建立战略性薪酬体系 (2).doc

建立战略性薪酬体系 (2).doc

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1、建立战略性的薪酬体系ABC公司是一家创立于1990年的民营企业,公司开发、生产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿,有约3000名员工。公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平,但是员工对薪酬的不满情绪非常高--高达70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的;因为薪酬问题,很多员工要求在企业内部调动工作;工作员工的离职率高达20%;老板年底发放红包,但是谁也不知道发放的原则和依据……如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系,使之成为企业持续发展强有力的支持和保障?这是摆在ABC公司决策者面前的

2、不可回避的问题。经过深入研究与分析,发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于——企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合,没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业,自己干得再好也不能够得到相应的回报。现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上,公司详尽地规定了各种各样的罚款措施,但是缺乏有效的绩效管理机制,员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性,在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大,例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。 

3、 针对现行薪酬体系的关键问题,公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路——1.系统建立组织的薪酬总额控制模型,推行绩效管理程序,建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。企业依据经营目标完成情况,核算和发放薪酬,奖年终红包纳入薪酬总额控制模型,作为季度、半年和年度的绩效工资,并且明确说明方方的原则和依据;建立企业、部门和员工的绩效管理体系,将员工绩效与薪酬紧密挂钩,初步形成了组织-员工利益共同体;在评估员工、部门绩效时,采用简便易行的绩效计分卡,例如:绩效指标权重5060708090100110120130140备注销售额3

4、0%       √   回款额30%     √     客户满意度20%    √      销售费用20%    √      总分102 逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式,将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式,达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。2.通过职位评估,建立公司内部一致的薪酬等级体系。经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨,依据以下因素--知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等,公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值,并将公司所有职位划分为10个不同的等级,建立内部公平一致的薪

5、酬体系,能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。3.针对不同的职位系列,设计相应的薪酬结构和激励方式。依据职位的工作性质和产出的不同,划分不同的职位系列--生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列,设计相应的薪酬结构,以体现对不同性质工作的不同要求和激励方式,形成差异化的激励措施和方法。例如,对于销售职系,采用高风险、高回报的发放方式,以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用;对于支持职系,采用低风险、低回报的方式,以强化对支持类型人员的保障作用。4.设立总经理基金,作为公司统一的薪酬体系的补充。在建立

6、新的薪酬体系时,虽然考虑了市场薪酬水平的因素,但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整;同时,对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励,以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望--基于这两方面因素,设立总经理基金,予以灵活、适应性地处理,避免了薪酬体系的僵化。通过对现有薪酬体系的重新设计,有助于决策层控制薪酬总额和人力成本,解决了内部公平性和外部竞争性的问题,同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合,极大地激发员工工作热情和创造力。

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