建立战略性的薪酬体系.docx

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1、HR座系列之二十四：建立略性的薪酬体系ABC公司是一家立于1990年的民企，公司开、生和售各种助力。2000年的售5，有3000名工。公司工的薪酬水平普遍高于当地企的平均水平，但是工薪酬的不情非常高--高达70%的工公司行的薪酬体系没有能达到勤的目的；因薪酬，很多工要求在企内部工作；工作工的离率高达20%；老板年底放包，但是也不知道放的原和依据⋯⋯如何建立基于企展略、体公平性和激励作用的薪酬体系，使之成企持展有力的支持和保障？是在ABC公司决策者面前的不可回避的。深入研究与分析，公司的行薪酬体系存在

2、的主要在于——企的效和工酬之缺乏有机的合，没有形成-工利益共同体。工普遍企是老板的企，自己干得再好也不能得到相的回。行的薪酬体系是建立在的基之上，公司尽地定了各种各的款措施，但是缺乏有效的效管理机制，工不能体会到由于效改善所来的足感和相回。内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同位之承担相同性、内容和工作量的位之的薪酬差异大，例如售部的会的薪酬水平比生位高出20%。行薪酬体系的关，公司决策和咨家共同确定了基本的解决思路——1.系建立的薪酬控制模型，推行效管理程序，建立工收入与企状况挂的管理体制。企依据目

3、完成情况，核算和放薪酬，年包入薪酬控制模型，作季度、半年和年度的效工，并且明确明方方的原和依据；建立企、部和工的效管理体系，将工效与薪酬密挂，初步形成了织-工利益共同体；在估工、部效，采用便易行的效分卡，例如：效指重5060708090100110120130140备注售30%√回款额30%√客户满意度20%√销售费用20%√总分102逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。2.通过职位评估，建立公司内部

4、一致的薪酬等级体系。经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素--知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公司所有职位划分为10个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。3.针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。依据职位的工作性质和产出的不同，划分不同的职位系列--生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质工作的不同要求

5、和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的保障作用。4.设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整；同时，对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望--基于这两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应

6、性地处理，避免了薪酬体系的僵化。通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。