“美的”转型之路-论文.pdf

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1、企业实践CORPORATE>>>移动互联网正重塑家电行业‘‘美的’’转型之路昝慧畴⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·>20l2年8月，方洪波正式成为式了，这一模式是建立在所有要素的路径狂奔。从销售额看，2011年第美的集团董事长，何氏家族退至幕成本都很低的情况下的发展路径，一季度美的制冷集团同比增长90％，后。这家销售额进入千亿俱乐部的而并非效率驱动。日电集团同比增长60％，即使同比公司，成为方洪波等职业经理人的增速最低的机电集团也获得了50％的规模增长的繁荣舞台。该交接酝酿十年之久，为中增长。“当时甚至觉得不用等~U2015国家族企业的传承打开了一扇不同几乎所有美的人

2、都不会忘记2010年，就能突破销售额20。。亿目标。”的门。年l0月29日，那是巅峰时刻。为了庆美的集团副总裁黄晓明感慨道。自美的过去三年走过的路，恰是祝大楼落成，以及美的进入“千亿从新目标提出，美的集团内部争相中国大型制造企业命运缩影，亦与俱乐部”，美的组织了一场家电行拓展新领域，一时间，生产项目遍国内宏观形势吻合。“2011年之前，业前所未有的盛大典礼。在现场，地开花，洋溢着各种豪言壮语，天我们都生存在巨大机遇之中，只要68岁的何享健提出了“再造一个美天办喜事，月月有剪彩。能抓住，就能快速成长。”方洪波的”的新五年计划——到20l5年实现销售数字犹如

3、兴奋剂，推动雪感叹，“家电行业曾整体处于大规销售收入2000亿元，力争进入世界球越滚越大，最先嗅出不安的还是模低成本模式，做到一定的规模你5。。强。何享健。他发现有一笔规模大约在才有面对上下游的话语权，才有市彼时，绝大多数美的高层都处两三亿美元的出口业务，亏损额却场份额。只有低成本，才有竞争于亢奋状态，追逐销售增长的欲望高达数亿。进入第二季度，美的财力。”但未来不可能再依靠这种模驱使他们沿着扩大投资、扩大规模务数字出现大幅下滑。快速攀升之企业实践>>>2012年上半年，美的电器产品型年，何享健开始推行事业部制改括职业经理人贪腐、商业贿赂等。号由22万个减

4、少至lS万个，停止销造，公司下设S个事业部。启用新“很多人的心态就是今天干了不管售价格在400元以下的微波炉，洗衣制度后，经营自主权下放带来业绩明天，没有长期的考虑，而且内部机事业部砍掉贡献率低及亏损的产持续攀升，事业部制也由此得以确资源无法整合，事业部与事业部之品，客户优化率达48％。2011年最高立。事业部高度自治，可以自行组间基本上搁置争议，很难协调”。峰，美的员工总数接近20万人，管建高管团队，自行管理研发、生调整架构，是何享健留给方理人员接近2S万。~2014年4月，员产、销售等产业链上所有环节，具洪波的一份礼物。交接班前，他将工总数已削减到1

5、3万多，管理人员缩备独立人事权。美的集团旗下原有四大二级平台撤减到15000人左右。渠道上亦有大量事业部制自建立后，美的组销，其中美的地产被划归美的控问题待解。过去为抢占市场份额，织架构始终在调整，而每次调整，股，其他包括制冷家电集团【即美的最疯狂时，美的在每个县城都设有都关系到权力的收与放。“授权有电器】、日用家电集团、机电集团代理商。家电下乡政策停止后，代道，分权有序，授权用章，用权有在内的三大二级产业集团撤销，三理商与美的都赚不到钱，代理商冗度”这16字方针，是何享健授权艺大二级集团的原有职能，由集团总余严重。由此美的开始整合渠道，术的精辟概括。在

6、何看来，集中关部及其下属的产品事业部承担。同五个大县设一个代理，小县城则十键权力的同时，耍按照程序、有步时，将制冷、日电、机电、物流等几个设一个。骤地放权。至于授权给谁，对方应资产打包，为整体上市做好准备。随着手起刀落，此前内部持续拥有怎样的权力，操作范围多大、上市后清晰的产权结构，解决一年多的观望心态彻底被打破。方流程如何，都应该有章可循。既要了集团内上市公司与非上市公司间洪波态度明朗，“这种时候，你必放权，又要制衡。然而完美设计并业务关系错综复杂的问题。在治理须换思维、换行动，换不了，就换不能解决现实中所有问题。一位美层面，已形成实际控制人、战略投人

7、”。2012年，美的集团营业收入金的集团高层透露，这导致公司层级资者及中高级管理层共同持股的多额比2011年骤减了300亿。至今提到非常多，当时分了集团、二级集元化股权结构，何享健、投资者、这个数字方洪波依然觉得“肉疼”，团、事业部、产品公司，单从经营方洪波为代表的职业经理人利益由“你看看，300亿收入就这样没有主体来讲就分成四个，还不加管理此紧紧捆在了一起。在家电产业专⋯J0部门。组织也变得过于庞大。在四家刘步尘看来，集团整体上市，有层当中，每一个层次都有自己的运利于作为大股东的何享健，更方便调整结构营管理、财务管理、资产管理和品全面地了解公司经营情况

8、，也能通美的最初实行直线式集权管牌管理等，是个庞大体系。内部在过制度更有效地监督