合理化建议管理及激励规定.doc

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1、合理化建议管理及激励规定（试行）1目的建立公司合理化建议提出、采纳和奖励程序，以确保公司的持续改进。2适用范适用于公司及下属公司全体员工对公司经营和战略发展所提出的合理化建议。3职责3」精细化管理委员会及涉及的各公司职能部门负责执行此文件。3.2精细化管理委员会及金业管理小心等相关部门负责监督本文件执行。合理化建议:是指全体员工对公司的经营管理、及生产过程屮的任何环节所提出的或超出其职责范围以外的、具有可操作性的改进方法和措施。5相关文件5」《精细化管理规定》5.2《精细化管理激励办法》6内容6」合理化建议的产生6.1.1提案推行H标：每年12月底，根据公司实际状况拟定下一年度的推行H标，-•

2、般以个人H标为基础，部门Fl标以个人Fl标乘以人数为准，经理、车间主任、基层干部、员工等改善案件的FI标要求（见下表）；制项员工基层干部车间主任经理其他备注数量0.5-1234——单位：件/年/人C/D金额60020001200020000—单位：元/年/人6.1.1合理化建议以H前没有实施之构想为先决条件，对工作屮存在的问题提出解决对策的构想，经直属上级主管及协助部门的主管同意以后，实施改善；6.1.2合理化建议改善应配合公司政策、活动方针；6.1.3合理化建议改善可以采用团队合作的方式，通过协助人员的参与，相关部门的协作，完成部门内部改善与跨部门的改善；6.1.4活动成果以合理化建议改善形

3、式提报；6.1.5所有合理化建议（含品质），效益分为有形成果和无形成果两种，有形成果必须量化，以节省金额、节约空间、减少人力等方式表示，合理化建议改善案件必须经过确认改善效益，所有有节省金额的案件必须由财务确认金额。6.2合理化建议的范围6.2.1质量提升，技术提升，成本降低，效率提高，交期缩短，安全改善，环境改善，节省金额，空间节约，能资源节约及其它；6.2.2各项工作的合理化；6.2.3客户满意度提高；6.2.4其它有利于公司经营发展之事项。6.3合理化建议作业流程6.3.1《合理化合理化建议单》以书而的形式上交。填写需注意：a.填写合理化建议姓名和口期；b.在“现状分析”一栏屮应对现状加

4、以说明，并对其产生的原因和将导致的隐患加以分析；c.在“期望或H标”一栏屮应清楚说明合理化建议者希望通过采取一定改进措施后应达到的具体H标；d.在“实施办法”一•栏屮，合理化建议者应清楚说明为达到其冃标，应采取的具体措施和步骤，该措施应具有合理性和可操作性；6.3.2填写完整的合理化建议单，由合理化建议者交给精细化管理委员会。6.4评审/核定等级及效益确认评分标准效果A(经济的)(40%)效果B(无形的)(40%)独创性(20%)节省金额/流程/客户满意(30%)节省空间/库存周期(10%)安全性(10%)作业条件(10%)推广度(10%)品质(10%)思考性(10%)创意性(10%)有经济效

5、益(有C/D金额)金额评介1~6分7-12分13-18分19-24分25-30分RMB/月0.001-0.3万0.3-0.8万0.8-1.5万1.5-3万3万以上一次性0.03~1万1-3万3-6万6-10万10万以上无经济效益(无C/D金额)等级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级特级评分16"202广2526"303广3536"4041〜4546~505广5556~606广6566分以上奖金10元30元50元100兀150兀250兀300iA兀400■1■兀600■•兀800■・兀1,000■■兀核定权限精细化管理委员会6.4.1合理化建议改善由合理化建议人所属主管进行逐级评审、核定

6、及评价效益真实性，再提交精细化管理委员会和财务确认改善效益和金额后后由评审委员会审核，若财务发现效益统计有问题时，需注明问题原因退回合理化建议部门及合理化建议人，要求其重新整理数据再次提交，或作为无效合理化建议处理。6.4.2合理化建议改善评审流程6.5.2.110分以下案件属于无效案件;6.5.2.29〜10级案件由改善专员/车间主管进行初评之后由精细化管理委员会和财务部确认审核；6.5.2.38级以上案件由改善专员/车间主管进行初评后转给财务确认（有节省金额的案件），再由车间主任、经理确认审核，之后转交给指定人员确认案件的有效性，及计算正确与否，确认数据的真实性。确认者必须签名。6.5.2

7、.45级以上案件由由车间主任、经理确认审核，之后转交给指定人员确认案件的有效性，及计算正确与否，之后转交财务（有节省金额之案件），确认数据的真实性之后由部级主管确认签核，最后由精细化管理委员会确认签核。6.5.3合理化建议发布流程6.5.3.1部门每月被评审为5级（含）的优秀改善做成汇报PPT递交精细化管理委员会委员会，精细化管理委员会按照合理化建议改善发布评分标准考评，得分在85分以上的前5名的