者关注的焦点。该文认为企业战略转型的影响因素主要有三个：1、经济转型与产业结构调整；2、企业目标、战略及资源有效配置；3、技术创新。段培君在?我国企业战略转型的新使命?一文中指出：从中国企业战略转型的内容来看，可以用八个战略转变来概括：1、向全球化战略的转变；2、向客户导向战略的转变；3、向外乡化战略的转变；4、向争夺新市场战略的转变；5、向新的融资战略的转变；6、向核心能力战略的转变；7、向创新战略的转变；8、向扁平化组织战略的转变。在企业战略转型的过渡期内，如何把积聚新的资源与利用好剩余资源有机地结合起来，是一件需要作好的重要事情。林叶的?公司的战略转型：经验和教训?中以四通公司、联想集团、五粮液集团、英特尔、IBM、中国家电企业向汽车业战略转型的经验和教训为依据提出企业战略转型要解决好四个问题：一是是否要转型；二是向什么方向转型；三是选择什么时机转型；四是如何实现转型。曹秀英、张德明?关于国企战略调整的一点看法?一文认为：一、对国有企业进行战略调整是国企生存与开展的必然选择；二、国有企业战略调整的重点是一个有进有退，有所为有所不为的选择问题；三、国企退出后所得资金的用途：〔1〕补充社会保险资金、〔2〕选择性的分配给应“进〞企业，减少其资金短缺压力。吴丰在?论企业市场战略转型—从市场驱动到驱动市场?中认为驱动市场的标志是它在两个方而实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的跳跃式创新；二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：1、企业的开展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研；2、重新设定行业的市场细分；3、通过设定新的价格参考点来实现价值创造；4、通过教育引导顾客来赢得销售增长；5、重构渠道；6、利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力。张英奎、王璇?企业战略转型中的组织结构对策?一文主要按照生命周期来讨论企业的战略属性。根据生命周期的概念可分为：新兴成长型、高速开展型、成熟型以及停滞或是衰退型四种类型。当企业战略定位后，不同的战略选择将使企业业务处于不同生命周期类型下，不同类型的生命周期需要不同的核心能力的形成。以此为依据，用价值工程的方法进行业务流程重组，并在组织结构设计中对关键部门及其职能进行相应调整。综合上述文献，企业战略转型的过程包括发现战略变革动因、进行战略变革评价和实施战略转型三个步骤。第一：发现战略转型的动因。从政策变化、环境变化和行业竞争变化着手分析；第二：进行战略转型评价。评价对象：用户、产品；评价内容：战略性评价、收益性评价、盈利性评价。第三：实施战略转型。2、有关企业竞争力的参考文献从1990年普拉哈拉德和哈默在?哈佛商业评论?

13提出核心竞争力的概念之后，核心竞争力就成为研究和实践的热点。彭剑锋在?打造企业核心力是关键?一文中指出：中国的企业要想摆脱企业变大后面临的内局部权及外部生存危机和开展茫然的困惑，在现代经济浪潮中占有一席之地，取得持续的成功，就必须接受转型。1.从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队〔职业经理人团队〕，实施分权与制衡，强化专业化管理。从个人随意性决策走向权力智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的根底之上；2.从没有战略思考的个人打拼转向形成系统战略思维，找出企业核心竞争力。从工程导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找工程的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。要么选择战略，要么走向灭亡。我们中国企业再不能把战略仅仅看作一个目标，而必须通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。关注点要落在以下五个方面：第一方面是治理结构和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。第二方面是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统；第三方面是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统；第四方面是财务与资本。第五方面是企业家转型与职业经理人队伍的培育。白津夫在?现代企业的战略竞争与产业选择?文中提出经济全球化推动了全球配置资源。经济全球化就是以科技为动力，以跨国公司为载体进行全球经济结构调整和实现全球配置资源的过程。认为新的结构调整另一个重要之点是以寻求优势组合为着眼点，以结构性扩张为主，进行生产、研发的全面渗透，从而提高生产的规模化程度和对市场的控制力。作者认为现代企业开展已进入战略竞争时代。现代企业竞争不在于短期的利润最大化，而在于长期开展并形成持续竞争优势。白津夫的?核心竞争力：理论与战略问题?认为企业核心竞争力是以企业战略转型为实践提出的，是管理理论不断创新的结果企业核心竞争力强调在企业资源有效整合的根底上形成独具的、支撑企业持续竞争优势的能力这是企业长期制胜之根本核心竞争力是企业战略层面的问题是企业集聚核心业务，开发核心技术和提高核心价值的一整套战略研究企业核心竞争力重在确立企业的核心竞争力战略。加里·哈梅尔〔GaryHamel〕、普拉哈拉德〔C.K.Prahalad〕在?战略意图?

14中通过研究指出西方企业竞争力下降，而远东企业日渐崛起的竞争战略差异：西方管理者认可的战略模式核心是如何维持战略的一直性，而日本企业战略的核心是如何最大限度地利用资源。第一种模式中，资源被分配到产品-市场单元，最高管理层假定每一项业务都拥有成功实施战略所需要的所有关键技能，第二种模式中投资不仅按照产品-市场单元来分配，还要按照核心能力来分配。第一种模式把竞争方向指向了对缝隙市场的寻找，而第二种战略模式却引导企业去探索新的游戏规那么，让老牌竞争对手的优势失去用武之地。第一种模式强调寻找内在和固有的可持续性优势，而第二种模式强调加快组织的学习过程，从而比竞争对手更快地建立新的优势。综合以上文献，核心竞争力如果与环境时机恰当地匹配，能为企业提供持续的竞争优势。核心竞争力能够使现有业务产生凝聚力，也能为开展新业务提供源动力。3、有关公共消费的参考文献何文君在?对公共消费政府供应在转型经济中的思考?中指出：公共消费内在地具有平等与效率的双重涵义，直接规定着政府的公共供应。鉴于我国传统公共消费下变异的平等和较低的效率所发出的警示，以及我国社会主义市场经济目标确实立，在转型经济中我国政府应在提供市场经济中的纯粹公共物品与矫正市场扭曲方面有所作为，以保证必要的效率和公平，在社会效率增进中提高公共消费的供应水平。阿妮塔·麦加恩〔AnitaM.McGahan〕在?随行业变化轨迹而动?一文中指出：行业沿着独特的变化轨迹演变。如果你能了解自身行业的变化，你就可以判断哪些战略有可能获得成功，哪些战略会令人失望。如果不能洞悉整个行业正在发生何种变化，你就无法在自己的企业里进行合理的投资。企业的战略，也就是其获得投资收益的规划，如果与行业变化的轨迹不一致，就不可能获得成功。李业、曾忻在?顾客不满意的反响、影响及抱怨化解策略?中认为：在日趋剧烈的市场竞争中，如何提高顾客满意度、维系顾客己得到企业界高度重视。然而，出于主观或客观原因，无论是销售商还是生产商，难免会引发顾客在某些方面的不满意，顾客可能会抱怨或投诉。只有了解顾客不满意的原因、反响和后果，及时采取措施消除顾客抱怨，才能提高顾客满意度和忠诚度。化解和消除顾客抱怨有以下几个常用策略：1、耐心倾听；2、诚恳交谈；3、迅速处理；4、总结分析；5、提高产品和效劳质量。综合以上参考文献，可以看出：企业的经营环境变得更加动态化和复杂化，战略管理已经成为企业在复杂多变的市场竞争中立于不败之地的重要手段。企业面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争方式的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越难。如何根据外部环境和内部条件的变化，对企业战略做出正确的调整和改变，成为战略管理者关注的焦点。战略转型是重大的战略行动，经营重心发生转移。战略转型获得成功的关键因素是市场时机的把握以及企业核心竞争力的匹配。战略转型是处于困境中的国有企业谋求生存和开展

15的必然选择。由于国有企业的体制以及多年来形成的观念难以快速转变，战略转型的实施对国有企业来说尤为困难。因此，探讨国有企业战略转型具有重要的现实意义。研究思路与方法研究思路本文首先从理论入手，通过查阅文献，认识到本案例的研究意义，提出了理论上的依据，并确定了研究方法；其次对案例进行了真实、准确的介绍。采用相关的理论对案例进行了分析；最后提出了研究结果。本文的研究思路见图1-1。图1-1研究思路图研究方法研究方法是根据研究内容来选取的，结合论文研究的内容，本文采用案例研究的方法，并且进行单一案例研究。本文拟采用的具体研究方法如下：1．实地考察。通过对客轮公司屡次实地考察，与新、老员工的交流，获得了大量的数据及资料，对客轮公司有了感性认识。2．深度访谈。

16通过对客轮公司高层管理者的深度访谈，尤其是与推动、完成客轮公司战略转型的余浩然总经理屡次面对面的交流，对案例主体有了更深层次的认识。通过深度访谈，对客轮公司战略转型过程有了更全面深刻的理解，尤其是对当时领导层的思路有了清晰的认识。3．定性分析与定量分析相结合。定性分析和定量分析是案例研究中常用的方法。本文对通过对客轮公司战略转型过程的客观陈述，然后运用定量分析的方法，采用数据、曲线和理论模型对客轮公司转型前后经营状况进行分析总结。最后，对客轮公司战略转型做出定性的判断。4．演绎与归纳相结合。演绎就是将归纳而来的客观规律运用于现象的分析，以及从中发现新的规律；而归纳就是从众多相似性的事物中寻找共性、一般性。本文运用管理学的理论对客轮公司这一案例主体进行分析、演绎，并归纳出本案例的结论。

17第一局部案例正文局部第二章广州市客轮公司概况2.1公司成立背景广州市客轮公司前身是广州市轮渡公司，成立于1952年，隶属于广州市公用事业局，是广州市唯一一家从事水上内河客运的大型公交企业，由于珠江从东向西流过广州市区，将广州市分为河南和河北两局部。广州市民如果要过江必须过桥或坐轮渡，从1952年开始，客轮公司就为广州市民提供渡江效劳，曾经是沟通海珠、芳村与江北老城区的主要交通动脉，也是连接黄埔长洲岛与市区的唯一交通方式。建国初期广州市只有一座跨江大桥——海珠桥，海珠桥于1933年2月15日建成通车，1949年10月14日，国民党反动派败退前夕炸毁了广州海珠桥。1950年10月，海珠桥修复通车，在原来的桥墩上建起了钢桁下承桥，1974年又在桥两边加建慢车道。海珠桥现长486米，桥宽33米。人民桥1967年5月建成通车，是广州市区第二座跨珠江的公路桥，桥长约701米，宽19米。在广州还只有海珠桥和人民桥的时期，其他交通方式因地理条件或技术资金所限未得到开展，轮渡在广州的交通体系中处于无可替代的重要地位,可以说是广州交通的重要组成局部之一。广州市客轮公司的成立是广州市政府为了开展珠江两岸交通，其首要任务是满足和保障广州市民的生活、工作和出行的需要，承当的是社会责任，其次才是获取经济收益。2.2公司开展历程根据调研的资料和客轮公司高层管理人员的意见，广州市客轮公司的开展历程可以归纳为以下三个开展阶段：第一阶段：1952——1977〔初创及单一经营阶段〕广州市客轮公司成立，主要经营轮渡业务。首创珠江游，市场反响良好，文革期间被停办。第二阶段：1978——1998〔初步的多元化探索阶段〕轮渡业务快速开展，到九十年代开始出现萎缩。珠江游业务重新营业，受珠江污染影响经营状况开始滑坡。出租车分公司成立，经营状况良好，但规模太小，盈利能力较弱。甘泉二次供水公司成立，刚开始处于盈亏平衡状态。第三阶段：1999至今〔战略转型阶段〕轮渡业务不断下滑，出现严重亏损。

18开展高档珠江夜游业务，主营业务从交通转为旅游。高档珠江夜游快速开展，接待游客数迅猛增长，占有三分之二的市场份额，成为客轮公司的主要收入来源。甘泉分公司开展状况良好，不断拓展市场，现拥有大型客户100多家。美洁水上清洁公司成立，市场占有率到达50～60％，表现出较强的市场竞争力。2.3客轮公司目前状况广州市客轮公司是广州市公用事业局属下的大型公交企业，是广州市唯一一家从事水上内河客运的国有企业，目前为全国规模第二大的客轮企业。成立初期主要经营水上公共客运交通，为珠江两岸的广州市民提供渡江效劳。随着公司业务的拓展，先后开展了珠江水上旅游、出租汽车、广告制作、水上清洁、二次供水清洗、船舶修理、水上工程施工等业务，进而成为以水上公共客运交通为根底、水上旅游为主业的相关多元化企业。广州市客轮公司注册资本为人民币1934.5万元，至2004年企业总资产为1.46亿元，其中固定资产1.06亿元；现拥有市区码头28座，营运线路17条，客运船只21艘，车渡船3艘、旅游船14艘，豪华游艇2艘、水上清洁船只29艘。广州市客轮公司在经营出现危机后果断进行了战略转型，实行了相关多元化，由下属的6个分公司经营，分别为白鸥旅游分公司、水上客运分公司、出租汽车分公司、甘泉二次供水分公司、美洁水上清洁分公司、船厂。各分公司的业务经营状况见表2-1。表2-1客轮公司2003年主要业务经营状况〔万元〕珠江游二次供水水上清洁出租车水上客运收入3496553943451502利润14971296152-596数据来源：广州市客轮公司1.白鸥旅游分公司白鸥旅游分公司主要经营水上旅游业务，重点推出了“珠江夜游〞的特色旅游工程，此外还包括环海珠岛游、黄埔军校游、莲花山游、南沙天后宫一日游等。分公司现有职工266人，拥有11艘游船，其中有信息时报号、花城明珠、珠江明珠、珠水明珠等多艘豪华游船，主要使用天字码头和西堤码头作为“珠江游〞的营运码头。一九九九年以来，广州市政府共斥资四十多亿元，对珠江河道和两岸城市景点进行了全面的整治和装饰，并实施了珠江河岸“光亮工程〞，把珠江一河两岸装扮得绚丽多彩，成为广州的一大旅游亮点。由此带动了珠江水上旅游的开展，“珠江夜游〞

19从2000年起接待游客数也呈现了迅猛增长的趋势，1999年全年接待游客总数9.97万人，到2003年到达全年接待游客总数64.1万人，占有三分之二的市场份额，2003年当年实现了3495.88万元的营业收入，成为广州市客轮公司的主要收入来源。白鸥旅游分公司目前已成为广州市拥有规模最大、效劳最好的珠江游公司，其“珠江夜游〞作为珠江上璀璨的明珠，曾先后接待过胡锦涛、江泽民、朱鎔基、李瑞环、李岚清、尉健行、吴邦国、李长春、乔石等党和国家领导人及多国来宾，现已接待国内外游客数百万人次，深受各界人士喜爱，开展成为广州市的重点旅游工程。水上客运分公司主要经营广州市市区和周边地区的水上客运交通〔轮渡〕业务，兼营水上打桩、船舶供油等业务，一直为广州市客轮公司的根底性业务，对广州市的水上公共客运做出了相当大的奉献。现拥有过江渡轮28艘、供油船2艘，航线14条，职工427人。在广州市客轮公司成立初期，水上公共客运交通业务处于开展态势，八十年代后进入了快速开展时期，1985年曾创出年客运量11890万人次的辉煌佳绩。九十年代，随着广州城建的开展，跨珠江两岸的公路桥梁不断修建扩展，水上公共客运交通业务开始萎缩，尤其是近几年一直处于下降趋势，2003年客运量仅到达1700万人次，营运收入1332万元。由于轮渡业务的不断下滑，分公司近些年一直面临较大的亏损。由于水上公共客运交通属公用事业，广州市政府每年给予一定的经营补贴，可以保证分公司的正常运营。为了改变现有的经营亏损状况，分公司经营班子集思广益，除了对外承接水上打桩、码头维修、对外批发零售船用柴油等业务，还利用现有的船只资源，将闲置的渡轮经简单改装后，本着“低票价，高效劳〞的经营原那么，推出了主要针对低层次消费市场的珠江夜游，开辟了芳村酒吧街至中大北门广场的新线路，预期将成为分公司新的利润增长点。出租车分公司创立于1985年，主要经营出租车客运业务，每年能为公司带来稳定的现金流入。出租车分公司现已由成立初期的25辆出租车开展到100辆，拥有固定场地2000平方米、办公场地978.75平方米，设立了营运部、安监部、财务统计、办公室、司机学习室等部门。为了给乘客提供平安、快捷的优质效劳，精心打造“客轮〞品牌，分公司逐步完善了营运、平安、技术等方面的管理制度，加强了对出租车驾驶员业务知识、平安教育、职业道德教育和培训，从而在实现良好社会效益的同时保证了分公司取得良好的经营效益。

20甘泉二次供水公司于1998年初成立，主要经营水池清洗、自来水管道清洁等二次供水业务，在同行业中当属规模较大的公司。公司成立之初盈利水平不高，处于盈亏平衡的状况，近几年开展状况良好。目前公司拥有大型客户100多家，并与中国大酒店、广州大厦、广州日报社等知名企业建立了长期的合作关系。美洁水上清洁分公司主要经营珠江水面清洁业务，通过参加广州市政府的招标来获得珠江分段清洁业务，中标后合同期一般为3-5年。现有江面清洁船31艘，主要负责珠江洲头咀至洛溪桥、华南桥至渔珠码头、洛溪桥至洪圣沙的珠江水面清洁。甘泉二次供水分公司和美洁水上清洁分公司由同一个经营班子管理，现有职工88人。6.船厂船厂主要负责公司营运船只的维修和保养，实行独立核算，自负盈亏，主要业务来自于公司内部，也对外承揽一些业务，比方维修海事局和水警的船只。船厂现有职工40人，厂里设备比较陈旧，一般工艺要求较高的业务都接不了。表2-2客轮公司2000年—2003年财务状况〔万元〕年份工程2000年2001年2002年2003年一、产品销售〔主营业务〕收入减：产品销售〔营业〕本钱产品销售〔营业〕税金及附件二、产品销售利润加：其他业务利润减：管理费用财务费用0三、营业利润加：投资收益营业外收入减：营业外支出加：财政补贴四、利润总额数据来源：广州市客轮公司客轮公司凭借自身的不懈努力，使一个国有企业呈现勃勃的生机，为改善乘客渡江环境，便利城市水上交通，促进广州社会经济的开展做出了重要奉献。客轮公司2000-2003年饿的财务状况见表2-2。如今，广州市水上交通已焕然一新：营运船只由原来的木壳船、水泥船变成了今天的钢壳船、玻璃钢船；客运码头已从原来的简易木棚码头开展成今天功能完善的钢筋混凝土结构码头。

21主营业务由水上客运转型为旅游，为广州市打造了一张亮丽的城市名片。广州市客轮公司作为一个转型成功的国有企业，也在行业内享有了骄人的佳绩：Ø客运量居全国交通系统轮渡行业首位Ø客运收入居全国交通系统轮渡行业首位Ø旅游客运量居全国城市水上旅游企业首位Ø旅游客运收入居全国城市水上旅游企业首位Ø旅游船数量居全国城市水上旅游企业首位Ø全国第一家开设江河水上旅游业务企业Ø在行业内第一个建立电脑自动售票系统Ø第一个在游船上使用四国语音同歩播出景点解说词广州市客轮公司作为一家国有企业，能有如此骄人的业绩，实属不易。2.4本章小结广州市政府为了满足和保障广州市民的生活、工作和出行的需要，开展珠江两岸交通，成立了广州市客轮公司。纵观广州市客轮公司的开展历程，客轮公司的开展经历了三个阶段：初创及单一经营阶段；初步的多元化探索阶段；战略转型阶段。客轮公司凭借自身的不懈努力，使一个国有企业呈现勃勃的生机，为改善乘客渡江环境，便利城市水上交通，促进广州社会经济的开展做出了重要奉献。目前广州市客轮公司注册资本为人民币1934.5万元，至2004年企业总资产到达1.46亿元，成为以水上公共客运交通为根底、水上旅游为主业的相关多元化企业。

22第三章广州市客轮公司转型前的困境由于外部环境的变化，客轮公司的轮渡业务量以平均每年15%左右的速度下降。由于主营业务大幅萎缩，员工收入也一直在低位徘徊。客轮公司从1993年开始出现亏损，至2000年底累计亏损达4736万，经营陷入困境。3.1困境的产生1．突发事件跨越珠江后航道，连接海珠区与芳村区的鹤洞大桥1998年7月建成通车，改善了广州市海珠区与芳村区的交通状况，成为广州市区十大进出口之一的西南进出口。2000年年底，白鹤洞大桥实行年票收费制，这一收费方式的改变迫使广州市许多车辆购置年票，不再通过轮渡过珠江。客轮公司经营了三十多年的渡车船业务也被迫停止，整个分公司解体，所有员工失去工作等待重新安排。车渡分公司的员工无法接受这突如其来的打击，58名员工群情激昂，要集体到市委上访，主管水上业务的副总经理张克忠无法控制局面，只好给总经理余浩然打请示。现任总经理余浩然，1995年10月到广州市客轮公司任党委副书记，1997年4月担任广州市客轮公司总经理，之前担任过广州电车公司计调室统计员，输变电车间技术员，团委副书记。调任客轮公司之前在广州市共用事业管理局任团委书记，担任广州市客轮公司总经理时34岁，是一位即沉稳又有激情和活力的干部，这也是公用事业局任用余浩然担任客轮公司总经理的主要原因。接到张副总的余浩然赶到车渡分公司，面对上任来屡次经历的场面，余总先请大家坐下来，倾听职工的抱怨，两个多小时以后，大家的情绪根本平静下来，余总给大家详细分析了公司面临的处境，给分公司的58名员工提供了两个选择：第一，去客轮公司的水上客运分公司工作；第二，领取经济补偿金，自己进行再就业。余总建议大家选择第二种方式，并进行了坦诚的分析：车渡业务是客轮公司所有水上客运业务中唯一赢利的业务，每年700万左右的收入，约70万元的利润，员工工资水平也高于水上客运分公司，如果选择去水上客运分公司就业，工资要降低。同时，现在各分公司都是采取竞争上岗，由于车渡业务与水上客运业务不同，现在去水上客运分公司工作，到竞聘时与水上客运分公司老职工竞争没有优势，再下岗连经济补偿金都没有资格领取了。最后，余总诚恳地对大家说：虽然现在公司困难，无法安排你们，但请大家相信我，我一定会带着客轮公司走出困境，等公司的处境好了，公司一定会再请大家回来。余总的坦诚获得了大家的信任。员工离开时对余总说：余头，我们相信你。余总请张副总先回总公司通知财务科准备车渡分公司员工安置的相关工作，自己在车渡分公司的办公室坐了下来

23，问题暂时解决了，但这样救火队员的工作不能再无休止的继续下去了。当然，社会稳定是大局，作为一家国有企业，客轮公司有责任处理好员工分流安置的工作。处理完这件火烧眉毛的大事后，余总的思绪回到了客轮公司的开展过程，是什么原因导致了公司陷入困境？经过一段时间的思考，余浩然总经理将公司出现经营危机的内外原因归纳为如下几点：〔1〕领导层经营决策失误的影响客轮公司成立初期取得了快速开展，由于环境的变化，客轮公司从九十年代开始经营日益艰难。1993年公司开始亏损，面对亏损，当时领导层通过屡次讨论，并对公司面临的困境进行了分析：认为轮渡还会有开展空间，公司的主营业务竞争力差主要是由于轮渡与其它过江交通工具相比较乘坐环境差、速度较慢、舒适性差造成的，只要改善渡船的条件就可以与其他交通工具竞争，因此公司决定加大投入力度改善轮渡条件，实施“水上巴士〞的业务增长战略。公司将成立以来所有积蓄倾囊而出建造高级快艇。在造船的过程中发现，按照客轮公司的速度性和舒适性的要求，国内的发动机根本无法满足，不是动力性能缺乏就是噪音太大。从国外进口发动机造价太高，一台发动机就要100万人民币左右，最终经过领导层对各个因素的权衡，决定采用外悬式国产主机。这种主机单价为每台20万，这样每艘快艇的建造本钱为110万，公司将成立以来积累的资金一千多万全部投入，建造了九艘小型玻璃钢快艇，每艘30客位，速度快，内部装饰豪华舒适。“水上巴士〞策略实施后，经过九个月的运营，并没有提高公司轮渡业务量，业务收入依然减少。而且国产外悬式主机技术上具有先天缺陷：质量不过关、油耗高。更为严重的是虽然本钱每台20万，相对于进口主机廉价许多，但运行4个月后就出现故障，必须更换新主机。如此高的运营本钱公司根本无法承当，“水上巴士〞策略宣告失败，公司成立以来积累下来的资金由现金变成了不能产生经济效益的固定资产。〔2〕内部管理不善内部管理问题也一直困扰着客轮公司。1997年余总刚上任时，客轮公司职工人数为1579人，管理人员从149人，科室13个，基层单位9个。

24余总上任不久顺路去船厂，十一点二十分到船厂，车间只有一个人在，其他人都已经去吃饭了，通过交谈余总了解到：这名员工叫林桂，华南理工大学机械专业毕业生，来船厂有5年了，是船厂的一个车间主任。对于船厂的情况，林桂主任介绍：船厂的工作时间明确规定是每天上午8：00－12：00，下午13：00－17：00。实际上员工每天早晨8点半到工厂，然后去吃早餐，实际每天9点半才能开工，中午到11点半就去吃饭，下午3点半座班车出厂，实际工作时间只有4个小时！造成这种状况的原因有很多，首先是船厂地理位置偏僻，每天要派班车接送员工上、下班，而且路程远；其次是船厂设备落后，无法承接技术含量较高的工程，而且员工多达69人，每年亏损三百多万元；最后也是最重要的是，船厂缺乏鼓励机制，吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工工作根本没有积极性，根本上没有管理。林桂的一席话给余总留下了深刻的印象，经过深入的了解后，余总发现：不仅仅是船厂存在着这样的管理不到位甚至是没有管理的问题，客轮公司的其他分公司也都存在着这样的管理问题。〔3〕整治珠江两岸1999年，广州市加大了绿化、净化、亮化珠江的力度，制定了?广州市沿江路沿线整治规划－海印桥至人民桥段?。这一政策要求整治珠江两岸的景观，美化两岸建筑，不合格建筑要撤除。政府调整了珠江两岸的规划后，相继撤除了东堤码头、人民南码头、上芳村码头，码头的撤除使客轮公司的轮渡线路减少，业务量进一步萎缩。同时，为了美化珠江两岸环境，客轮公司的码头出租业务以及码头广告业务被取缔，这两项业务投入低，不需要多少运营本钱，利润可观，能够为公司带来一定的现金收入，缓解公司的资金压力。但是珠江两岸规划的调整使客轮公司的处境雪上加霜。〔4〕路桥建设广州市作为广东的省会，地处珠江三角洲的中心，国民经济持续快速健康开展，综合经济实力明显增强。广州经济运行进入“高增长、低通胀〞的平稳开展轨道，综合经济实力不断增强，进一步稳固了作为华南经济中心城市的地位。2000年全市GDP2383.07亿元，比“八五〞期末接近翻一番，人均GDP3.45万元，约合4175美元。年均经济增长率13.1%。“九五〞期间城建投资610亿元，相当于前八个五年方案时期总和的3倍；城市根底设施、城市环境、城市景观建设取得了前所未有的成效，环境综合指标到达近十多年来的最好水平，城市建设和管理稳步推进，城市形象和环境有较大改观。至2000年底，广州市跨江大桥共到达了8座；公共汽车从1990年的1800辆增加到2000年的6400辆，公交线路更多，覆盖面更广；地铁一号线也于1999年6月开通。城市建设的开展和交通方式的更新换代，出行方便了，使广州市民在交通方式上有了更多的选择，客轮公司的轮渡业务随着市民交通方式的多样化而逐渐萎缩。公司客运量以每年15—20%的速度下降。见表3-1。表3-1水上客运业务状况〔万人次〕1994年1995年1996年1997年1998年1999年客运量7,069.24资料来源:广州市客轮公司主营业务大幅萎缩，使企业面临着工作岗位和现金流急剧减少的双重打击，员工收入也一直在低位徘徊，员工人心浮动，积极性严重下降。车渡分公司的解体，就是路桥建设对客轮公司带来的影响累积所致。

253.2公司面临的处境从1993年以来，外部环境变化与内部管理存在的问题导致了客轮公司经营举步维艰。要想带着公司走出困境，必须进行变革，必须开发新的业务，必须妥善处理好内部冗余员工的安置等问题。此时，财务科长的打断了余总的回忆，经过财务人员的初步预算，如果给车渡分公司的58名员工支付经济补偿金，按政策需要400万元左右，支付之后公司的流动资金就只剩20万，仅仅够给员工发三天的工资。无论公司如何困难，员工的补偿金必须按规定支付。余总粗略计算了一下：仅2000年这一年，加上车渡分公司的58人，客轮公司共安置下岗员工220人，需要支付的补偿金超过700万元。表3-2客轮公司1995年—2000年财务状况〔万元〕年份工程1995年1996年1997年1998年1999年2000年一、产品销售〔主营业务〕收入减：产品销售〔营业〕本钱产品销售〔营业〕税金及附加二、产品销售利润9加：其他业务利润减：管理费用财务费用三、营业利润加：投资收益营业外收入减：营业外支出加：财政补贴四、利润总额资料来源：广州市客轮公司客轮公司从1993年开始出现亏损，至2000年底企业累计亏损达4736万，虽然政府财政补贴在增加，但公司的主营业务收入连年萎缩，营业本钱又居高不下，导致公司的财务状况没有好转的迹象。客轮公司1995年-2000年财务状况见表3-2。车渡分公司的解体，导致客轮公司出现了资金链断裂的危机。公司出现了生存危机，现有业务无法支撑，必须寻找市场时机，带着公司实施转型，余总下定了决心。本章小结交通方式的多样化使消费者有更多的选择，导致客轮公司轮渡业务以平均每年

2615%的速度萎缩。同时公司经营决策失误，管理不善，珠江两岸规划的调整，城市路桥建设的快速开展等因素导致了客轮公司经营陷入困境。从1993年开始，客轮公司开始亏损，到2000年底，客轮公司累计亏损到达4736万元。鹤洞大桥采取年票收费制，迫使客轮公司车渡分公司解体，引起客轮公司危机全面爆发，导致客轮公司出现了资金链断裂的危机。面对生存的危机，1997年上任的总经理余浩然决心开发新的业务，进行内部改革，实施战略转型，带着公司走出困境。

27第四章广州市客轮公司的战略转型广州市客轮公司的开展走入了困境，举步维艰，而与此形成鲜明比照的是广东经济的持续快速开展。1999年，广东省全省国内生产总值已达8459.46亿元，比上年增长9.4%，占全国总量的10.3%。工农业总产值为11344.60亿元〔90年不变价〕。广东省社会经济持续高速向前开展，被公认为过去十多年间世界上经济增长最快的地区之一，其经济实力快速增强，在全国的经济地位显著提高。公司内部改革客轮公司的生存环境日益严峻，经营状况与日俱下。公司人心浮动，许多员工认为轮渡业务会被其他交通方式完全取代，公司内部非正式渠道传播着各种消息，甚至传言公用事业局已经将客轮公司解体列入方案，整个公司人心惶惶，甚至有的对公司未来的前景完全失去信心。这些情况引起了上级主管机关——广州市公用事业局的高度重视，1997年4月，下派到客轮公司才两年的余浩然临危受命，担任客轮公司总经理。余浩然担任客轮公司总经理之后，深感责任重大，任务艰巨。他知道，客轮公司目前是内外交困，必须坚决信心，理清思路，把握方向，突出重点，大力推行业务上的战略转型，才有可能扭转局面，走出困境。以余浩然为首的领导班子在公司战略转型中所做的主要工作如下：1．稳定军心余总做的第一件事就是安抚人心。针对公司内的传言，通过对兴旺国家交通情况的分析，余总认为：轮渡业务不会被取消，一些兴旺的欧洲国家如法国、荷兰等虽然交通非常兴旺，但轮渡作为一种交通方式依然有其存在的理由和价值。从交通方式上比较，轮渡业务准时，受干扰少，广州的公共交通经常出现塞车现象，轮渡不存在这个问题。从功能上比较，轮渡不但可以人员、货物共同运载，同时承当旅客和货物的运输，并且兼具旅游功能，在欧美兴旺国家这一点表达的尤为突出。从市场上比较，芳村地区的菜农、花农和小贩依然将轮渡作为首选交通工具，经济方便，在这样的地区轮渡作为交通工具具有很大的竞争优势。从环保上比较，轮渡对自然环境破坏少、污染小，广州市为了保护生态环境，规定不允许在长洲岛建设桥梁，保护当地的旅游生态环境，在长洲岛轮渡是唯一的公共交通工具。有以上分析可以得出结论：轮渡业务虽然已经进入衰退期，业务大幅度萎缩，但依然有存在的必要性。余总首先是在公司管理层中宣传这种观念，使公司中层管理人员恢复信心，之后就是大会、小会讲，无论什么样的会议，都宣传这种观念，使员工重拾信心，坚决信念：困难是暂时的，公司必然会走出低谷！虽然员工的思想逐步

28稳定了，但余总心中清楚，公司轮渡业务是垄断经营，但随着交通方式的多样化，消费者的选择越来越多，公司的轮渡无法与公路交通竞争，仅靠政策的支持才能够维持，如果失去政策的支持，公司将无法生存。公司要开展就必须寻找能够发挥公司优势的新业务，进行战略转型。〔2〕组织结构调整企业要开展，就必须适应市场的需求，必须对外界环境的变化做出快速反响。客轮公司是一家国有企业，其经营机制，用人机制和管理机制依然沿袭着方案经济时代的做法，根本无法适应市场经济的要求。由于客轮公司的组织结构根本无法适应多变的环境，也不能贯彻落实公司的战略思想，因此进行公司内部制度改革和组织机构调整是势在必行。1997年客轮公司的组织结构见图4-1。图4-1客轮公司1997年组织机构图面对严峻的局面，公司从高层到普通员工都意识到，

29公司要想摆脱困境必须进行内部改革。但如何进行改革却存在不同意见，由于改革涉及到方方面面的利益，如何平衡是非常重要的。由于客轮公司的现有制度和组织结构与市场严重脱节，余总认为应该进行大规模迅速有效的改革，但其他领导认为不宜采取大的改革措施。经过领导层的屡次讨论，认为客轮公司多年来形成的弊病和僵化思想不可能在短时期内完全解决，而且改革会触动公司内部各小团体的利益，最终决定改革采取先试点，然后逐步推广的方式，用三年的时间完成第一阶段的组织结构改革，使客轮公司形成根本符合现代企业标准的组织结构，能够对外部环境的变化做出快速有效的反响。客轮公司的改革首以船厂为试点。船厂一直是公司的一个大包袱，由于设备陈旧无法承接技术含量高的业务，只能做一些根本的维修和维护工作，因为公司的业务需要以及工人无法安置而不可能将其解体。1997年，船厂出现巨额的亏损，到达380万元。1998年，余总要求船厂进行内部改革，具体改革措施由船厂领导班子自己制订，但必须在当年将亏损控制在180万以内。经过船厂领导干部和员工的共同努力，对船厂实施了技术改造，并且员工的工资与工作量局部挂钩，客轮公司也为船厂承接了局部合同。1998年，船厂完成了公司下达的工作任务和减亏的考核指标。1999年，余总进一步加大改革力度，对船厂采取承包经营责任制，公开招聘船厂厂长，要求出10万资金做抵押，亏损解职，赚钱归自己，厂长有分配权。承包期为两年，船厂不要的职工公司负责安置。许多干部和员工认为以船厂的状况根本不可能赢利。给余总留下深刻印象的原船厂车间主任林桂承包了船厂，承包后，林桂加强管理，建立管理制度，对员工实行竞争上岗，同时继续加大技术改造力度，使船厂能够承接带有一定技术含量的工程。第一年，公司替船厂的安置了30名员工，而船厂到达了盈亏平衡，第二年船厂就扭亏为盈。船厂的改革试点取得了成功，使改革推广的阻力减小。于是，大刀阔斧的改革在公司全面展开，各分公司均引入竞争机制，加强了管理。2000年车渡分公司的解体给公司带来了很大的冲击，但也对公司员工造成了很大的震动，员工的观念转变了，有了市场竞争意识。压力转化为动力，公司的改革得以顺利推进。2000年，客轮公司的组织结构进行了调整，见图4-2。这次组织结构调整，公司的职能部门数大幅减少，管理人员的素质有了明显提高，见表4-1。表4-1客轮公司组织结构前调整后比照员工数科室数基层单位管理人员专科以上1996年15791311149652000年108610810793数据来源：广州市客轮公司经过这次机构调整后，广州市客轮公司将原有13个科室减为10个，基层单位11个压缩为8个。并进一步精简人员，管理人员从

30149人减至104人，职工人数从1996年1579人减至2000年1086人。将原一、三分公司和水上巴士分公司合并为水上客运分公司，目的是有利于统一指挥调度，合理利用资源。与此同时，将亏损严重且不直接影响市民出行的航线撤消、合并或减少船只，降低了营运本钱。图4-2客轮公司2000年组织机构图在改革的进程中公司领导充分意识到人才的重要性，倡导管理人员“年轻化、知识化、专业化〞。通过竞争上岗的方式大胆启用年轻干部，提供和鼓励员工对现代化管理知识和手段的学习，使大批优秀人才成为企业开展和创新的中坚力量。有能力和创新精神的年轻干部有了施展才华的时机，也带动公司产生了活力，并且使基层的干部员工看到了自己的开展前景，不但提高了员工工作的积极性和主动性，也增加了员工对企业的忠诚度。组织结构的改革取得了成效，员工积极性提高了，制度完善了，管理水平上升了，为客轮公司下一步的开展打下了坚实的根底。4.2主营业务确实立与拓展由于传统的主营业务日渐萎缩，客轮公司要生存和开展必须寻找新业务。余总上任后与公司领导班子成员进行了屡次讨论，对业务拓展并实行多元化达成了一致意见，但如何进行多元化却产生了分歧。一种意见认为目前的经济环境下有许多时机，发现时机，不管什么行业，只要利润高、赚钱快，公司能做就立即动手；另一种意见〔也是余总认同的观念〕认为，要立足于公司的资源和能力，在资源和能力的根底上进行相关多元化，这样公司才能获得长远的开展。虽然在公司的开展思路上产生了不同意见，但有一点是大家认同的：立即着手解决公司的生存危机问题。1．拓展广告与码头出租业务

31余总接任后的客轮公司拥有的只是有限的固定资产，缺少资金进行投资。在这种情况下，客轮公司只能从短、平、快的工程入手，先解决公司的生存问题。公司的水上客运业务萎缩，导致局部码头闲置，公司经过修整后将码头出租，并且在醒目位置树立广告牌出租，充分利用了公司的资源。并且这两项业务前期投入少，码头出租业务雇佣公司的员工进行物业管理，广告牌出租业务只需要定期维护公告牌，运营本钱非常低。由于公司自己拥有28座码头，广告牌出租业务迅速开展起来，利润到98年到达了100万元，在经营期间平均利润为67万元。天字码头等码头的出租每年也为公司带来了几十万的收入。这两项业务的开展在一定程度上缓解了公司的资金压力。在多元化实施过程中，客轮公司要求个分公司根据公司的开展规划集思广益，充分发挥主观能动性，探索新的业务。2．拓展出租车业务出租车分公司创立于1985年，主要经营出租车客运业务。出租车分公司成立初期仅有25辆出租车，随着广东地区经济的快速开展，出租车业务日渐兴旺。由于出租车客运业务具有经营稳定、风险低的特点，因此，在客轮公司进行业务多元化过程中，增加投资对出租车分公司的规模进行开展壮大，出租车分公司在市场上以6万到8万的价格大规模收购出租车牌照，但由于政策的限制，只开展到100辆出租车的规模。出租车分公司拥有固定场地2000平方米、办公场地978.75平方米，设立了营运部、安监部、财务统计、办公室、司机学习室等部门。每年能为公司带来稳定的现金流入。但由于规模无法做大，虽然回报不错，但没有规模效应无法形成产业。为了给乘客提供平安、快捷的优质效劳，精心打造“客轮〞品牌，分公司逐步完善了营运、平安、技术等方面的管理制度，加强了对出租车驾驶员业务知识、平安教育、职业道德教育和培训，从而在实现社会效益最大化的同时保证了分公司取得良好的经营效益。出租车分公司2000-2003年经营状况见图4-3。图4-3出租汽车公司2000-2003年经营状况

32出租车业务经营本钱较低，不需要投入太多的人力和物力。而且收入和利润随着广州市人民经济生活水平的提高，2000-2002年营业收入水平逐年递增，销售收入年均增长率达56%，利润的年均增长率达105%。更重要的是，客轮公司投资扩大出租车分公司的规模，不但获得了经济收益，而且为客轮公司在一定程度上解决了员工安置难题。在2000年出租车员工人数为218人，在最困难的阶段为公司安置了局部员工，为客轮公司的稳定开展起到了非常大的作用。3．开发和拓展二次供水业务广州市公用事业局不仅管理广州市的公共交通，还管理广州市的供水，客轮公司利用自己是公用事业局所属企业的优势，展开政府公关，获得了二次供水的经营权，并且在每年的政府招标的活动中力争能够获得多个标的。甘泉公司于98年初成立，是客轮公司的全资子公司，属于独立法人〔实质上是广州市客轮公司完全控股，成立之初，客轮公司占有95%的股份，客轮公司贸易部占5%的股份〕。公司的规模是同行业中的佼佼者，管理也颇正规。甘泉二次供水分公司2000-2003年经营状况见图4-4。图4-4甘泉二次供水分公司2000-2003年经营状况二次供水每年的业务量完全取决于能否在政府的招投标活动中中标，现阶段市场总量大约在每年六、七百万元。虽然，目前二次供水市场管理不够完善，政府监管不利，市场现阶段处于无序竞争状态，仅正规持证的经营者就有100多家，还有许多不标准的公司以低价来赢取顾客。不过政府已着手解决当前的混乱局面，相信二次供水市场会步入良性开展阶段。

33甘泉二次供水公司到2000年拥有员工84人，并且为公司创造了8万元的利润。2001年和2002年公司经营受市场无序竞争的影响，出现了负利润，但2003年，政府加大了管理力度，市场逐渐正规，甘泉业务收入55万元，利润12万元，市场占有率9%左右，为近年最好。4．开拓水上清洁业务美洁水上清洁公司成立于2000年4月，主要从事珠江水面的保洁工作，通过参加广州市政府的招标来获得珠江分段清洁业务，中标后合同期一般为3-5年。该业务的特点是市场占有率大，利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，是企业回收资金、支持其它产品，尤其是明星产品投资的后盾。广州市每年珠江水面的清洁业务的市场总额近1000万元，其中还包括政府监管部门的行政费用。但由于珠江水面的清洁业务是由市政府统一管理，市场比较标准，政府对各个公司进行分级邀标，对每个公司竞标数量有控制，一般最多不超过2个，政府也不希望出现一家独大的局面。因此，水面清洁业务的市场总量相对固定，美洁分公司想要进一步扩大市场占有率和做大市场有较大难度。美洁水上清洁公司2000-2003年经营状况见图4-5图4-5美洁水上清洁公司2000-2003年经营状况客轮公司在美洁公司的开展过程中，将甘泉二次供水分公司和美洁水上清洁分公司归由同一个经营班子管理，减少了管理人员，提高了管理效率。至2003年拥有江面清洁船31艘，职工88人，主要负责珠江洲头咀至洛溪桥、华南桥至渔珠码头、洛溪桥至洪圣沙的珠江水面清洁。2003年业务收入接近400万元，利润96万元，市场占有率50～60%，较前三年有大幅度提升。在业内信誉较高，影响力较大。客轮公司在多元化过程中，利用公司的资源和竞争能力重点开发与珠江有关的水上业务，并且利用政府资源开发能够受到政策支持的业务。在原有水上客运和船厂业务的根底

34上新增加了旅游业务、出租车业务、水上清洁业务、二次供水业务，多元化的格局初步形成了，并且这些业务为公司带来了一定的现金流，使公司得以生存和开展。客轮公司的多元化探索在一定程度取得了成功，缓解了公司的生存及资金难题。但由于这些业务与公司原有业务相关性差，无法发挥出公司的整体优势，因此并不能解决公司的开展问题。而且多元化需要企业在多个市场投入大量精力与资金，这将导致企业无更多精力与财力加强对自身核心力的培养。暂时的缓解并没有从根本上解决公司的问题。5．确立珠江游为主营业务余总上任不久，根据对欧美等兴旺国家轮渡业务的考察分析，尤其是通过对莱茵河和塞纳河的考察，提出了开展珠江游，尤其是要重点开展中高档的珠江夜游，以旅游作为公司的开展方向的设想，但公司内部普遍持疑心态度。而且做珠江夜游在当时条件还不成熟：首先是珠江污染严重，两岸景观不美。其次是公司内部条件缺乏，硬件上游船的条件不具备，公司一直是以渡船加以简单改造充当游船，档次太低。软件上条件不具备，虽然加强了效劳专业化训练，但客轮企业职工依然存在效劳意识淡薄的问题。但考察国际上同类型公司的开展历程，旅游是开展的选择方向。余总便力排众议，决定先进行游船设计。客轮公司先行投入20万元设计了一艘高档游船。〔1〕决策的产生1999年，由于珠江两岸规划的调整，撤除了客轮公司的三个码头，并且码头出租业务和广告牌出租业务被取缔。尤其是2000年年底车渡分公司的解体，对公司的经营造成了严重的影响，同时也使公司局部领导的思路发生了转变，立足于公司当前的现状，短期工程要做，但为了公司的开展，更应该有长远考虑，不能短视，要有开展眼光，充分考虑环境的影响。2000年，中央领导李鹏同志到广州视察工作，要看珠江的治理情况，时任广州市领导考察了当时做珠江游的客轮公司和蓝海豚公司。由于当时客轮公司的游船不具备接待条件，装饰符合标准的游船规模太小，规模大的游船又非常陈旧。最后，广州市委决定由蓝海豚公司负责接待任务，并拨款7万元给蓝海豚公司作为更新设备的费用。2000年2月8日，广东省珠江航运公司从澳门引进“蓝海豚〞号游船，具有观光、餐饮、娱乐功能，成为当时“珠江水上旅游〞档次最高的游船。最先提出并进行珠江游的客轮公司由于公司战略开展规划的失误，在市场竞争中已经处于不利地位。客轮公司经历的这几件事对公司起到了极大的促动作用，公司领导层认同了余总的观点：靠政策只能是暂时的，最终企业只有靠市场才能救回自己。珠江两岸的环境治理好了，景观美丽了，珠江上所缺少的就是一艘漂亮的游船。从兴旺国家的开展

35来看，从轮渡转向经营旅游成功案例很多。在广州经营高档珠江夜游，市场是否接受，消费者最有发言权。客轮公司展开了市场调研，首先是请旅游公司对来广州的游客进行调查；其次是在广州繁华地区针对广州市民进行调查；最后是对现有珠江游消费者以及公司内部员工家属进行调查。调查结果显示，有34％的游客表示对珠江夜游有兴趣，市民中有19％表示对珠江夜游有兴趣。广州市常驻人口超过1000万，如果每年有3％的人参加珠江夜游，珠江游的市场容量就有30万人，根据广州旅游局的资料，在广州过夜的外地游客人数1998年为2044.86万，1999年为2115.92万，到2000年增长为2299.97万，递增趋势明显，2001年以2300万计算，如果过夜游客中有5％参加珠江夜游，那么珠江夜游的市场容量就有115万。珠江夜游总市场容量到达145万人，而且还没有计算广州市周边的市场。这是一个非常大的市场时机。开展高档珠江夜游工程的自然环境条件具备了，市场调查结果显示消费者也能够接受，而且客轮公司拥有丰富的码头资源和多年的水上运营经验。而且2001年广州将承办第九届全国运动会，通过政府关系，余总得到确切信息，届时中央第一首长将莅临广州。市场时机出现了，客轮公司决定拓展高档珠江夜游业务。〔2〕决策的实施客轮公司已经做好了游船的设计，但公司经济处于困难时期，建造高档旅游观光船没有资金来源，没有能力自己造船。于是，客轮公司向政府寻求资助，但国内没有这方面的成功先例，因此政府也持疑心态度，不予支持，最终客轮公司决定自己筹措资金造船。由于公司是国有企业，以前一直是政府贷款，但现在是商业贷款，这使得公司压力非常大。这个决策将影响到企业的存亡。为了慎重起见，最后公司筹资200多万，用出租公司的出租车牌作抵押贷款250万，用于游船的建造。这个决策对于公司来说就是背水一战！设计做好了，资金到位了，船体造好了，但船的装修又出现了问题，国家规定造船用材料必须经过船检部门的检验，并且在规定的造船用材料目录内，造船标准已经五十年没有更新了。而客轮公司要造的是专门的游船，其设计独特，装修豪华，很多使用的材料不在造船材料目录内，经过公司多方通融，最终签订了责任书―将来投入使用后出现问题自己负责，这才允许使用设计所需材料。并且在建造过程中由于许多材料是我国第一次用于造船，遇到的技术问题需要一个一个与船检部门商谈解决。余总与公司其他领导针对造船过程中出现的问题，白天与船检部门共同探讨解决方案，晚上与工程师一起研究对策。例如船上所采用的落地玻璃窗，以前都是采用舷窗，可是客轮公司建造的是观光船，普通舷窗不符合观光的要求，而采用落地玻璃窗又是我国以前造船没有先例的，于是造船厂进行了技术攻关，最后采用双层特制钢化玻璃并且在中间用胶做夹层，经强度测试完全满足平安标准

36。再如船上的照明设施，采用以前的简单灯具根本不符合观光要求，造船厂采用了经过改造的装饰灯，经过平安测试，并最终说服船检部门，类似的问题出现了许多，客轮公司就是这样一个一个的解决。客轮公司设计的高档游船“花城明珠〞号建造完成后，不但成为当时国内最先进的旅游观光船，而且推动了我国造船标准的更新。客轮公司在造船的同时，经过领导层屡次研究，为了更好的经营珠江夜游业务，决定对经营珠江游业务的白鸥旅游分公司实行经营承包责任制，竞争上岗。2001年5月，通过竞争，吴姿成为白鸥旅游分公司总经理。吴姿，四川大学企业管理专业硕士研究生，1999年底参加客轮公司，担任公司经营拓展部副经理，是公司重点培养的对象。吴姿上任后，根据余总对珠江夜游业务的要求，对白鸥旅游分公司实行全员竞聘制度。从白天鹅酒店聘请了一批业务员，作为效劳的业务骨干，同时从旅游学校招收了大量受过专业教育的中专毕业生。将原有人员中少数符合岗位要求的留下来，其余人员分流到其他分公司。并请专家针对珠江夜游对效劳人员进行专业培训，打造出客轮公司珠江夜游业务的专业效劳形象。2001年9月26日，是客轮公司第一艘专为珠江夜游设计的旅游观光船“花城明珠〞号首航的日期，为了首航仪式如期举行，余总与公司员工两天没有休息。当余总与职工一起装饰好游船，清扫完现场，一切准备就绪后，已经是剪彩当天早晨五点，许多员工就在地上睡着了。而余总和公司其他领导依然精神奕奕参加剪彩仪式。据余总事后回忆，当时他和其他领导觉得为公司做成了一件事情，所以精神非常好。由于客轮公司准备充分，前期请媒体做了一定的宣传，并且在现场，广州市的媒体对首航仪式进行了大量的报道，起到了非常好的宣传效果。“花城明珠〞号高档美丽的游船，星级标准的专业效劳，使客轮公司的珠江夜游本身也成了珠江上一道亮丽的风景。市场反响超过了客轮公司的预期。10月14日，广交会开幕，朱鎔基总理携夫人来广州视察，客轮公司抓住这次机遇，利用公司国营企业的背景，通过攻关使市政府将接待朱鎔基总理游览珠江的任务交给了客轮公司。珠江两岸的治理取得了明显的成效，珠江水清洁了，两岸的建筑装饰了，景观漂亮了，加上灯光的装点，客轮公司的“花城明珠〞号游船与景观非常匹配，朱鎔基总理的兴致非常好。由于珠江夜游是国内旅游行业的新兴业务，劳安夫人对此非常有兴趣，对珠江夜游的情况进行了详细的询问，当时珠江夜游的定价为58元，含有自助餐。当问到珠江夜游的具体盈利状况时，难住了余总，由于“花城明珠〞号刚投入使用，经营本钱及市场情况还无法确定，余总如实答复：不知道。朱鎔基总理插话到：不要难为他了，现在本钱和收入都不知道，怎么能确定盈利情况呢。游览结束后，朱鎔基总理对余总的印象非常好，评论说：小余是一个真正做企业的，说话做事实事求是，没有受浮夸风气的影响。此后朱鎔基总理在视察广交会时屡次

37向参展商推荐了珠江夜游。朱鎔基总理视察珠江，得到媒体的广泛宣传，珠江夜游开始被市民和游客关注，而客轮公司的“花城明珠〞号由于总理乘坐而被消费者接受。客轮公司的珠江夜游生意火爆，到年底，四个月的时间，营业额就到达了900多万元。有了高档游船，有了高素质的人员，并不能代表珠江夜游业务可以获得开展，更重要的是提供优质的效劳和拓展新的营销渠道。客轮公司聘请了花园酒店、广州大厦等星级酒店的培训师对效劳员进行了效劳礼仪和效劳标准的培训。并成立了业务部，与白云山、动物园海洋馆等工程合作，推出互惠措施；与E龙、携程等网站合作，拓展新的销售渠道；建立品牌店连锁营销体系，全方位翻开公司产品销售市场。客轮公司根据目标市场消费者特征及需求特点，有针对性的提供不同的效劳，更好地满足不同消费者的需求。对于团体包船业务，根据顾客包船的目的，提供生日聚会，公司聚会的相关效劳。对于外地游客，效劳重点是介绍珠江景观，使消费者感受到岭南文化特色。对于广东省内消费者，效劳重点是介绍广州及珠江的变化。力求做到了解消费者的不同需求，为消费者提供更贴心的效劳。〔3〕全面转型珠江夜游获得了市场认可，客轮公司加大了投资力度。在2002年和2003年投资建造和购置了多艘游艇，其中筹资1500万建造的218客位和300客位两艘游船是白鸥公司的经营推广的重点。在这两艘游船的市场推广方面，客轮公司根据公司财务状况以及游船特点，采取不同的推广策略。218客位的游船命名为“珠水明珠〞号，由公司负责广告宣传。300客位的游船进行广告招标，将游船冠名权的和广告权出租，最终与信息时报社达成合作。“信息时报〞号游船的冠名权和船内广告权为80万/年，5年合同共400万，造船本钱回收一半，这对当时缺乏资金的客轮公司来说是一个非常成功的营销策略。更为成功的是，客轮公司与媒体——信息时报结成战略联盟，使客轮公司的见报次数大大增加，获得了媒体广告支持。虽然采取的营销策略不同，但是“珠水明珠〞号游船“信息时报〞号游船投放市场运营后，均得到消费者的赞同，经营状况非常好，超过了客轮公司的预期。为扩大公司的产品、品牌在消费者心中知名度，客轮公司将重点放在效劳和宣传上。针对珠江夜游的定位，公司在内部加强效劳意识的培养。在推广上与媒体建立良好的关系，尤其是利用自己的政府资源优势，通过政府攻关，在中央领导到广州视察时承接考查珠江的任务，为公司珠江夜游做了大量宣传。有市场就会有竞争，1988年广东省珠江航运公司成立了蓝海豚公司，做珠江游业务。由于蓝海豚公司的产品与客轮公司产品差异很小，造成市场竞争日趋剧烈。由于客轮公司具有码头优势，其他公司售票点的售票员为了竞争，甚至到码头拉顾客，抢生意，这在游客心目中造成了很差的影响。

38在这种竞争环境中，客轮公司没有陷入恶性竞争的泥潭，而是从消费需求入手。公司通过对消费者的调查发现，消费者关注的焦点集中在游船的内部设施和餐饮效劳上，如图4-6所示。因此客轮公司加强了游船内部设施的装修、保养和维护。并要求公司所有游船要注重餐饮的品种和质量，同时提高效劳质量。图4－6消费者关注因素资料来源：白鸥旅游分公司公司在加强效劳的同时积极树立品牌形象。公司利用接待国家领导人的时机宣传公司，并且力争在媒体宣传时将珠江与客轮公司联系在一起。一方面展示了公司的实力，另一方面也使公司在消费者心目中建立了可信度。与信息时报的合作使客轮公司在品牌推广上获得了极大的支持，有关珠江夜游的消息每天都可以在报纸上见到，而且都与客轮公司联系在一起，强大的媒体攻势使客轮公司的珠江夜游业务在广东几乎家喻户晓。一次，竞争对手的一位老总到客轮公司看游船，余总在船上与他交谈了起来，余总提出：由于旅游产品的特殊性，应该先合作，后竞争。这一观点让对方很惊讶。余总幽默的问到，你一定游过塞纳河了，还记得座的是哪一家的游船么？你不记得，我也不记得，我们记得的只是游览塞纳河，据对参加珠江夜游的消费者统计，有94％的游客不知道有几家公司在做珠江夜游。珠江夜游做的好，游客都来游珠江，如果做的不好，那我们都没有生意可做。随着时间的推移，两家公司的来往多了，相互之间增加了了解，恶性竞争就很少出现。竞争就是品牌、产品、效劳，两家有了共识：将珠江夜游市场做大，共同分享更大的蛋糕。珠江夜游的市场真正做起来了，根据广州市旅游局统计资料显示：2002年广州市共接待过夜游客2706.06万人次，比2001%，其中“珠江游〞

39接待人数上升至87.49万人次，比2001年增长206.57%。虽然2003年受到“非典〞的影响，白鸥旅游分公司的主营业务收入仍然上升。经过客轮公司的不懈努力，白鸥旅游分公司成为“珠江夜游〞的主要经营者，占有广州珠江夜游市场2/3的份额。白鸥旅游分公司2001年-2003年经营情况见图4-6，白鸥旅游分公司2001年-2003年利润见表4-3。表4-3白鸥旅游分公司利润〔元〕年度工程2001年2002年2003年主营业务收入净利润净利润率30.00%50.61%40.13%图4-6白鸥公司01-03年经营情况数据来源：广州市客轮公司白鸥旅游分公司在拓展市场的同时，重视公司的管理工作。建立完善的管理制度，采取制度化管理。建立技改基金，设立滚动式维修费用。明确岗位职责，实行绩效考核，并严格兑现。2001年，白鸥旅游分公司总经理的年薪到达18万元，是当年余总年薪的三倍。旅游分公司员工的薪酬水平也大幅度提高，工作积极性提高了，公司的管理本钱得到了降低。白鸥旅游分公司本钱构成见表4-4。表4-4白鸥旅游分公司本钱构成〔元〕年度工程2001年2002年2003年总本钱固定本钱变动本钱固定本钱比率60.94%66.95%71.98%变动本钱比率39.06%33.05%28.02%单位变动本钱数据来源：广州市客轮公司

40目前旅游收入已成为客轮公司收入的经济支柱，珠江游业务也成为客轮公司的主营业务。客轮公司通过实施战略转型，从困境中走出来，步入了良性开展阶段。4.3本章小结外部环境的变化导致客轮公司原有的主营业务市场逐渐萎缩，主营业务的亏损以及人员安置问题使公司出现生存危机。为了公司的生存和开展，总经理余浩然带着公司进行了业务多元化探索。拓展了广告业务、出租车业务、二次供水业务、水清洁业务等，并且取得了一定的成绩，在一定程度上缓解了公司的生存压力。并且针对业务的调整进行了公司内部改革，使公司适应市场经济开展的需要。最后，经过屡次探索，凭借公司领导敏锐的市场感觉及把握能力，在充分分析的根底上，客轮公司果断抓住珠江夜游这一市场时机，经过初步经营培育了市场之后，确立了珠江夜游为公司的主营业务。加大了珠江夜游的投入力度，实施由水上公共交通向水上旅游的全面转型。公司也由亏损转为盈利，从困境中走出来，步入了良性开展阶段。

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42第二局部案例分析局部第五章转型时期的环境分析在客观描述广州市客轮公司转型前的困境和战略转型过程的根底上，根据客轮公司战略转型案例选取的时间段——1999年至2003年，本文将针对珠江夜游业务对客轮公司所处的环境进行分析，并且总结归纳影响客轮公司实施战略转型的主要因素。5.1外部环境分析企业战略成功与否在很大程度上取决于企业内外环境间的协调是否一致，脱离环境的战略是注定要失败的。[1]企业的战略管理者首先要去了解外部环境，并要尽最大可能去把握外部环境。管理者对所处环境的正确理解有助于形成正确的战略决策。客轮公司处于一个不断变化的环境之中，环境的变化可能为客轮公司未来开展带来机遇，但同时也可能带来威胁。下面从采用PEST分析法的改良模型PESTO即政治因素分析、社会文化因素分析、经济因素分析和技术因素分析四个方面对客轮公司所面临的外部宏观环境进行分析。分析框架见图5-1。EP政治因素分析经济因素分析技术因素分析社会文化因素分析客轮公司TS图5-1PEST分析框架政治因素分析中国政府一直坚持只有政局稳定，才能开展经济的政策。一个国家只有经济开展了，在国际上才有地位。所以中国政府一直营造着稳定的政局，这保证了中国经济二十年来持续而迅猛地开展。和平与开展是当今世界的潮流，在以后相当长的时间内中国将会有一个和平、安宁、稳定的开展环境。

43中国将于2001年12月11日参加WTO，这对客轮公司当时和未来的开展将产生巨大影响，既可能提供时机，同时也可能带来威胁。另外，国家和地方政府对旅游企业的重视、广州旅游业的开展政策和广东旅游业的开展政策也对客轮公司珠江业夜游工程的开展产生了很大的影响。参加WTO，意味着我国旅游业将在广度和深度上进一步扩大对外开放。进一步的开放，可以为旅游业的开展赢得更为有利的外部国际环境，而国际市场的进入，需要形成真正的市场主体，对于体制、管理、经营与国际先进水平相比尚有差距的旅游企业，将产生巨大的冲击。随着WTO对中国旅游业影响的深入，作为旅游企业的客轮公司也将面临着越来越剧烈的竞争。参加WTO将有利于促使中外旅游信息交换和通过有偿效劳进一步引进国外先进的管理模式，提升旅游企业管理和经营水平。客轮公司可以进一步加强和国外旅游企业的联系，不断学习和引进国外旅游企业先进的管理经验，不断改善自身的管理水平。国家和地方政府对旅游业重视度进一步加强。旅游业被列为国民经济新的增长点之一，各级地方政府普遍重视旅游业对优化产业结构、提升经济优势的作用，积极出台了一批支持鼓励旅游业开展的政策和措施；同时，创立中国优秀旅游城市工作进一步深化，参与创立活动的城市数量接近城市总量的五分之一，广州也已经参与到这一活动中去。客轮公司作为有一定影响力的地方性旅游企业，也将会得到良好的开展时机。广东省旅游业开展政策：“十五〞期间，广东省将大力开展城市旅游，将整体风貌、标志性建筑、特色性〔代表性〕区域和地段作为广东城市旅游中景观与环境吸引建设的关键环节，突出岭南风情、现代气息、开放特色、热情好客之道等城市气氛，积极强化广州、深圳两个全省旅游中心城市的旅游环境和设施建设，使之成为亚太地区重要的国际旅游城市。省政府对广州旅游的重视将为客轮公司珠江夜游业务的开展提供了良好的政策环境。与此同时，广东省正加快大型会展设施建设，大力举办参与性强、地方特色鲜明的节庆盛事活动，如商务〔广交会、高交会及各种展销会〕、文化〔艺术节、电影节、风筝节、时装节、美食节〕、体育〔亚运会、全运会、足球联赛〕、娱乐〔歌星演唱会、迎春花市〕等。这些活动的举办，也将为客轮公司带来大量的客源，为客轮公司的开展，尤其是代表广州特色的“珠江夜游〞业务的开展提供了良好的开展机遇。广州旅游业的开展政策：广州市旅游局“十五〞期间的重点工作是围绕争创中国最正确旅游城市，把广州建设成区域性国际化旅游中心这个目标，夯实旅游根底，打造旅游精品，努力实现广州旅游业的全面恢复和振兴。广州是一个有2000多年历史的国家级历史文化名城，也是中国近现代历史重要的发生地，

44要丰富广州旅游内容，整合好旅游资源，加快长洲岛旅游资源和海上丝绸之路旅游资源的整合、开发，继续打造“珠江游〞，整合和开发生态旅游产品，形成具有城市文化品位的旅游品牌和精品；其次是要优化城市旅游质量，完善旅游的软硬环境。要建设好旅游根底设施，抓好酒店、旅游景区周边环境的改善。以上说明广州市政府对广州城市旅游开展是非常重视的，客轮公司作为广州市颇具实力的旅游企业，其开发的城市旅游业务“珠江夜游〞势必得到政府的大力支持。经济因素分析由于我国经济前景良好，为客轮公司的开展提供了良好的外部环境，同时未来广东经济的状况和居民收入也将对客轮公司的开展产生有利的影响。国民经济运行状况良好,经济增长强劲：在客轮公司战略转型的五年里我国经济增长状况也比较平稳，运行状况良好。表5-11999年—2002年期间国内生产总值增长率比较年度1999年2000年2001年2002年2003年全国总增长率%8.0%7.3%7.8%8.6%数据来源：国家统计局?中国统计年鉴?〔2004〕广东是中国经济增长的龙头，GDP增长稳定且比较快，居民收入在全国名列前茅，居民消费水平比较高。同时，居民对将来收入增加充满信心，对旅游的消费将进一步加大，预示着旅游进入平民时代。2003年，国民经济快速增长，增速创近八年来新高，结构、效益和质量同步改善，经济步入新的扩张阶段的特征较为明显。初步核算，2003年广东省生产总值13449.93亿元，比上年增长13.6%，增幅同比提高1.9个百分点。其中，第一产业增加值增长1.2%；第二产业增加值增长18.0%；第三产业增加值增长10.8%。居民收入有所增长。农民人均纯收入4054.58元，增长3.6%。城镇居民人均可支配收入12380.43元，增长11.2%，增幅比上年同期提高2.1个百分点。图5-22000—2003年期间广东省国民经济增长状况数据来源：广东统计信息网

45最近3年，广东省经济稳步增长，在2000年，广东省国民生产总值为9795亿元，在2001年，广东省国民生产总值为10451亿元，2002为10556亿元，2003年为11674亿元。详细情况见图5-2。经济的良好运行和稳步增长使得广东居民收入稳步提高，收入的增加会刺激居民消费的支出。随着居民消费结构的升级，人们用于旅游方面的支出将会逐步增加，这将会推动广东旅游业的开展。另一方面，广东经济的良好前景也增加了广东居民对预期收入的信心。随着国民经济的增长，我国消费结构不断升级，与产业结构调整形成良性互动。消费结构升级加速，以“吃穿用〞为主的消费结构正在加快向“住行〞为主的消费结构转换。在消费结构升级的推动下，旅游行业将会加快开展。广州市国民生产总值在1999年—2003年间保持高速增长，见表5-2，广州市经济增长率平均为13.5%。表5-2广州市国民生产总值年度1999年2000年2001年2002年2003年国内生产总值增长率13.18％13.35％12.74％13.24%15.00%数据来源：广东统计信息网广州市统计局公布的2003年广州经济开展情况说明，2002年广州职工年均工资增长近九个百分点，2003年广州市居民家庭人均可支配收入为15003元。居民收入的持续提高也促进了消费支出的增加。人们用于旅游的支出也将越来越多，这势必促进广州旅游业的开展，为客轮公司珠江夜游业务的开展提供了时机。在客轮公司战略转型期间，广东经济良好的增长态势为广东旅游业的开展提供了很好的外部环境，广州市居民收入的持续提高促进了消费，同时也为客轮公司珠江夜游业务的开展带来了很多的开展机遇。技术因素分析科学技术的开展正以前所未有的速度和深度推动着社会经济和整体文明的前进。各国特别是兴旺国家，都把高科技开展战略提升到空前的高度。现代旅游业的迅猛开展正是借助于现代化交通工具、新型材料、计算机、通信技术等现代高新技术的广泛应用而开展起来的。当今西方兴旺国家，高新技术已在旅游开发、旅游管理、旅游营销、旅游交通、旅游效劳及教育培训等方面得到广泛推广和应用，大大提高了经济效益、工作效率、效劳质量和旅游者的旅游体验。Internet网、WWW网、网际销售、网络预定、多媒体、无票旅游、虚拟旅行、虚拟现实、电子地图、卫星导游、电子导游、旅游信息系统、高科技主题公园等概念已很快被旅游界所采纳。旅游业兴旺

46国家具有轰动效益的旅游产品都有高新技术的投入，高新技术已成为关系到旅游产业优胜劣汰的关键，成为强化旅游市场竞争的重要手段。高科技的不断创新和在旅游业中的推广应用，使旅游企业能够迅速地获取各种信息，能够在网络上进行预定和销售，大大降低了经营和管理本钱，提高了旅游企业的管理水平;另外，在宣传促销上，通过在网络上提供旅游新闻、酒店预订、线路导游、信息咨询等方式的旅游宣传促销越来越流行，宣传效果也越来越好，改变了以往较为单一的旅游宣传促销方式。科技的进步使得旅游企业能够及时根据旅游者的需求，有针对性地提供个性化、有特色的效劳，逐渐建立起以游客需要为中心的商务模式。今后国内外旅游市场的竞争，不仅是速度和数量的较量，更重要的是科技、质量、效率和效益的角逐。广东旅游业能否在日益剧烈的旅游市场竞争中占有优势，取决于其如何迎接这场挑战。广东旅游业高技术化还刚刚起步，高技术应用尚处于“散兵游勇〞状态，与旅游业兴旺国家和地区相比还有很大差距，如果到现在还不着手旅游业高技术的大规模研究和应用，提高开展质盆，就很难在竞争日趋剧烈的21世纪站稳脚跟。此外，交通技术的飞速开展，使单位里程运输本钱逐年下降，世界也变得越来越小，意味着将会有越来越多的潜在游客参加到中、远程旅游的行列中来。同时，随着科学技术的开展，人们的闲暇时间也逐渐增多，人们将有更多的时间和精力去充分地放松身心。这一切势必会对旅游业的开展起到一定的促进作用。社会文化因素分析随着现代化建设步伐的日益加快，人们在工作生活中的压力越来越大，加之对生活方式“自由、简单〞的向往，对生活质量的日益重视，使得人们渴望去认识新的地区和新的文化。假日旅游成为经济增长点的事实，对传统消费观念产生很大冲击，加速了人们消费观念的转变。由于中国历史上长期延续的自然经济，形成了我国人民自给自足、封闭式的消费观念。改革开放以来，随着经济的开展和城乡居民收入水平的提高，传统、落后的消费观念受到很大冲击，新的现代消费观念逐渐为人们所接受。但传统消费观念根深蒂固，仍在产生潜移默化的影响，并在人们的消费行为中起着重要的支配作用。随着假日旅游的兴起，旅游消费渐成时尚。这为客轮公司的开展带来新的契机。随着人们旅游消费观念的转变，人们对旅游效劳质量的要求越来越高，对旅游产品的需求越来越广泛，这就要求客轮公司必须提供更丰富的旅游产品和更高质量的旅游效劳以满足消费者更加严格的要求。据不完全统计，目前在旅游市场上旅行社组团旅游和游客自助旅游的比例约为4：1。广州市旅游局2002年十一黄金周的统计也说明，参团出游的人数呈减少趋势，而自助游的人数在逐渐增多。随着越来越多的中青年步入“有车一族〞

47，人们的旅游观念发生了变化，不是怀着一种“新、奇、景〞的心态外出旅游，而是希望自己驱车前往旅游目的地度假。随着国内高速公路的逐渐普及，自驾车出游的吸引力已远远超过参团出游。自驾车游客的比例已占到散客旅游市场的三成以上，原来本属于参团出游的这局部游客逐渐转向自驾游，导致旅行社的参团游客大为缩水。在未来的几年中，商旅客源对激活广州旅游市场的意义越来越大，也逐渐成为酒店和旅行社等旅游企业的重要市场。商旅客源逐渐成为各大旅行社最为重要的市场中坚，能够做好商旅市场，就能在广州立足，否那么迟早有一天会被市场淘汰。作为中外文化的交融点，广东文化源远流长，自成体系，在中华大文化之林中独树一帜，并且对各种文化兼容并蓄，博采众长，形成多元文化的奇幻色彩。它是在土著南越文化的根底上，以中原汉文化为主体，博采其他民族和地域文化之精华，经过长期融会、整合、创新、升华而成的一个区域文化体系。我国旅游产业起步相对较晚，目前旅游从业人员紧缺成为制约产业进一步开展的一大“瓶颈〞，仅广东目前导游缺口就达2万多。特别是随着旅游市场不断开放，原有的人才老化、封闭，已不适应现有的旅游业开展，急需新的人才队伍补充。近年来，广东省旅游经济的各项指标均居全国前列，全省旅游从业人员达80万人，但由于行业需求量大，又有不少旅游从业者转行，今后每年约需8万人补充到旅游行业中来。人们的旅游消费观念不断转变，旅游需求不断扩展，这即为客轮公司的开展提供了时机，同时也提出了挑战。另外，旅游行业从业人员，尤其是高层的管理人员和技术人员相对紧缺也对客轮公司的开展构成了威胁。5.2内部环境分析5内部资源资源一般指公司生产过程的投入局部，通常包括无形资源和有形资源，资源的差异性往往会带来不同的竞争优势。[2]作为能力的来源，资源是开展公司竞争优势的关键因素，通过对广州市客轮公司拥有资源的分析，可以确定其竞争优势的根底。码头资源：广州市客轮公司拥有28个码头，其中天字码头和西堤码头用于珠江游，其它码头主要作为水上客运码头，这是其它竞争对手难以比较的优势。天字码头是广州市客轮公司珠江游的专用营运码头，位于闻名的北京路商业步行街南端的珠江边，具有200多年的悠久历史，过去只提供应官员使用，因此也有广州第一码头之称，它曾是林那么徐赴虎门销烟及孙中山誓师北伐的出发码头。由于天字码头具有悠久的历史、优越的位置，在广州市民中享有很高的知名度，无形中对广州市客轮公司的珠江游业务带来很大的宣传效果，公司也借此打响了

48“要珠江夜游、到天字码头〞的宣传口号。政府关系资源：广州市客轮公司是广州市公用事业局属下的大型国有公交企业，主要经营水上客运交通，由于此项业务主要是为方便百姓，承当着社会稳定的政治任务，因此在水上客运交通大幅度萎缩之后，享有国家财政补贴，经营开展倍受政府的关注和大力支持。广州市客轮公司是广州市政府指定的“珠江游〞接待单位，曾先后接待过胡锦涛、江泽民、朱鎔基、李瑞环、李岚清、尉健行、吴邦国、李长春、乔石等党和国家领导人及多国来宾，是广州市政府展示广州市开展的市容市貌的窗口单位，也因此获得了一定的政策倾斜。由于客轮公司开发珠江游的时间最早、规模最大，广州市政府开展珠江游的许多规划和设想都是和公司商谈实施，交由公司具体执行，并得到政府的大力支持，从而也推动了公司进一步的开展。广州市客轮公司与广州市政府高层较多的接触，也有利于公司与政府保持良好的关系，及时把握政策划向。声誉资源：广州市客轮公司是广州唯一一家经营水上公共客运的国有企业，有五十二年的悠久历史，为广州市民所熟知。广州市客轮公司最早经营珠江水上旅游，具有悠久的开展历史，也是全国第一家开设江河水上旅游业务的企业。在水上公共客运及水上旅游行业，广州市客轮公司创造了多项第一：客运量及客运收入居全国交通系统轮渡行业首位、旅游客运量和客运收入居全国城市水上旅游企业首位、旅游船数量居全国城市水上旅游企业首位。因此，广州市客轮公司在广州市政府、市民、行业内都具有较高的知名度。5公司的能力能力是公司分配资源的效率，公司通常将资源有目的地整合在一起，以到达一种预期的最终状态，通过对资源的不断融合，并利用外部的时机，从而建立相对于竞争者独特的能力。水上营运能力：广州市客轮公司成立以来一直经营水上客运业务，积累了大量的水上客运经验，无论是人员，设备，部门间的协调，使运营本钱相对较低，从而在竞争中取得本钱优势。公司的水上营运能力具有很大的优势，其他公司在珠江上与客轮公司进行营运竞争无论是从经验上、运营本钱上还是运营协调能力上都处于劣势。强有力的领导层：领导层是企业的“领航人〞，直接关系到企业的兴衰和持久开展力。1997年新的领导上任，作为一位年轻的领导干部，新领导不但具有创新精神，还具有珠江三角洲企业家的共同优势：市场嗅觉灵敏，善于捕捉市场时机，到任后在进行体制改革过程中就表达了雷厉风行的领导作风，短时间内就将客轮公司的领导层团结成一个整体，防止了不必要的内耗。广州市客轮公司现有领导层倡导开拓创新精神，积极谋求企业的开展，以坚决的信念、长久的开展思路和韬略，带着

49全体职工不断推动公司变革，以领导层为核心形成了公司强大的凝聚力，在职工中具有很高的威信。在经营中领导层推出了一系列的改革措施，确立了多元化的开展思路，精简机关，建设管理队伍，加强现代化管理，这些举措增加了公司利润点，降低了营运本钱，使公司摆脱了亏损的局面。为了公司改革的进一步深化，为了提高公司的市场竞争力和长久开展，前提必须要有一个强有力的领导层指明开展方向，带着全体职工去实现目标，而这正是广州市客轮公司的能力所在。5.3ＳＷＯＴ分析SWOT分析是在以上企业外部环境、内部现状分析的根底上进行的总结。它是战略制定的根底。通过前面两节对公司外部环境及内部环境的分析，总结出公司在转型过程中优势、劣势、时机和威胁。客轮公司SWOT分析模型见图5-3。图5-3客轮公司SWOT分析图时机〔opportunity〕外部环境为客轮公司的开展带来的时机主要有：1．政府不间断的改造珠江两岸景观，珠江夜游的市场规模会越来越大。近年来，政府投入了大量的人力物力，对“一河两岸〞进行了改造，通过实施“光亮工程〞、“穿衣戴帽工程〞以及恢复两岸旅游景点，使珠江沿岸的欣赏性、可游性得到大幅度提升。2．广州地处珠江三角洲，距离香港、深圳很近，是一个重要的商务旅游城市，而且这些商务游客的消费能力又很强。3．消费者根本

50上都知道珠江夜游，珠江夜游的知名度很高；但大都不清楚有哪家公司、哪些游船经营。因此，加强品牌宣传，让消费者将客轮公司与珠江夜游联系起来，可以收到先入为主、事半功倍的效果。4．广东、广州居民收入提高。2003年广州市居民家庭人均可支配收入为15003元，比上年增长％，是近三年来增幅最大的一年。广东和广州居民的收入稳步提高，对将来预期收入增加也充满信心。随着居民消费结构的升级，人们用于旅游方面的支出将会逐步增加，这将会推动广东旅游业的开展威胁〔threat〕外部环境带来时机的同时也存在着威胁，主要有：1．天字码头的撤除或者改造成亲水码头将会大大削减客轮公司在地利方面的优势。同时，政府有可能将码头收回，统一管理。客轮公司现在宣传的核心在天字码头，许多参加珠江夜游的游客、特别是本地游客都是因为天字码头的高知名度而选择白鸥游船的。天字码头如果不能上客，那么可能会动摇客轮公司在珠江夜游市场中的领导者地位。2．广州港的游船投入运营，将会使竞争加剧，打破现有的两分天下的格局，甚至可能会引起价格大战，损害整个珠江夜游市场。3．某些旅游企业以及其他一些民营资本看好珠江夜游市场，只要市场准入政策一放松，就会有民营资本的进入，会对珠江夜游的现有效劳、价格造成极大的冲击。优势〔strength〕客轮公司多年来专业化的策略使公司具有了独特的竞争优势：1．丰富的码头资源，市区内共有28个码头。码头是经营珠江夜游的关键核心资源。由于其独占性，谁拥有码头，谁就获得了很难超越的竞争力。2．公司多年来经营水上客运业务，积累了大量的水上客运经验，无论是人员，设备，部门间的协调，公司的水上营运能力具有很大的优势。3．良好的政府关系，负责大局部的政府接待工作，可以提升知名度。客轮公司作为一家全资国有企业，在企业开展过程中，政府给予了一定的支持。与政府的良好关系非常，使客轮公司可以及时把握政策的导向，获得政策上的扶持。4．企业高层领导积极推进信息化建设，而在这方面可以帮助企业形成持续竞争优势。劣势〔weakness〕作为一家历史较长的国有企业，客轮公司在很多方面存在着劣势：1．体制不够灵活，在对外争取业务过程中受到比较多限制，积极性也不够。而蓝海豚那么根本上是市场化运作。

512．企业负担重，客轮公司2003年员工人数为967人，而退休人员超过800人，给公司带来了严重的负担。3．薪酬和工作性质吸引力较低，难以招聘和留住优秀的人才。4．员工整体素质相对不高，对企业未来开展、推进信息化都会构成一定的障碍。5．轮渡业务是一个丢不掉的包袱，每年都在亏损。虽然有政府提供补贴，但由于轮渡员工有四百多人分散了总公司的管理资源。表5-3客轮公司战略分析内部因素外部因素优势〔strength〕劣势〔weakness〕时机opportunitySO战略：1．发挥自己的资源优势，抓住政府治理珠江的时机，拓展珠江游市场；2．抓住广州居民收入持续提高，旅游支出增加的时机，利用码头资源优势，加大市场营销力度；3．利用自身水上运营经验，进一步降低运营本钱。WO战略：1．充分利用珠江夜游时机拓展市场，2．收缩轮渡业务，加强珠江夜游业务资源投入力度；3．深化内部改革，调整人力资源战略，进行人才储藏，提高员工素质。威胁threatST战略：1．利用政府关系资源开展政府公关，获得政策支持，提高珠江夜游市场进入壁垒。2．对市场进行细分，提供差异化效劳，开展合作竞争，防止陷入价格战；3．利用先行者的优势，加强品牌建设及宣传力度，增加珠江游的市场份额，防止码头撤除带来的影响。WT战略：1．树立品牌，维持公司现有珠江夜游市场份额，以稳定为主，降低码头撤除和竞争加剧带来的不利影响；2．加强内部管理，降低管理本钱。外部环境为客轮公司提供了许多机遇，但公司的资源和能力是有限的。通过以上的SWOT分析，使我们能够在两者之间做出平衡，并为战略的制定打下了坚实的根底。公司开展战略规划是在内部环境和外部环境分析的根底上制定的。5.4本章小结本章针对珠江夜游业务对客轮公司所处的环境进行了分析。首先使用PEST工具对公司所处的外部环境进行了分析，即通过政治因素、社会文化因素、经济因素和技术因素四个方面对公司进行了宏观环境的分析。

52中国政治局面稳定，经济运行状况良好，技术的开展以及人们消费观念的转变给客轮公司的战略转型提供了良好的外部环境条件。其次对公司内部环境进行了分析，客轮公司拥有的码头资源、政府关系资源、声誉资源以及水上运营能力和领导能力使公司具备转型所需要的内部条件。通过外部环境和内部环境的分析，总结出客轮公司在目前外部环境下拥有的时机和面临的威胁，内部环境所具有的优势和劣势。并在此根底上对客轮公司珠江夜游运用SWOT工具进行了开展战略的分析。

53第六章广州市客轮公司战略转型过程与成功因素分析从本文选取的时间段〔1999年—2002年〕来看，客轮公司的战略转型是非常成功的，本章将对客轮公司转型动因、公司业务以及转型获得成功的因素进行具体的分析。转型动因分析转型的动因有三种：1、环境变化带来的压力；2、环境变化带来的吸引力；3、充分利用剩余经营资源，谋求更大的开展[3]。客轮公司的转型就是由于环境变化带来的压力造成的。公司的原主营业务随着环境的变化日渐萎缩，企业要生存必须寻求新的业务。表6-1轮渡业务收入状况〔万元、万人次〕1995年1996年1997年1998年1999年2000年营业收入客运量数据来源：广州市客轮公司图6-1轮渡业务趋势图客轮公司从1993年开始出现亏损，至2000年底企业累计亏损达4736万，原有的主营业务市场需求逐年下降，每年轮渡业务的市场份额以平均15%的速度萎缩，公司依靠经营获得的收入逐年下降，经营陷入困境。客轮公司轮渡业务收入状况见表6－1，轮渡业务开展趋势图见图6－1。表6-2客轮公司2000年各项业务收入与利润〔万元〕出租车业务二次供水业务轮渡业务水清洁业务收入13932293184利润428-45914数据来源：广州市客轮公司客轮公司在2000年时主要经营四种业务。客轮公司2000年各项业务收入与利润见表6－2。

54轮渡业务从1993年开始亏损，虽然是垄断经营，但受交通方式多样化的影响，营业额与轮渡客运量持续下滑,亏损日益严重。出租车业务规模到达了100台，但受政策的限制，无法继续扩大。出租车业务的特点经营本钱比较低。但出租车市场根本上处于饱和状态，市场增长的空间是非常有限的，公交车和私人用车的增加对出租车行业形成了冲击。而且客轮公司的出租车业务与同行相比规模太小，在竞争中处于劣势。二次供水业务整体市场规模有限，而且市场竞争处于混乱状态，许多无证经营者做低价无序竞争。分公司的业务收入也比较低。水清洁业务2000年4月才开展，市场总规模有700万左右。分公司的市场占有率相比照较高，但政府在招标中为了平衡投标单位，便于控制，投标商最多中标标段为2个，限制了分公司的开展。图6-2客轮公司业务分析矩阵经过业务分析矩阵的分析，客轮公司2000年经营的各项业务的组合存在严重问题。出租车业务市场占有率太低，没有开展前景，虽然能够为公司带来一定的利润，但无法支撑公司的开展。二次供水业务市场占有率也比较低，而且整个市场处于无序竞争的状态，业务的销售额也过低。水清洁业务是公司2000年新开展的工程，市场占有率比较高，但整体市场规模比较小，受政策的影响较大，开展前景不明朗。公司的轮渡业务亏损严重，市场以平均每年15%左右的速度萎缩。客轮公司当时没有可以明星业务，没有金牛业务。严峻的现实说明：公司必须寻找市场时机，进行战略转型，开展新的利润增长点。由公司原有主营业务的开展状况以及客轮公司业务情况分析可以看出，客轮公司的战略转型是源于第一种动因：环境变化带来的压力，而且这种压力之大

55已使公司陷入生存危机。客轮公司在转型过程中采取的方式是保存原市场，着重开发新市场。虽然轮渡业务连年亏损，但是有政府的补贴，可以给客轮公司开发新市场时带来资金支持。采取保存原市场，着重开发新市场的转型方式是客轮在转型时期正确的也是理智的选择。转型的结果客轮公司实施多元化的另一个目的是寻找能够支撑公司开展的主营业务，珠江夜游业务作为新兴业务，从市场开展前景、市场占有率及公司的竞争实力来分析，珠江夜游业务可能成为公司新的主营业务，也有可能开展成为明星业务。客轮公司各项业务占总业务的百分比方表6－3，客轮公司业务开展趋势见图6－3。表6-3客轮公司各项业务占总业务百分比2000年2001年2002年2003年轮渡业务71.84%51.48%30.57%25.25%珠江游业务12.82%32.32%58.34%58.77%出租车业务3.41%5.32%5.42%5.80%二次供水业务0.78%0.82%0.35%0.92%水清洁业务2.06%2.56%1.79%6.62%其他业务9.09%7.50%3.53%2.64%资料来源：广州市客轮公司图6-3客轮公司业务开展趋势甘泉二次供水业务2003年收入55万，利润12万，市场占有率接近9%。市场总量约为600-700万。正规经营的就有100多家，还有局部无证经营的，总体市场竞争剧烈，市场现阶段处于无序竞争状态，政府监管不利。出租车业务2003年收入345万，利润152万，只看数据很好，但广州市现有出租车经营企业73家，出租车16025辆，由于分公司只有100辆车，相对市场份额非常低，而且由于政策的限制无法扩大规模。

56水清洁业务2003年业务收入接近400万元，利润96万元，市场占有率50～60%。公司业务收入持续增长。白鸥旅游分公司是“珠江游〞的主要经营者，长期以来一直占有广州珠江旅游2/3的市场份额，广州市旅游局统计资料显示：2002年广州市共接待过夜游客2706.06万人次，比2001%，其中“珠江游〞接待人数上升至87.49万人次，比2001年增长206.57%。表6-4客轮公司各项业务收入与利润〔万元〕2000年2001年2002年2003年二次供水业务收入32332255利润8-4-1412出租车业务收入139214339345利润42105168152水清洁业务收入84103112394利润141496珠江游业务收入523130136543496利润13145819141497轮渡业务收入2931207219131502利润-459-769-643-596〔数据来源：广州市客轮公司〕图6-4客轮公司业务分析矩阵从客轮公司业务矩阵的分析结果来看，客轮公司2003年的业务组合是比较合理的。出租车业务市场占有率很低，没有竞争优势，而且受自身规模和政策的限制没有开展前景，虽然是瘦狗业务，

57但每年能够为公司带来一定的现金收入。二次供水业务收入与利润都比较低，但占有一定的市场份额，而且市场已经开始标准。水上清洁业务市场占有率及利润率都很高，而且政府每年都在加大珠江的治污力度，市场增长明显，也给公司带来稳定增长的收益。未来可能会转变为明星业务。珠江游业务市场占有率高，占有整个珠江夜游市场份额的2/3，而且整个市场还有进一步开展的空间。珠江夜游业务已经成为明星业务，是客轮公司新的主营业务。轮渡业务是客轮公司独家经营，市场需求逐年下降，每年轮渡业务的市场份额以平均15%的速度萎缩，公司依靠经营获得的收入逐年下降，处于亏损状态。过江便利的优势正在逐步丧失，取而代之的是现代化的交通工具，如出租车、公交车和桥梁等。珠江轮渡作为广州市的城市特征之一，政府要求予以保存，从2000年以后每年都给予一千四百万的补贴。因此，虽然经营亏损，但轮渡业务却为客轮公司提供了大量的现金。从开展的角度来分析，轮渡业务受政策的扶持，可以为公司带来开展所需的资金，应该采取维持的策略，力争提高管理能力，降低本钱。出租车业务也为公司带来了一定的资金收入，但由于公司的规模太小，竞争力差，在维持的根底上应寻找适当的时机退出，防止公司投入管理资源的精力。二次供水业务现阶段处境困难，整体市场开展空间有限，应采收缩的策略。对于珠江游业务，由于具有广阔的开展空间，应采用大力开展策略，积极扩大其市场规模和提高市场占有率，提高其竞争地位。水上清洁业务开展势头良好，从开展的趋势看，环境治理会越来越受到社会的重视，具有巨大的开展时机。分公司现有业务技术含量低，应投入一定的资源给予支持，提高自身的运营能力，当市场出现时机时能够迅速开展起来。从客轮公司战略转型前的经营情况、战略转型的过程以及战略转型结果来看，客轮公司的战略转型是非常成功的。6.3成功因素分析综合前面所进行的分析，客轮公司战略转型的成功因素可以归纳为以下几个方面：1．果断抓住市场时机中国市场正处在转变过程之中，走势是以渐变方式日趋开放、与世界接轨。1995年国家计委的研究报告指出：中国经济总体市场化程度为65％左右。在这一过程中，中国市场环境和市场运作不断转型，中国市场也因此被称为转型市场[4]。正是由于我国市场处于这种转变过程中，与欧美成熟市场相比，多了很多不确定性，也给企业增加了大量的时机。广州处于我国改革开放的前沿，具有政策变化的敏感性、经济的快速开展

58、科学技术的日新月异、市场竞争情况的瞬息万变、顾客需求的变化等等，广州市客轮公司正是处于这样一种宏观环境之中。公司之所以走入困境就是由于抱着方案经济的观念，不能适应外部环境的变化。外部环境变化带来极大的不利因素，但同时蕴涵着巨大的时机。了解行业的变化不仅有助于防止犯错，行业轨迹的规那么还能帮助你提前预测你的行业将如何发生变化，并帮助你确定当发生变化时如何加以利用[5]。客轮公司的轮渡业务是垄断行业，由于垄断经营以及公司初期的快速开展，使客轮公司无视了行业的开展周期变化。当珠江两岸的桥梁建设增加，市民出行拥有了更多的选择后，公司的轮渡业务受到严重冲击，经营陷入困境，为了生存不得不实施多元化。客轮公司在经营走入困境后，一直在积极寻找时机，进行业务多元化。多元化战略的实质是企业在其产业范围内创造了吸引顾客群的独特举措，使竞争者难以模仿，从而形成战略优势[6]。客轮公司先后经营了码头出租业务、广告牌出租业务、出租车业务、二次供水业务、水清洁业务等，但这些业务受市场因素以及政策的影响并没有取得大的开展。码头出租业务以及广告牌出租业务受市政规划的影响被取缔，出租车业务、二次供水业务和水清洁业务受市场的限制无法做大规模。广州经济的快速开展，经历了从开展经济到维护生态环境再到开展绿色工业这样一个过程。1999年广州市加大珠江以及两岸环境的治理力度，到2000年，珠江的环境发生了巨大的变化，水清了，两岸建筑焕然一新，再加上灯光的装点，珠江夜色重新成为广州一道亮丽的风景。游览珠江的人多了，此时珠江上缺少的就是一艘漂亮的游轮。珠江清洁了，景观漂亮了，那么珠江夜游就有了巨大的开展时机，公司在领导的带着下，果断抓住了这一市场时机，摆脱了困境。外部环境的变化带来了危机，同时也带来了巨大的市场时机，客轮公司战略转型的成功得益于外部环境因素变化带来的时机。2．公司战略定位准确客轮公司制订转型策略时，在转型的方向上的选择上只考虑能充分发挥自身优势的业务——即实施相关多元化。珠江游业务开展的这样迅速，在行业中居于领导者地位其竞争优势来源于公司的核心资源和能力。客轮公司在转型前属于集中化的市场策略，集中于水上客运业务，这样可以充分发挥公司的资源优势，客轮公司在开展初期得宜于这一策略，取得了迅速的开展。加里·哈梅尔〔GaryHamel〕和普拉哈拉德〔C.K.Prahalad〕在?战略意图?一文中指出：在重新制定战略时，一种模式的核心是如何最大限度地利用资源。投资要按照核心能力来分配[7]。客轮公司在进行战略转型前对公司进行了

59重新定位，将公司定位于为消费者提供与珠江相关的水上客运效劳。珠江夜游工程初步获得成功之后，公司领导班子对珠江游的行业前景、市场环境和企业现状进行了深入的分析，并根据行业吸引力检验、进入本钱检验和状况改善检验的结果，决定集中优势资源，把公司的经营重点转向开展水上旅游。同时，在对原有的各种业务的开展前景做出评估的根底上，确定了优先开展珠江夜游，积极拓展水上清洁，维持原有出租车和广告业务，逐步收缩轮渡业务的同心多元化战略。客轮公司作为一家国有企业，经过五十多年的沉淀，形成了独特的无法模仿的竞争优势：首先是政府关系资源。广州市客轮公司是广州市公用事业局属下的大型国有公交企业，经营水上客运交通，享有国家财政补贴，经营开展倍受政府的关注和大力支持；其次是码头与渡船资源。广州市客轮公司拥有28个码头，其中天字码头和西堤码头用于珠江游，其它码头主要作为水上客运码头，这是其它竞争对手难以比较的优势；再次是声誉资源。广州市客轮公司是广州唯一一家经营水上公共客运的国有企业，有五十二年的悠久历史，为广州市民所熟知，也是全国第一家开设江河水上旅游业务的企业。正是公司经过多年经营沉淀下来的这些资源优势，使得公司在进行战略转型时，能够充分抓住外部环境变化带来的时机，主营业务由轮渡业务快速转型为水上旅游。针对珠江夜游的市场开展，广州市客轮公司进一步明晰了开展的战略，提出了新的“以现代水上休闲旅游为主，逐步建立全球连锁营销网络，成为中国水上旅游业的第一名，最终形成以旅游为主营业务的国际知名企业〞的战略目标。从客轮公司战略转型的结果看，客轮公司在转型时期的战略定位准确，使得公司在进行多元化过程中方向明确。公司在制订新战略时，就是根据公司的核心能力来投资，最大限度地利用了公司拥有的码头资源以及政府资源，发挥出公司水上运营能力和经验，实行与公司资源和能力相关的多元化。也因此促成了公司战略转型的成功。3．成功的内部改革客轮公司在发现时机后，迅速行动，抢先占领了市场。在对客轮公司进行高层访谈中，余浩然总经理谈到：客轮公司战略转型成功的原因之一就是行动迅速有效，竞争对手也看到了珠江夜游的市场开展时机，但当他们开始行动时，客轮公司已经抢占了市场。而公司能够迅速行动得宜于公司成功的内部改革。迈克尔·波特在?竞争战略?中指出：战略重点的转移明显地要求组织结构和机制的变化予以支持[8]。客轮公司从1997年余浩然总经理上任后，在外部积极寻找时机，内部进行变革，以适应业务多元化的需要。公司在战略定位后，对应公司的业务组合，有针对性地进行了内部改革。按照业务构成成立了6个分公司，采取承包制，使公司的业务更加贴近市场，能够快速对市场变化做出反响。

60客轮公司组织结构比照见表6-5。表6-5客轮公司组织结构比照员工科室基层单位管理人员专科以上1996年15791311149652000年1086108107932003年9679897105资料来源：广州市客轮公司采用竞争上岗使员工有了危机意识，工作积极性得到提高。采取经营承包责任制使年轻干部拥有了发挥的平台，为公司带来了活力。船厂采取经营承包责任制起到了示范作用，而白鸥旅游分公司的外部招聘，触发了员工危机感，激发了员工工作热情。年轻干部的脱颖而出以及竞争的引入给公司注入了活力。客轮公司的内部改革取得了成效，使客轮公司整体市场意识加强。年轻干部的激情与活力增强了公司战略决策的执行力。客轮公司内部改革的成功，配合客轮公司资源上的优势，使公司在发现珠江夜游这个时机后能够迅速行动，抢占市场，成为行业的领导者。4．正确的营销策略客轮公司战略转型的成功也得宜于公司在转型过程中营销策略的成功运用。主营业务由水上客运业务转变为珠江游业务的过程中，公司的营销策略充分利用了公司拥有的资源和能力，利用政府资源为珠江夜游做免费广告，而且效果非常好，具有可信度。典型的实例就是运用政府资源在国家领导人视察珠江时乘坐客轮公司的游船，通过政府为公司做免费的极具可信度的免费广告，为公司带来了大批的团体客户，使公司拥有了一批稳定的客户资源。在珠江游业务拓展的过程中，拍卖游船的冠名权和广告使用权，典型的实例是信息时报号，冠名权每年80万，直接签订五年合同，这样游船的本钱回收了50%，而且通过与信息时报的合作，保证了客轮公司珠江夜游工程的媒体曝光率，不用增加广告费用就做了广告。由于客轮公司战略转型的初期资金严重缺乏，这对于客轮公司珠江游业务的初期快速开展是极其有利的。正是由于采取了正确有效的营销策略，使客轮公司可以加大投入力度，扩大经营规模，高档游船数量迅速增加到十一艘，形成了规模效应，在短期内就抢占了市场份额，确立了珠江游的领导者地位，形成先入优势，对后来者设立了比较高的进入壁垒。珠江夜游的营销策略组合：〔1〕定位根据客轮公司所作的消费者调查显示：有34％的游客表示对珠江夜游有兴趣，市民中有19％表示对珠江夜游有兴趣。珠江夜游是针对广州市青年人、白领阶层以及外地的游客，为这些消费者提供游览珠江的高品质旅游效劳。

61〔2〕产品策略公司提供的珠江夜游也可以从有形产品和无形产品两个角度来描述，其中有形产品包括：高档游船、特色的饮食、有纪念意义的纪念品等；无形产品主要包括：优质的船上效劳。①高档的游船花城明珠号是当时国内最高档的内陆游船，装修豪华，内部是按照四星级酒店的标准装饰的。船上的自助餐即兼顾了群众口味，同时又具有岭南特色。在夜游过程中即介绍珠江两岸的景观，又为消费者介绍岭南文化特色。并且为目标顾客提供有收藏价值的纪念品。与原有珠江游业务相比，珠江夜游定位更加准确，是为顾客提供高档次的旅游效劳。②优质的船上效劳客轮公司为开展珠江夜游专门成立了白鸥旅游公司，花城明珠号游船的效劳人员并没有沿用原来做珠江游的客轮公司员工，而是专门从旅游学校招聘的受过专业训练的人员，统一着装。上岗前进行了严格系统的培训，能讲标准的普通话和广州本地语言，给顾客一种专业的感觉，让本地消费者和外地游客都能感受到一种很温馨。〔3〕价格策略珠江夜游是客轮公司推出的高档旅游产品，目标市场是省内年轻人、白领以及外地游客，收入水平比较高，对产品和效劳也比较挑剔，但对于价格不是很敏感，所以公司实行了高价策略。〔4〕渠道策略客轮公司在做低档珠江游时，主要是依靠自己码头的售票点。针对珠江夜游的定位，采用了多级渠道相结合的渠道策略：旅行社代销、码头售票、酒店代售点、定票等方式结合。〔5〕促销策略促销采取多种方式相结合，把广告、人员推销、营业推广、公共关系进行整合，确定恰当的促销组合，进行立体整合营销。其中，广告和公共关系是主要的促销方式。①广告客轮公司选择了?信息时报?为主要合作者，定期在报纸上刊登广告，另外利用公司的码头资源派发广告单张，在酒店前台放置宣传单，并与旅行社合作，由导游做广告宣传。②人员推销珠江夜游是客轮公司推出的高档旅游产品，价格相比照较高，目标顾客比较

62集中。针对年轻消费群体，定期在天河城、中信广场等年轻消费者集中的地区做推销；针对白领阶层公司成立了大客户部，对各公司管理人员进行推销，不但进行个体推销，而且力争达成团体定单；针对外地游客，进行酒店推销。③参加大型展会客轮公司针对广州市展会行业兴旺的特点，通过参加国内的旅游展，与旅行社签订合作合同，开拓珠江游业务。同时在广州举行交易会时组织人员参加，向外地参展商推介珠江夜游，针对商务游客增加包船业务，提供一些针对性效劳，提升公司的知名度。④事件营销每年都有中央高级领导到广州市视察工作，而珠江是广州市的一个窗口。抓住中央领导考察工作的时机，借助公司的国有企业背景，利用政府资源，展开政府公关，承当接待中央领导的任务，借助媒体宣传自己。花城明珠号运营半个月的时间，就恰逢朱鎔基总理视察广州，同时也是广州市秋季交易会开幕，客轮公司抓住这一事件，利用媒体大量宣传珠江夜游。同时在接待过程中，公司的务实经营也得到了总理的赞许，朱鎔基总理屡次向交易会参展商推荐珠江夜游。借助这一事件，客轮公司成功的将珠江夜游推向市场，迅速开发并占领了市场。珠江夜游正确的营销策略，加快了珠江夜游业务的开展，对客轮公司战略转型的成功起到了积极的促进作用。6.4本章小结本章对客轮公司的战略转型进行了详细的分析。首先对客轮公司转型的动因进行了分析。客轮公司原有业务组合不合理，而轮渡业务日益萎缩，公司为了生存必须进行转型。其次总结了客轮公司战略转型的结果。使用业务分析矩阵对客轮公司转型后业务情况进行了分析。通过战略转型，客轮公司业务组合合理，拥有明星业务，金牛业务和问题业务。从结果来看，客轮公司的战略转型上成功的。最后提炼出客轮公司转型成功的关键因素：抓住了外部环境变化带来的巨大开展时机、对公司准确的战略定位、成功的内部改革以及通过多年沉淀累积的内部资源优势，运用了正确的营销策略，这几个因素的综合作用促成了客轮公司战略转型的阶段性成功。

63结论本文采用案例研究的形式，对广州市客轮公司战略转型进行了分析。广州市客轮公司作为一家国有企业，初期获得了快速开展，最高年客轮量到达亿人次。上世纪九十年代，城市路桥交通功能的凸现，导致轮渡业务日渐衰微。公司的客运量以每年20%的幅度逐年下降，至1999年下降至1700万人次。面对生存的危机，公司领导班子果断进行了战略转型，成功的将企业的内部优势与外部市场时机结合起来，不但化解了生存危机，还使企业取得了快速开展。通过对客轮公司这一案例的研究，本文详细介绍了客轮公司战略转型的起因、转型过程和转型结果，分析并归纳了客轮公司战略转型成功的原因。得到如下结论：1．要果断抓住外部环境变化出现的市场时机。客轮公司战略转型前核心业务一直是轮渡业务，轮渡业务的垄断经营以及对外部环境的无视导致公司经营步入困境。1999年广州市政府政策的调整对客轮公司当时的开展是致命的打击，为公司带来现金利润的两项业务被取缔。与此同时，公司敏锐地抓住了危机中存在的开展时机，经过深入分析、考察，客轮公司果断实施战略转型，并最终取得了转型的成功。客轮公司战略转型成功的经验对其它企业具有很强的借鉴意义：必须时刻关注环境的变化，准确地预见行业未来开展趋势，随环境的变化快速做出反响。这种准确的预见力是靠对行业的深刻理解和熟悉，以及对技术和市场开展趋势的准确判断得出的。二是三是在对行业没有科学准确研究深透之前，不能轻言放弃转向其它不熟悉的行业。在自己拓展了十几年的行业里获取不了的竞争能力，在其它行业同样难以获取。2．根据企业自身拥有的核心竞争力，对公司准确定位。转型的风险在于未来的不确定性，战略转型成败的关键因素是公司最高领导层的战略观念、战略眼光、战略意识和胆略。客轮公司根据自身的资源和能力优势，将自己定位于：为消费者提供与珠江有关的水上客运效劳。这一准确的定位，为公司制定开展战略指明了方向，使客轮公司在战略转型中充分发挥了公司的资源和能力优势：码头资源优势、水上运营能力优势、声誉资源优势和政府关系资源优势。3．公司的组织结构要符合战略开展规划的要求。战略转型是一个过程，需要持久的坚持。对于市场环境出现的新情况以及消费需求的新动向，要求企业做出必要的适应性变化。对应于企业新的战略开展规划，也要求企业做出相应的组织结构调整。客轮公司针对公司的业务开展进行了内部改革，尤其是在公司战略转型期间，加大了改革力度，保持公司组织结构与开展战略的匹配性。4．在确定战略转型方案之后，在实施转型过程中要运用正确的市场营销策略。

64客轮公司在进行战略转型的过程中，进行了充分的准备，制定了正确的营销策略，使公司的优势资源得到充分的利用。营销策略的正确运用使客轮公司在拓展新业务过程中能够迅速的翻开市场，成为市场的领导者。目前我国正在进行国有企业改革，本案例作为企业战略转型的成功案例，给许多国有企业提供了启示：国有企业要取得开展，首先要了解市场的需求变化，寻找市场时机，找到能发挥自己资源优势的市场时机；其次要了解自己的优势，即核心竞争力在哪里，要清楚自己能做什么，能做好什么，对自己进行准确的定位；再次要是调整组织结构及传统经营观念，使企业贴近市场，符合市场经济开展的要求；最后在转型过程中运用正确的营销策略，将竞争优势转化为市场竞争中的胜势，走出自己的特色，这几点的融合促成了客轮公司战略转型的阶段性成功。由于本人水平有限，在对案例的分析总结上有一定的粗浅之处，请各位专家给予批评指正。

65参考文献[1]沙尔坦·克默尼．大师论营销．燕清联合．第一版．华夏出版社，2005年：P32[2]孙明华．论多角化企业的竞争力源泉．环渤海经济了望．2005年，第4期：P31-34[3]李业、朱七一、梁经锐．企业战略转移的理论探讨．经济管理．2001年，06期：P29-34[4]卢泰宏．解读中国营销．第一版．中国社会科学出版社，2004年：P47[5]阿妮塔·麦加恩〔AnitaM.McGahan〕．随行业变化轨迹而动．哈佛商业评论．2005年，02期：P87-97[6]王革非．一个欧洲MBA的中国商务之旅—从战略切入．第一版．华夏出版社，2005年：P107[7]加里·哈梅尔〔GaryHamel〕、普拉哈拉德〔C.K.Prahalad〕．战略意图．哈佛商业评论．2005年，08期：P26-54[8]迈克尔·波特．竞争战略．陈小悦．第一版．华夏出版社，1997：P242[9]何文君．对公共消费政府供应在转型经济中的思考．经济师．2002年，10期：[10]马旗戟、陈建功．你的市场地位稳固吗？．北大商业评论．2005，08期：P94-100[11]林叶．公司的战略转型：经验和教训．经济导刊．2005年，06期：P56-62[12]段培君．我国企业战略转型的新使命．施工企业管理．2003年，第6期：P13-14[13]朱志砺．业务战略的窘境．知识经济．2003年，09期：P76-77[14]、C.B.Weinberg．Competitivedynamicsandtheintroductionofnewproducts：Themotionpicturetiminggame．JournalofMarketingResearch，35：P1－15[15]O.Gadiesh、L.Gilbert．Profitpools：Afreshlookatstrategy．HarvardBusinessReview．76：P139-142[16]张英奎、王璇．企业战略转型中的组织结构对策．企业研究．2004年，03期：P49-51[17]刘永．不同行业寿命周期阶段的市场营销战略．管理科学文摘．2005年，09期：P29-30[18]李业、曾忻．顾客不满意的反响

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67攻读硕士学位期间发表与学位论文相关的论文序号作者〔全体作者，按顺序排列〕题目发表或投稿刊物名称、级别发表的卷期、年月、页码相当于学位论文的哪一局部〔章、节〕被索引收录情况1顶峰我国企业战略转型案例比较分析2006华南理工大学管理学科研究生学术报告论文2006年4月第六章第三节

68致　谢本文从搜集资料、撰写、反复修改到最后定稿的过程中，始终得到导师李业教授的悉心指导和无私帮助。特别在文章的结构和章节设计上，李教授更是费尽心思。在此，谨向李老师致以由衷的敬意和深深的谢意！同时，在论文的写作和定稿过程中，导师组的刘志超教授、龚振教授、贾建忠教授对论文提出了珍贵的修改意见，使论文质量得以进一步提高，在此向各位老师表示衷心感谢！感谢客轮公司余浩然总经理，正是获得了余浩然总经理的同意与支持，本文得以立题并完成。感谢余总经理在百忙之中屡次抽出珍贵时间参加访谈。同时感谢客轮公司林桂副总经理。感谢客轮公司经营拓展部陈志辉经理，感谢客轮公司办公室秘书何琴，感谢客轮公司经营拓展部林立芳。还要感谢对于本人实地考察给予支持和帮助的客轮公司各部门及各分公司员工。最后，要感谢在我论文写作过程中给予种种支持的各位同学。

69附录一调研工作日程时间工作内容工作方式备注2005-07-20初步了解客轮公司战略转型的背景、过程及结果高层访谈征得客轮公司总经理余浩然的同意，选择客轮公司为案例研究主体2005-07-25至2005-09-30全面、详细了解客轮公司现状及开展情况。码头、游船情况，员工心态、观念以及对公司开展的看法。实地考察2005-10-11客轮公司转型的背景，当时的开展思路，转型遇到的阻力高层访谈余浩然总经理2005-10-14收集资料。1999年－2003年公司组织结构情况，总公司及各分公司经营情况。收集资料2005-10-30客轮公司战略转型前员工工作情况，对公司的看法。公司实行内部改革的影响。高层访谈林桂副总经理2005-11-04珠江夜游业务最初开展的情况，转型经营的具体措施以及全面开展情况。高层访谈余浩然总经理2005-11-17转型期间人员变化及素质情况收集资料2006-01-18转型期间白鸥旅游分公司营销状况，内部改革措施，人员情况。高层访谈余浩然总经理

70附录二访谈提纲时间：2005年10月11日。地点：广州市客轮公司总经理办公室顶峰：余总您好，客轮公司作为一家国有企业，从1993年开始亏损，陷入生存危机。在您接任后，带着公司走出困境。能先谈谈你的个人经历么？余浩然：我1981年中专毕业后到电车公司工作，1995年到客轮公司，1997年任客轮公司总经理，到客轮公司之前在市共用事业管理局担任团委书记。顶峰：当时公司的经营情况是怎样的？余浩然：当时客轮公司主要经营过江轮渡业务，86年创造客运量顶峰，年客运量到达亿人次，目前每年是1700万人次左右，平均每年下降15％。由于环境变化，从93年开始连年亏损。公司员工非常悲观，甚至有的人认为公司迟早会解体。顶峰：在当时的情况下你是怎么做的？余浩然：首先是稳定员工情绪，我对他们说，轮渡业务一直在萎缩，但一定会存在。欧美兴旺国家交通非常兴旺，私家车拥有率高，但轮渡不但作为一种交通方式而且作为一种旅游方式存在。在广州，芳村的菜农和花农以及小商贩为了方便选择轮渡，长洲岛的交通必须选择轮渡，所以轮渡业务虽然萎缩但不会取消。我在大会讲，小会讲，给大家希望。顶峰：在经营上采取了哪些措施？余浩然：轮渡业务失去开展前景，必须寻找出路。实际上公司从93年开始就进行了很多尝试。94年4月，公司建造了9艘玻璃钢快艇，30个客位，每艘100多万的本钱，投入运营后并没有使轮渡业务好转，而且由于快艇存在技术先天缺陷，把全部家当亏了下去。由于我接手时公司已经没有资源，只能选择短、平、快的工程，97年集中开发了码头，将码头出租，收取现金。在码头上立广告牌出租，广告业务最高年利润到达100万。开展出租车业务，在市场上花钱收牌，使出租车业务有25台开展到100台，出租车业务稳定，经营本钱低，回报比较高。由于公用事业局还管供水，公司开展了二次供水清洗业务，规模不大，但有一定的利润。顶峰：拓展了这些业务之后，公司的经营情况应该有很大改观？余浩然：虽然这些业务利润不错，但由于业务相关性差，规模也无法扩大，无法发挥公司的整体优势。而且99年政府调整珠江规划，码头出租和广告业务全部被取缔，这在当时几乎是消灭性的打击。顶峰：最差的情况是怎样的？余浩然：在2000

71年的时候，由于鹤洞大桥实行年票制，车渡分公司被迫解体。我们要进行大刀阔斧的改革，但要改革就得裁减差不多两百员工。这在当时引起很大震动，而且当时公司的经济状况不太好，要安置好这些员工，我们要拿出七百多万元。顶峰：他们会有一些怎样的表现呢？余浩然：当时很多人都很过激，因为对他们来说，四五十岁了，在那个时候没有了这个铁饭碗，大家感觉很彷徨。他们集体上来找我，我就说：我希望你们听听我是怎样说的，我就将公司的现状是怎样的，公司的想法是怎样的，对他们员工我们是怎样考虑，还有怎样去安置的，这些我都说了。后来很多员工在走的时候，都和我说：余头〔余总〕我们信你这次。顶峰：公司又是如何想到转型经营珠江夜游的？余浩然：2000年的时候，我经常被找去开会，发动我撤除局部码头。我就想拆了码头后市里会怎么做，我应该怎么做。码头撤除了，珠江的堤岸治理了，水清洁了，景观漂亮了，珠江上缺少的就是一艘漂亮游船，水上旅游会成为开展方向。顶峰：当时是用了多少钱去投资一艘新船？余浩然：当时我们是决定重新去设计一艘新的旅游船，整个投资大概需要四百多万元，那我们就要贷款了。客轮公司几十年从来没有向银行借过一分钱的，当时很多员工很担忧。因为我们连出租车的车牌都抵押了。顶峰：有没有想过万一不行的话，退路怎样？余浩然：我那是才30多岁，总是饿不死的。但我最担忧的是：我可以走，但这个企业呢？所以就这个问题，我和很多员工开大会，开小会，反复跟他们讲，我要获得他们的支持。顶峰：你怎样说服他们的？余浩然：我和他们说，政府要拆我们的码头，拆完之后用来做珠江两岸的景观工程和灯光工程，如果这些都搞起来的话，那我们就有了非常珍贵的旅游资源，那我们现在缺的就是一艘漂亮的游船，当时珠江没有任何一艘船是真正按照旅游的要求去设计的，一旦我们有这艘船的话，可以说是弥补了空白。前景应该说是无量的。顶峰：记不记得新船下水那天的情景啊？余浩然：印象很深刻啊！但是新闻媒体都给予了高度的关注，市民也都很接受，而且我们在10月14号接待了当时的总理朱鎔基，朱鎔基同志也都屡次向交易会的来宾推介我们美丽的珠江，由此之后，珠江游就一发不可收拾了。公司乘势加大投资力度，大力开展珠江游业务，将公司从轮渡业务转型为水上旅游业务。