绩效管理实务培训讲义

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绩效管理实务培训赵世文埃肯顾问公司 一碗拉面引发的管理问题假设你是一个拉面馆的老板，你采用什么办法激励你的拉面师傅？有哪些办法，能让他干的又多又赚钱？讨论五分钟发言？2 3目录绩效管理体系交流目的31绩效管理体系介绍2绩效计划的关键环节33绩效管理实施注意问题与技术难点5绩效管理制度介绍34 4绩效管理体系的重要性绩效管理体系的目的、意义与作用1绩效管理体系交流目的 5远景与战略目标人力资源规划人员招聘选拔职位描述绩效指标的形成绩效管理薪酬体系职位评估培训与开发绩效管理体系在人力资源管理系统中的核心地位 6美国上市公司绩效管理效果调查结果 7绩效管理：“化战略为行动”，将公司目标层层分解落实到部门和员工公司级关键绩效指标公司目标部门级关键绩效指标员工工作目标和任务分解落实个人收益个人绩效个人收益公司绩效个人收益部门绩效决定决定决定决定层层保障 8绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人有十分重要意义公司整体绩效部门绩效员工绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过考核监督绩效，确保公司战略实现保证部门目标实现设置团队的宗旨和目标提供团队奖励、培训基本规则打造团队激发员工工作热情明确岗位要求鼓励自主管理通过绩效反馈改进工作提供持续的培训和发展机会 9绩效管理的作用保证企业愿景目标的实现促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准绩效管理是绩效管理部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过规范化的关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标的沟通及审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准晋升，提拔，培训，调岗。。。的基础依据 绩效管理的适用对象适用于企业的全体员工，包含管理员工和普通员工，只是绩效管理指标设置重点不同管理层的特点：非常规性，决策工作，影响力大考核指标特点：结果导向，量化指标、全局性指标一般员工：依靠计划安排，具有依赖性，工作内容单纯，整体影响较小考核指标特点：量化成分较少，工作过程导向为主对能够量化考核岗位尽量量化考核，有利于控制和检查管理格言---郭士纳：人们不会做你希望的，只会做你检查的！！！！ 风电叶片公司本次绩效考核的范围适用范围双瑞风电的所有员工均需参加考核；总经理由董事会负责考核，高层管理人员由总经理和集团共同考核，不在本办法考核范围之内；考核对象具体分为子分公司经理、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员；子分公司其他人员由子分公司参照本考核办法，单独制定《子分公司绩效管理办法》。 就是绩效考核。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗…”就是分配奖金的依据。“没啥用，主要是用这个结果来分奖金什么的”；强迫员工表现更好，或更努力的一种制约机制。“哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作…”是人力资源部的事情。“苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱…”；对绩效管理认识的误区 13绩效管理重要概念的界定与澄清绩效管理模型绩效管理实施原则2绩效管理体系介绍 14绩效管理绩效管理是通过对企业战略目标分解、绩效考核，将绩效成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是一种持续性工作，而不是一次性工作。绩效管理重要概念的界定绩效管理HR管理绩效管理体系是企业实现战略目标的重要的工具特别强调结果导向和行为过程 15绩效管理模型组织目标层层分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：考核员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环(PDCA循环)考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训制定绩效考核方案实施过程辅导实施结果的回顾与评价考核结果的反馈，改进 在制定绩效计划时，应遵循如下步骤：在公司或部门年度计划的指导下，确定自己的年度、考核周期的工作计划;管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们的绩效目标是什么？为了达成绩效目标，对管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？管理人员向被管理者解释和说明自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。被管理者应该向管理者表达双向沟通绩效计划:制定考核方案时特别强调双向沟通，双方达成一致（基础的一致，方案指标的一致） 作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。员工是否完全按计划开展工作？绩效计划是否周全、考虑是否全面？管理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？绩效计划是否应被束之高阁了？绩效辅导：日常工作中对绩效考核指标完成情况进行辅导。 绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。各职位的考核按照绩效合同的约定，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定。绩效考核方式可分为层级考核、交叉考核，周边考核(180度－360度)、述职考核等方式。绩效考核：对是实施结果进行评价 作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。员工对工作表现进行自我总结；管理者对员工工作进行评价；就考核结果与员工进行沟通；管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。绩效反馈与面谈，这是往往被忽视的步骤，是非常关键的活动 20绩效管理实施原则公开性常规性开放沟通差别性客观性实施原则全员活动，公开公正，激励作用工作日常化，常规化，例行化沟通，沟通，双方达成一致不同岗位，不同时期，不同重点事实基础为依据，评价要客户 绩效管理的最高境界：简单、实用、适用、好操作越简单越有效果越好，简单就是力量越节省时间越好；它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快它应满足员工和组织的需要，就是要促进目标的实现如大家认为浪费时间，它就可能无效。要求：抓住关键指标，不限于过多细节；不纠缠于考核过程，而要着眼于不足的改善和提高，不能为考核而考核，要看重考核的意义以战略为导向，驱动公司战略目标实现以问题为导向，不断解决问题，不断提高不是要控制谁，而是要推动进步 本次绩效管理样板22 人力资源部考核表示例部门：人力资源部序号职责方面指标名称权重指标说明计分方法考核周期数据来源1财务绩效指标部门费用控制K=（实际费用／预算费用）×100%120分：K≤80%100分：80%〈K≤100%：80分：100%〈k≤110%60分：110%〈k≤120%0分：k>120%月度年度经营财务部2招聘绩效指标招聘计划与方案招聘计划编报及时，招聘人员数量、结构、时机、渠道、费用等计划科学合理100分：方案编报及时，内容科学合理，完全可以直接采用80分：编报有小幅延误，内容较为科学合理，具有较高的采用价值，但需要小幅修改调整50分：编报有大幅延误，或者内容具有一定的参考价值，但需要较大幅度的修改调整0分：没有提报方案，或方案合理性较差，不具有参考价值月度年度主管领导3招聘计划完成率k=（计划时间内实际招聘满足要求员工的数量/计划招聘员工数量）×100%100分：K=100%80分:90%≤k〈100%60分：70%≤k〈90%0分：k〈60%月度人力资源部4薪酬绩效指标薪酬方案薪酬方案的及时性和科学性100分：方案编报及时，内容科学合理，完全可以直接采用80分：编报有小幅延误，内容较为科学合理，具有较高的采用价值，但需要小幅修改调整50分：编报有大幅延误，或者内容具有一定的参考价值，但需要较大幅度的修改调整0分：没有提报方案，或方案合理性较差，不具有参考价值年度主管领导5薪酬总额控制K=（实际薪酬总额／预算薪酬总额）×100%100分：K≤100%：80分：100%〈k≤110%60分：110%〈k≤120%0分：k>120%年度经营财务部6薪酬发放管理衡量薪酬发放的及时性和准确性总分为100分每延误一天扣20分每出现差错1人次，扣10分月度主管领导 生产部绩效考核表示例部门：生产部序号职责方面指标名称权重指标说明计分方法考核周期数据来源1费用计划维修费用按市场价格计算各类备品备件价值合计完成计划百分比120分：k≤80%100分：80%〈k≤100%：80分：100%〈k≤110%60分：110%〈k≤120%0分：k>120%月度年度财务部2低值易耗品费用按市场价格计算各类低值易耗品价值合计（机油、扫帚、灯泡等等）完成计划百分比月度年度财务部3各类工具按市场价格计算各类工装、工具价值合计（钳子、板子、外协件）完成计划百分比月度年度财务部4产量绩效指标产量计划完成率计划完成率k=（实际产量/计划产量）×100%110分：k〉105%100分：95%＜k≤105%80分：85%≤k≤95%0分：k<85%月度年度综合部5原材料单位消耗绩效指标布与计划差额k=（实际单耗-计划单耗）/计划单耗×100%120分：1.05%＜k110分：0＜k≤1.05%k〉1.05%100分：k=080分：95%≤k＜00分：k<95%月度年度综合部6胶月度年度综合部7电月度年度综合部8等等月度年度综合部9产品质量一次合格品频率一次合格品率k=（一次检验合格品数量/总产量）×100%120分：k=100%100分：95%≤k＜100%80分：90%≤k＜95%60分：85%≤k＜90%0分：k<85%月度年度质保部10废品率废品率k=（废品数量/总产量）×100%120分：k=0100分：0＜k＜1%0分：k＞1%月度年度质保部11客户投诉客户投诉次数出现一次客户投诉且经查证属实，本大项得分为零月度购销部9重点工作月度年度综合部10月度年度综合部 253绩效管理几个关键问题考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 谁是世界上最美丽的女人？ 世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了52年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。1、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现。2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。谁是世上最美丽的女人？ 如何评价一个员工一个部门的优劣？实际上就是看他是否达到了你的要求？达到了公司发展的要求！或者超越了你的，公司的客观要求！ 评价一个员工一个部门的优劣，应该从哪些角度看？业绩指标：数量、效率、品质、成本、时间、创新、服务，团队杀敌一千，自损八百，行不行？工作过程指标：工作计划完成情况，重点事项完成情况过程很辛苦，很用力，就是没结果，行不行？工作态度或者行为：积极性、主动性、及时性、责任感、协作、尊纪。这些指标好不好衡量，能服众吗，与结果有直接关系吗？能力指标：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力结论：评价一个部门，一个人应该从多个角度，多个维度综合去看，但是指标又不能太多，否则太麻烦，抓不住重点，导向错误 指标分类结果与过程分类结果类过程类指标指标是否可量化分类定量：收入，时间，质量合格率。。。定性:行为指标，能力、态度我们的建议绩效=结果+过程这是企业发展的要求，公司生存的要求定量为主，定性为补充，可检查，有依据，可衡量，服众指标是指挥棒，考核啥，意味着啥就是工作重点！考核指标具有指挥棒的作用。 讨论：当前公司考核为什么不好用？ 考核指标来源与提取方法指标的几个来源：公司发展战略要求----战略目标，战略实施手段部门工作职责岗位工作职责工作上存在的不足，以及工作流程要求指标提取的方法战略分解与平衡计分卡（BSC法）部门以及岗位工作职责流程分析法。。。。。。考什么，学什么------中国教育 指标的设计方法战略目标直接层级分解法企业总体期望销售目标达成率销售目标达成率总经理销售助理销售目标达成率销售部部长业务员销售目标达成率能分解的战略目标要层层分解，作为考核重点。 间接分解法（因果分析法）销售收入自主产品销售收入贴牌产品销售收入现有产品销售收入新产品销售收入提高产品质量第一时间上市提供增值服务质量稳定符合市场潮流销售目标达成率自主产品销售目标达成率现有自主产品销售目标达成率一次检验成功率客户满意度缩短交付时间 职责提炼法序号工作领域主要职责1工作规划根据公司发展需要，制订仓库管理方面的工作规划并组织实施，确保仓库管理工作对公司生产和产品销售的有效支持；2制度建设建立仓库管理制度并组织实施，确保仓库管理工作的规范、有序开展；3入库管理根据入库通知实施产品入库，确保按时、按量入库；4库存管理合理划分产品摆放区域，按规定进行产品摆放，确保整洁、有序；根据产品库存数据进行产品抽盘、全盘，确保帐物相符；负责在库产品的防护管理，确保产品安全和品质状况良好；5出库管理审核提货单及相关表单，确保真实、有效、准确；按规定进行产品发货，保证发货准确、有序、高效，提高客户满意度；6仓库信息管理根据出入库及库存盘点情况进行相应的数据信息输入、调整和更新，确保数据准确；工作规划质量及完成时间入库及时率产品摆放情况产品盘点准确率产品损毁件数发货及时率客户满意度仓库信息出错次数 流程分析法供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产计划及时完成率发货及时率岗位级流程分析举例--准时交货率 BSC案例王梅女士是一家私立医院的管理者，她希望自己的医院能够进入高利润的白领阶层的医疗保健市场，而且希望能够为相对稳定的客户群提供持续不断的服务。由于医院经营负债的压力比较大，王梅不得不考虑更多的关于收入的问题，和其他医院一样，她把医护人员的收入和他们的科室营业收入挂起钩来。请分析王女士这样做以后又会面临哪些矛盾？如果是你，你如何平衡这种矛盾？ 平衡记分卡的意义平衡记分卡克服单纯用财务手段进行绩效管理的局限。是推动战略实现的有利工具从四个不同的视角，提供了考察价值创造的战略方法1、财务视角；2.顾客视角；3.内部运作流程视角；4.学习和成长。“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标与领先指标之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。 平衡计分卡（BSC）的基本内容公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？ 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)公司的战略目标（成为业内最有价值的公司） 平衡计分卡（BSC）战略地图－－平衡积分卡的背后逻辑企业发展目标提高净资产回报率盈利水平资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面合理财务结构市场份额经销商满意度客户满意度品牌形象客户盈利技术创新水平对市场的洞察力客户关系供应链建立并持续改善流程和制度职能管理水平提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高系统应用水平提高整体劳动生产率 42绩效指标设计的原则有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标中的SMART（精明）原则 KPI之外的指标，GS指标的设定问题：公司重点非量化的指标过程性、保障性指标临时性工作，增加了工作量，导致指标完不成有时候岗位工作的淡季和旺季的问题岗位工作忙闲不均的问题解决办法加分项考核指标重新设计工作量积分 绩效指标是否与战略目标一致？是否可控制？是否有数据支持？处理结果（是否关键）1234567检视并确定关键绩效指标 研讨练习：以部门为单位设计自己部门的考核指标要求：时间：10分钟展示：5分钟45 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 指标值的确定如何确定指标值？这是难点之一！行业数据标杆数据战略分解数据高层期望值指标值要经过双方沟通确认不宜太高，跳一跳摸得着（太高和太低都没有意义）骆驼吃草的故事47 遇到的确无法量化，但又需要考核的关键点，怎么办？——定性描述财务分析报告质量优秀：采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等），及多种表达方式（直线图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针对性强，层次清晰，依据充分，可直接用于经营决策。达标：分析全面，层次清晰，有理有据，将经营中出现的问题进行了较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分析，可作为经营决策的参考。不达标:提供了部分经营数据，列出了经营中存在的部分问题，可参考性不大，甚至不能用于经营决策。 集团办公室主任月度考核操作说明关键业绩考核指标操作方法资料来源考核人1、月工作计划与总结提交的及时性，计划工作完成情况1、每月27日前提交行政总监，晚交一天扣2％，扣完为止集团办公室主任行政总监2、行政总监比照工作计划与实际完成情况，按照计划工作及时完成数÷工作计划数×100％，计算本项得分行政总监2、行政工作质量13－1510－127－94－61－3行政总监行政总监行政接待及时、规格合理，文件传递及时准确、办公秩序优良行政接待及时，文件传递与起草准确及时，办公秩序较好行政接待偶有差错，文件传递与起草存在不准确及时的现象，办公秩序一般行政接待有差错，文件传递与起草不准确、不及时，办公秩序较差行政接待常有差错，文件传递与起草不准确、不及时，耽误工作，办公秩序混乱3、后勤保障满意度有投诉未及时处理一次扣2％，相同事件二次投诉属实扣5％督查大队行政总监4、企业简报出版情况行政总监每月检查企业简报情况，每月达到两期，少一期扣5％集团办主任行政总监5、计划销量完成率由行政总监每月底向财务部索要实际出库数与营销公司计划销售数据对比，按照实际销量÷计划销量×100％计算该项得分财务部、营销公司行政总监6、对外提交资料的准确及时性13－1510－127－94－61－3行政总监行政总监按时、准确提交，外部满意度高偶有不及时，外部满意度尚可偶有不及时，偶有差错，满意度尚可不及时，被外部追要不及时、不准确，外部意见大7、行政总监满意度9－107－85－63－41－2行政总监行政总监所有交办事项与份内事项按时完成，结果令人满意偶有不能完成的事项或完成结果不能完全令人满意，但汇报及时有一定不能完成的事项或者处理结果不能令人满意，但汇报及时常有不能完成的事项或处理结果不能令人满意，汇报也不及时大部分不能完成，结果不能令人满意，汇报不及时示例 研讨练习：给各部门考核指标设定考核值！非量化指标进行定性描述。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因50 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 各项指标之间的权重分配问题权重分配方法经验判定法专家意见法（德尔菲法）指标两两比较法指标因素分析法 序号评价指标评价指标评价值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标144332162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128指标权重的因子判定法示例 序号评价指标评价指标评分总计平均评分权重调整后权重12341指标112215.250.250.252指标2893指标3544指标4835指标5496指标683合计60606060480601.001.00指标权重的指标评价法示例 各月/季度考核与全年年终考核的权重为了使得全年平衡，不至于大起大落。有利于持续监督，持续督促。在各月与年度之间考核分别占有不同的比重 考核比重考核类型：划分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算;由于工作性质的不同，各考核单元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；考核单元：划分为部门考核及个人考核；考核周期：分为季度考核和年度考核，其中：月度考核于每月30日之前完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；年终最终考核结果计算权重表序号部门名称季度考核年度考核1综合部90%10%人力资源90%10%2财务部90%10%3研发部90%10%4设备动力部90%10%5供应部90%10%销售部60%40%6安环部90%10%7质保部90%10%8生产部80%20%9子分公司80%20%年终考核结果等于影响 研讨练习：给各指标设计权重分配。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因57 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 评价标准是什么定量的指标：百分比法，如销售收入完成百分比直线累进折线累进扣分法：某日之前完成xx工作，否则扣分安全事故，扣……定性指标行为描述法：工作规范的执行情况分级判断法 关键绩效指标表部门名称序号KPI项目指标定义/计算评分标准目标值权重统计部门数据表单提供备注市场营销部1销售额完成公司销售目标满分100分，每低于1个百分点扣5分100%20%2货款回笼完成率实际回笼金额/销售额满分100分，每少于目标值1个百分点减10分；每一笔提前回款加5分,累计加分上限不超过10分.98%20%3利润完成情况实现公司预算化考核利润目标满分100分，每低于1个百分点扣5分100%20%4购货发票收到率购货发票金额/购货金额满分100分，每少于目标值1个百分点减10分；每一笔提前回票加5分;累计加分上限不超过10分.90%10%5物料采购质量原料品质不合格次数;其它物料不合格次数满分100分,每发生一次扣10分010%6当期呆坏账控制率呆坏账金额/交易发生额满分100分，每高于1个百分点扣除20分≦3%10%7大客户维系度维系大客户关系，保证产品销售量，以客户总数量计算满分100分，每失去一个大客户扣减25分5%8采购计划完成率采购实际完成数/采购计划完成数每低于1个百分点扣减100%5%责任人确认：日期：直接领导确认：日期： 集团办公室主任月度考核操作说明关键业绩考核指标操作方法资料来源考核人1、月工作计划与总结提交的及时性，计划工作完成情况1、每月27日前提交行政总监，晚交一天扣2％，扣完为止集团办公室主任行政总监2、行政总监比照工作计划与实际完成情况，按照计划工作及时完成数÷工作计划数×100％，计算本项得分行政总监2、行政工作质量13－1510－127－94－61－3行政总监行政总监行政接待及时、规格合理，文件传递及时准确、办公秩序优良行政接待及时，文件传递与起草准确及时，办公秩序较好行政接待偶有差错，文件传递与起草存在不准确及时的现象，办公秩序一般行政接待有差错，文件传递与起草不准确、不及时，办公秩序较差行政接待常有差错，文件传递与起草不准确、不及时，耽误工作，办公秩序混乱3、后勤保障满意度有投诉未及时处理一次扣2％，相同事件二次投诉属实扣5％督查大队行政总监4、企业简报出版情况行政总监每月检查企业简报情况，每月达到两期，少一期扣5％集团办主任行政总监5、计划销量完成率由行政总监每月底向财务部索要实际出库数与营销公司计划销售数据对比，按照实际销量÷计划销量×100％计算该项得分财务部、营销公司行政总监6、对外提交资料的准确及时性13－1510－127－94－61－3行政总监行政总监按时、准确提交，外部满意度高偶有不及时，外部满意度尚可偶有不及时，偶有差错，满意度尚可不及时，被外部追要不及时、不准确，外部意见大7、行政总监满意度9－107－85－63－41－2行政总监行政总监所有交办事项与份内事项按时完成，结果令人满意偶有不能完成的事项或完成结果不能完全令人满意，但汇报及时有一定不能完成的事项或者处理结果不能令人满意，但汇报及时常有不能完成的事项或处理结果不能令人满意，汇报也不及时大部分不能完成，结果不能令人满意，汇报不及时示例 研讨练习：给各指标设计考核办法。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因62 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？资料从哪里来？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 多长时间考核一次？考核周期的问题过于频繁的不利之处时间段过长的不利之处结合实际业务特点区别化设计！大项目，小项目，零售与工程销售等都是不一样的 要特别注意不同部门的考核周期问题频率多长合适？考核成本—考核效益分析法。考核频率考核效益最优点两线距离最大时的频率最优。考核成本线 考核周期及考核类型考核类型：划分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算;由于工作性质的不同，各考核单元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；考核单元：划分为部门考核及个人考核；考核周期：分为季度考核和年度考核，其中：月度考核于每月30日之前完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；年终最终考核结果计算权重表序号部门名称季度考核年度考核1综合部90%10%人力资源90%10%2财务部90%10%3研发部90%10%4设备动力部90%10%5供应部90%10%销售部60%40%6安环部90%10%7质保部90%10%8生产部80%20%9子分公司80%20%年终考核结果等于影响 推行建议部门试点：月度模拟，不兑现；季度总评，年底兑现加强过程监控防止波动过大 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？谁来考？资料从哪里来？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 69绩效考核关系最终审批满意度评价满意度评价考核沟通申诉组织考核接受申述信息提供信息提供考核者（直接或者相关上级）被考核者（部门/个人）总经理绩效管理部门绩效管理委员会相关部门相关部门申诉示例 考核主体流行方法：直接上级考核法考核委员会法360考核法考核主体确定原则：谁知情谁考核领导比重大一些建议：直接领导考核占大头，相关领导占小头，同事评价起参考作用 绩效考核责任人考核关系由于考核指标只能做到最大限度地可度量，但仍会有部分指标的度量困难，所以考核方法主要以垂直考核为主，360°为辅；考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核；不同考核对象对应不同的考核关系总经理主管副总经理非主管副总经理100%35%15%部门考核结果部门副职考核结果部门正职考核结果部门正职部门副职100%20%80%部门员工考核结果部门员工考核结果无副职的部门有副职的部门80%20%50%部门员工最终考核结果部门员工最终考核结果 绩效维度考核的方法及权重----生产部考核结果生产部长考核结果生产部长生产主管考核结果生产部主管生产一线员工考核结果总经理主管副总经理非主管副总经理100%35%15%生产部考核结果100%50%管理人员考核结果其他管理人员100%100%50%50%生产一线员工最终考核结果生产一线员工包括一线生产人员、检验人员和设备维修人员；调度作为设备维修主管对维修人员打分；工艺质量主管为检验人员打分；各工段主管分别为其所属员工打分； 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？谁来考？资料从哪里来？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 资料来源定量指标来自于---计划统计人员处财务质量客户服务部门定性指标来源于—日常观察法；重点事件记录法；标准比较法。 研讨练习：给各考核指标设计资料来源。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因75 操作要点考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？谁来考？资料从哪里来？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？ 考核过程中注意哪些事项？定量评价可以通过数据直接计算得分定性评价要注意仁慈或严厉集中趋势：老好人效应光环效应：名人效应先入为主近期效应自以为公正盲目的性格理论从众效应像我 考核过程中注意哪些事项？防止最后一名轮流坐庄的现象做到做到正态分布公平公正公开 个人绩效与部门绩效80 企业绩效计划管理就是要形成三张表格1234企业总体经营计划部门/子（分）公司业绩计划员工个人业绩计划 个人关键绩效指标设计来源于部门级指标的分解部门级KPI职位1职位2职位3职位4职位5职位6……指标1√√X√√X指标2√XX√√√指标3√√√√√X指标4√XX√XX…… 个人关键绩效指标设计来源于职位职责以及对部门重点工作的贡献职位职责及重点工作关键绩效指标指标定义负责员工的招聘招聘成功率实际招聘到岗人数/应招聘到岗人数×100%，负责办理员工劳动合同劳动合同办理及时率实际办理劳动合同人次/应办理劳动合同人次×100%负责办理员工社会保险保险办理及时准确率实际办理保险人次/应办理保险人次×100%负责人事信息的录入与维护人事信息未及时维护次数人事信息(人事资料录入、人员异动、离职、调岗等)未及时更新的次数…… 团队绩效84 团队建设维度考核指标体系及考核方法团队领导能力员工工作作风制度完善及执行团队发展驱动团队领导成员的能力和素质决定着团队建设的发展团队内部的管理完善程度影响着团队建设的效果团队成员的行为是团队建设效果的集中体现优秀的团队必须具有可持续发展的能力团队建设1.专业知识2.主动性和创造性3.培养及领导下属的能力4.判断力及时效性5.沟通能力11.制度体系的完善性和科学性12.制度的有效性13.团队精神6.爱岗敬业7.工作表现8.执行力9.工作能力10.职业素养14.有学习型组织的目标15.培育学习型团队16.学习制度保障衡量团队建设的成效有四大类、十六项、五十多条评价指标；团队建设的考核方法：由于团队建设很难用量化指标来描述，因此多采用360°问卷调查的方式进行；团队建设是一个长期性工作，因此团队建设的考核应当以年度为单位进行考核；35%20%15%30%权重 团队建设维度考核指标体系----子分公司及管理部门考核指标第一部分1.专业知识熟悉工作要求、技能和程序熟悉本行业及产品熟悉其工作领域的政策、实际情况及发展方向了解下属工作及职责2.主动性和创造性为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试主动开展工作而非一味被动服从从有限的资源中创造出尽可能多的成果3.培养及领导下属的能力能够建立并保持一个高效的工作集体能够全面、实时并及时地完成工作评估能够经常为下级提供建设性的反馈或指导意见能够协助下属确定未来具有挑战性的目标4.判断力及时效性判断准确并能够同时考虑到其它选择后果能够针对严重问题提出解决意见能够判断潜在的问题及形式5.沟通能力能够积极征求下级意见并做出积极的回应能够通过书面和口头形式简明扼要地进行正确表达第二部分6.爱岗敬业尽职尽责，勇于承担责任，竭尽全力履行应尽的职责坚持真理，追求正义。明确是非标准，分辨善恶美丑大公无私，不徇私情；秉公办事，不计个人得失7.工作表现员工乐意接纳额外的任务和必要的加班员工除提供清晰、完整的答案，还提供额外的帮助员工以愉悦和友善的态度提供服务8.执行力员工遵守规章制度和业务规程员工在无监督情况下保持工作质量的稳定员工准时完成工作任务员工根据需要主动调整和加快进度考核指标第二部分9.工作能力员工具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求员工具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的措施解决问题员工能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法员工具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作10.职业素养员工愿意尝试有挑战性的工作任务员工有清晰的个人的发展计划和培训需求员工以积极态度接受与工作有关的培训第三部分11.制度体系的完善性和科学性职务说明书核准权限表表单流程图岗位责任制标准作业书操作规程部门和员工考核办法12.制度的有效性凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责13.团队精神绝大部分员工愿意与他人分享经验和观点绝大部分员工与同事和协作部门保持良好的合作关系能为团队利益做出个人的牺牲第四部分14.有学习型组织的目标有提高职工素质的目标结合基层实际制定了相应的行动计划和实现计划的方法15.培育学习型团队领导层重视团队学习，建有各级领导层参与的学习团队建有团队学习计划，有活动情况记录16.制度保障组织内从上至下有健全的学习制度建有符合实际的学习型组织考核评价制度建有各种创新的激励制度建有复合型人才、创新型人才及特殊贡献人员的奖励制度 87绩效考核流程和步骤绩效考核结果应用4绩效管理制度绩效考核与反馈绩效考核办法的框架 88绩效管理制度的框架绩效指标设计岗位工作任务与目标团队指标设计考核结果应用培训与晋升薪酬调整浮动薪酬发放绩效管理总则绩效考核关系机构设置绩效考核原则绩效考核目的涉及范围绩效考核与反馈考核周期沟通与反馈考核方法考核结果处理指标设计原则绩效指标类型绩效考核等级与分布绩效合同示例 考核职责划分考核管理委员会综合部各部门1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 绩效沟通90 绩效面谈的基本原则绩效面谈要进行充分的准备建立并维持彼此的信赖关系清楚说明面谈的目的鼓励下属说话倾听而不要打叉避免对立以及冲突集中在绩效而非性格集中在未来而非过去优缺点并重 绩效面谈防止出现的问题打击过多，激励不够引起反感故事：小学生领奖过多打断，下属表达意见少宝华山的案例说服下属接受评估结果多于指导解决问题避免对抗与冲突的发生要多应用自我评估，正确处理自我评估过高的现象双方轮流发言和而不同先找共同点 面谈的技巧表达的技巧口语体语手语鼓励多谈的技巧试着沉默使用开放式问题鼓励发言“后来”“请继续”避免唱独角戏倾听的技巧（没听清，没弄懂之前不要轻易下结论，国母的故事）三明治式的面谈技巧必须掌握鼓励、赞美提出问题表达信心，肯定关系 绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场地建议面谈位置准备面谈资料绩效评估表、各种记录√×√ “接受绩效反馈”五部曲1、做一下深呼吸，保持冷静2、仔细倾听，试图以别人的观点来看问题3、弄清所有的问题以确定你已理解4、尽量少争论5、整理你听到的，然后决定你同意什么例如：幸运52中的故事 96绩效目标确认考核信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申述被考核部门相关部门考核者绩效管理部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表进行综合绩效评价汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核填信息统计表确认考核结果，绩效改进计划提交考核申诉部门绩效考核实施流程示例 97绩效考核结果应用绩效应用人员评价薪资调整培训发展工作改进职位晋升绩效工资 985绩效管理实施注意问题与技术难点绩效管理实施注意问题绩效管理实施的技术难点 99为了成功实施绩效管理，主管人员需要一系列技能；量化并不是绩效指标的设定目标；可验证才是真正的目标；并不是完美无缺的绩效标准才是理想的标准；注意预留上升空间；实施绩效管理需要全员参与；关注多层面的绩效；绩效数据的收集。实施绩效管理应该注意的问题 100如何确定考核指标的目标值与评分标准？难点1如何确定工作目标（GS）及评分标准？谁和谁在一起进行强制比例分布？如何进行绩效面谈与反馈？难点2难点3难点4实施绩效管理的技术难点 绩效管理成功的关键因素高层领导对绩效管理的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见在具体的实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作对于在实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决高层的理解，支持与推动合理的方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素充分考虑集团具体情况，制定实施计划和时间安排成立实施推动小组，就实施方案与集团高层和相关业务部门进行论证高层的理解，支持与推动合理的方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素与集团及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点与集团及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对实施过程的理解和参与高层的理解，支持与推动合理的方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素人力资源部门和集团领导层根据集团发展和外部环境变化的实际情况，适时地对绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证绩效管理体系对集团战略的支持人力资源部门和集团领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能高层的理解，支持与推动合理的方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作 谢谢105