能力需求计划.docx

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1、能力需求计划一、定义广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该

2、模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计

3、划的功能。能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。大多数的商

4、品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。二、分类1.粗能力计划（RCCP）粗能力计划可用来检查主生产计划（MPS）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。制订粗生产能力计划方

5、法主要有三种：一是能力清单法；二是资源描述法；三是综合因子法。综合因子法应用步骤：（1）确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间。关键工序是指该工序的能力需求经常超出其实际能力的那些工序，整个产出将受这些工序制约。这些工序的工作时间被称为关键时间，因为他们制约着主生产计划的可行性。最有效的利用关键时间，以得到最大产出。（2）约定每一关键工序的负荷因子。负荷因子为该关键工序的劳动时间站全部关键工序总劳动时间的百分比。要确定每一关键工序的负荷因子，需要参考历史数据，首先确定在某一特定的时间段内每一关键工序的劳动时间；然后确定其分别在总关键劳动时间中所

6、占百分比，即可得到每一关键工序的负荷因子。（3）计算主生产计划的负荷估计量。主生产计划中的某工序的负荷估计量就是计划其内全部关键工序的总劳动时间与该关键因子的乘积。直接劳动因子和负荷因子都确定后，就可以计算负荷估计量。针对主生产计划而言，负荷估计量是对每一关键工序所需劳动时间的大致估计。首先，对于每一单位计划期，用每种产品的主生产计划量乘以其相对的关键工序的直接劳动因子，得出每期的全部关键时间。其次，对于每一单位计划期，用每一关键工序的负荷因子乘以全部关键时间即可得到计划期各关键工序的负荷估计量。（4）比较各关键工序的实际能力和负荷估计量。分析主生

7、产计划方案的可行性，以便采取相应措施。如果该生产计划所需的全部直接劳动时间在企业拥有的总劳动时进内，同时也符合企业生产经营中其他约束条件，则认为该主生产能力可行，否则就要采取相应的对策措施或修改主生产计划。2.详细能力计划（CRP）详细能力计划可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。　　能力需求计划的制定流程通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根

8、据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由