7战略管理流派03莫少昆2

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1、7战略管理流派03   大家好。这里是山东教育电视台名家论坛栏目。我是莫少昆来自新加坡继续讲我们的战略制定与天要讲的是第7集，第七集基本上我们稍微用两句话来总结一下我们第六集所讲的。第六集我们介绍了两个学者，一个叫做MichaelPorter，一个叫做GaryHamel，GaryHamel一个人基本上是属于比较激进，所以他讲了几条，就是战略是一个想象力的过程，跟革命的过程，再来的话，他讲，想象力就形成了战略的意图，而我们要革命，革命就要颠覆，但是颠覆不是革命的目的，颠覆是革命的手段，昨天我们停在这个地方说，企业家就是要创造战略的不匹配感，同时消除战略的不匹感，企业

2、家就是要制造资源的不平衡感，然后再消除资源的不平衡感，这两句话怎么解释？我在投影板上给大家做一个演示就明白了。什么是战略的不匹配感？什么是资源的不平衡感？从我们的企业现状讲起，我们的企业一定是有我们的企业现状，而且我们对企业现状，可能感觉到不满意，不满意的话，我们就要为我们企业定下目标，这个目标就叫做战略的意图。我们定下一个战略的意图，战略意图不管是五年八年都有，从我们企业现状达到战略意图的过程中，就产生了一个差距，这个差距就是战略的不匹配感，假定我们现在只有10亿元的收入，我们定下五年后，变成80亿的收入，从10亿到80亿，中间的差距就是70亿，这70亿就是战略

3、的不匹配感，就是我们不满意我们还有70亿的任务要完成，正是战略的不匹配感，催促我们不断的向前进。让我们不敢携带，让我们不敢停下来，让我们永远记住我们的战略目标，战略的不匹配感就形成了一种很大的驱动力，驱动力不断的鼓动我们向前进。这就是战略的不匹配感。什么是资源的不平衡感？我们与现在现有的企业，一定有我们的现有的资源，我们的现有的资源，足够不足够完成我们的战略意图呢？肯定不足。不足的话怎么办？我们就必须要规划，未来的资源跟未来的专长。我们现有的资源跟专长之间，就产生了一个差距，这个差距叫什么？就叫做资源的不平衡感，就是因为我们资源的不平衡，所以我们需要不断的扩张和积

4、累，就产生了一种很大的扩张能力。我们如果在几年内，能够把资源扩张，达到了我们的未来的资源跟专长的话，我们未来的资源跟专长，就能够我们完成战略的意图。换句话讲，这两个非常符合我们前几天所讲的，就是战略的不匹配感就是天，企业就是要发展。发展中间就有所谓的战略的不匹配感，企业就是要积累，积累就是地，地就是要积累我们的资源，换句话讲，地就是要消除我们的资源的不平衡感。GaryHamel这个理论，我认为相当好，我们在规划未来的时候，不要只规划我们未来的方向和业绩，我们还要规划我们的资源，换句话讲，我们要达到80亿的销售，我们应该培养哪一些人才，我们应该培养多少人才，我们应该

5、建立什么制度，我们应该发挥什么样的品牌优势，我们一定要规划，规划好之后，基本上我们就能够完成我们的战略意图。我不知道中国的奥林匹克的运动员的代表有没有定下这个目标，我估计可能会有。因为去年我们中国奥林匹克运动员表现不错，一举打败了俄罗斯，成为了世界上的第二大体育强国，而且我们只比美国输了几面金牌，我们可能具备条件挑战美国2008年的世界体育王国的目标。假定，体委机构真的有定下2008要排第一，这时候就应该规划资源，比如是，我们应该在乒乓球队如何投入，如何在羽毛球队如何投入？或者应该在体操队或者赛艇队，对我们这些有利的项目应该如何投入，希望比较小的当然也要投入，但是

6、你的投入的过程，必须有一个实际的期望，投入越多话，基本上业绩就有可能达到。我们如果要达到我们的战略意图，一定跟资源同步，资源的投入基本上对战略意图的达成有正面的影响。这就是GaryHamel所说的制造战略的不匹配感，再消除战略的不匹配感，然后，制造资源的不平衡感，再消除资源的不平衡感。接下来，我们回头看刚才的这一点，说明了什么东西？刚才我们讲到第五点，还有三点，就是企业战略必须要围绕着企业的核心竞争力。核心竞争力是什么？待会我会跟大家讲，总之这边告诉大家，GaryHamel的一个理论，战略应该建立在核心竞争力的基础上，如果没有核心竞争力的话，我们的战略就变成没有依

7、托，有了核心竞争力，我们的战略就有成功的希望。待会我们讲核心竞争力大家就会明白。第七点，企业家必须要寻找新的核心竞争力跟新的市场。这句话是什么意思？我就用一个演示图给大家做解释，这个基本上大家应该看得到。我们看看，有纵坐标跟横坐标，纵坐标叫做核心专长，核心专长在中国一般都叫做核心竞争力，核心竞争力到底是什么？待会我会跟大家做一个解释，如果我们有我们的核心竞争力的话，我们基本上就具备了竞争的能力。我把核心专长或者核心竞争力分成两段，一个是新专长在上半部，下面的叫做现有的专长，我也把市场分成两段，左边是现有市场，右边是新市场，就是两个坐标，这两个坐标，就能够形成四个象

8、限。我们一