商务谈判中价格和磋商.ppt

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第七章商务谈判报价与磋商 第七章商务谈判报价与磋商第一节报价的依据和策略第二节价格解评第三节价格磋商 商务谈判的磋商阶段谈判磋商阶段又称实质性谈判阶段或讨价还价阶段，是指双方就各交易条件进行反复磋商和争辩，最后经过一定的妥协，确定一个双方都能接受的交易条件的阶段。它是关系到谈判的成败和效益盈亏的最重要阶段。一般来讲本阶段又可细分为报价阶段和议价阶段。 报价的涵义报价，不仅仅指产品在价格方面的要价，而是泛指谈判一方向对方提出自己的所有要求，或者谈判双方提出各自的要求，包括商品的质量、数量、包装、价格、装运、保险、支付、商检、索赔、仲裁交易条件。其中价格条件具有重要的位置。 7.1报价的依据和策略7.1.1影响价格的因素7.1.2价格谈判中的价格关系7.1.3价格谈判的合理范围7.1.4报价策略 7.1.1影响价格的因素市场行情交货期要求产品复杂程度利益需求货物新旧程度 7.1.1影响价格的因素附带条件和服务交易性质支付方式产品和企业的声誉销售季节 某公司从国外一厂商进口一批货物,由于利益需求不同,则谈判结果可能有三种:一是国外厂商追求的是盈利的最大化,某公司追求的是填补国内空白,谈判结果可能是高价二是国外厂商追求的是打入我市场,某公司追求的是盈利的最大化,谈判结果可能是低价三是双方都追求盈利的最大化,谈判结果可能是妥协后的中价,或者谈判失败 交货期要求某远洋运输公司向外商购买一条旧船,外商开价1000万美元,该公司要求降低到800万美元.谈判结果,外商同意了800万美元的价格,但提出推迟三个月交船;该公司认为价格合适,便答应了对方的要求.哪知外商又利用这三个月跑了运输,营运收入360万美元,大大超过了船价少获的200万美元.显然,该远洋公司并没有在这场谈判中赢得价格优势. 价格谈判中的价格关系主观价格与客观价格，善于运用客观价格绝对价格与相对价格，善于运用相对价格消极价格与积极价格，善于使消极价格转化为积极价格固定价格与浮动价格，善于采用浮动价格综合价格与单项价格，善于采用单项价格。主要商品价格与辅助商品价格，善于关注辅助商品价格 7.1.3价格谈判的合理范围卖方初始报价买方最高买价卖方最低售价买方初始报价价格谈判的合理范围价格谈判中的讨价还价范围B’SBS’P 报价策略报价起点策略报价时机策略报价表达策略报价差别政策报价对比策略报价分割策略 报价起点策略卖方:开最高的价买方:出最低的价开价要高,出价要低 开价要高,出价要低有效的改变对方的盈余要求卖方的高开价,往往为买方提供了一个评价卖方商品的价值尺度包含策略性的虚假部分,能为下一步双方的价格磋商提供充分的回旋余地对最终议定成交价格和双方最终获得的利益具有不可忽视的影响 报价的时机策略提出报价的最佳时机,一般是对方询问价格时,这说明对方对商品产生交易欲望,此时报价往往水到渠成. 报价的顺序先报价：有利于己方提出自己的期望价位有利于遏制对方的进攻欲望有利于控制谈判的价格水平在己方报完价之后，对方可能临时调整其报价水平。在你报完之后，对方并不还价，而是不断地挑剔你的报价并逼你一步一地降价，但却不泄露他们会出多高的价。优点缺点 报价的顺序后报价的利弊和先报价相反。其有利之处在于，对方在明处，自己在暗处，可以根据对方的报价及时地调整自己策略。 案例例如，吉米是某跨国公司的电气工程师，他的某项发明获得了发明专利权。一天，公司总经理派人把吉米找来，表示愿意买他的发明专利，并问吉米希望得到多少钱。吉米对自己的发明到底有多大的价值心里没底，有20万美元他就心满意足了。聪明的吉米不愿先开价，他巧妙地回答：“我的发明对于公司。怎样的价值，我想你是清楚的，请你先说一说吧！”这样无形呼把球踢给了对方，让总经理先报价。总经理果然先报价了：“50万美元，怎么样？”吉米内心笑了……经过一番装模作样的讨价还价，以60万美元成交。 注意事项在高度竞争或高度冲突的场合,先报价有利在友好合作的谈判背景下,先后报价无实质性区别如果对方不是行家,以后报价为好如果对方是行家,以先报价为好双方都是行家,则先后报价也无实质性区别 撒切尔夫人——欧洲共同体各国首脑1975年12月，在柏林召开的欧洲共同体各国首脑会议上,举行了削减英国支付共同体经费的谈判。各国首脑们原来以为英国政府可能希望削减3亿英镑，从谈判的惯例出发，撒切尔夫人可能会提出削减3.5亿英镑，所以，他们在谈判中,便可以提议同意削减2.5亿英镑。这样讨价还价谈判下来，会在3亿英镑左右的数目上达成协议。可是，完全出乎各国首脑们的意料之外，撒切尔夫人狮子大开口，报出了10亿英镑的高价，使各国首脑们膛目结舌，遭到一致反对。可撒切尔夫人坚持己见，以公众理由为支撑，在谈判桌上始终表现出不与他国妥协的姿态。共同体各国首脑——这些绅士们，简直拿这位女士——铁娘子没有任何办法，不得不迁就撒切尔夫人，结果不是在3．5亿英镑，也不是在2.5亿和10亿英镑的中间数——6．25亿英镑，而是在8亿英镑的数目上达成协议，即同意英国对欧洲共同体每年负担的经费削减8亿英镑。 商务谈判的惯例发起谈判者,一般应由发起者先报价投标者与招标者之间,一般应由投标者先报价卖方与买方之间,一般应由卖方先报价 补充材料:报价的方式低价报价方式（日本式报价），其一般做法是，将最低价格列在价格表上，以期首先引起买主的兴趣。这种低价格条件交易的各个方面很难全部满足买方的需要。如果买方要求改变有关条件，则卖方就会相应提高价格。买卖双方最后成交的价格，往往高于价格表中的价格。对策：不要只注意最后的价格，对其报价所包含的内容进行认真分析、与其他客商进行比较。 报价的方式高价报价方式（西欧式报价），其一般做法是，首先提出留有较大余地的价格，然后根据买卖双方的实力对比和该笔交易的外部竞争状况，通过给予各种优惠，如数量折扣、价格折扣、佣金和支付条件中的优惠（如延期付款、提供优惠信贷等）来逐渐软化和接近买方的立场和条件，最终达到成交的目的。 报价的方式加法报价方式，就是报价时并不将自己的要求一下子报出，而是分成几次提出，以免一锅端出吓倒了对方，导致谈判破裂。由于总的要求是被分解成若干个小要求逐个提出的，容易为对方所接受。 报价的方式除法报价方式，与加法报价方式不同的是报价时先一下子报出自己的总要求，然后再根据某种参数（例如时间、用途等）将价格分解，使买主觉得价格并不贵，可以接受。煤气保险广告:一年三十六元,一天一角钱,天天保太平。电脑游戏机的广告：一台电脑VCD机=一台VCD十一台游戏机十一台电脑。还有哪些呢？·········· 7.2价格解评价格解释指卖方就其商品特点及报价的价值基础、行情依据、计算方式等所作的介绍、说明或解答。价格解释的原则：有理、有利、有节 价格解释的技巧 价格评论价格评论是指买方对卖方所报价格及其解释的评析和论述。价格评论的原则：针锋相对，以理服人。 价格评论的具体技巧既要猛烈，又要掌握节奏；重在说理，以理服人既要自由发言，又要严密组织；评论中要侦察，侦察后再评论。 7.3价格磋商7.3.1卖方与买方的价格目标7.3.2讨价策略7.3.3还价策略7.3.4讨价还价中的让步策略 卖方与买方的价格目标买卖双方的价格目标，各有三个层次第一个层次的价格目标，是双方的临界目标。第二个层次的价格目标，是双方的理想目标。第三个层次的价格目标，是双方的最高目标。 讨价策略讨价是指谈判中的一方首先报价之后，另一方认为离自己的期望目标太远，而要求报价方改善报价的行为。 讨价方式(一)总体讨价（宏观角度）：总体讨价常常用于谈判的一方对其对手报价评论之后的第一次要价，或者在较复杂的交易的第一次要价时用。“贵方已听到了我们的意见，你若不能重新报出具有成交诚意的价，我们的交易是难以成功的”；“我方的评价意见说到此，待贵方作出了新的报价后再谈”。 讨价方式(二)具体讨价（微观角度）：常常用于对方第一次改善价格之后不易采用总体讨价方式的报价。“具体”的要求在于准确性与针对性，而不在于将自己的材料“全部”端出来。可将具体的讨价内容分成几块，如技术费、设备、资料、技术服务、培训、支付条件等。按各项内容的水分大小归类，水分大的放一类、中等的放一类、水分小的放一类。 讨价次数一般应依据心理因素并通过不同的讨价方式灵活运用从全面讨价来分析----姿态性的改善从分别讨价来分析----水分大的水分中的水分小的 讨价技巧以理服人相机行事投石问路 相机行事例:有这样一个眼镜师向顾客索要高价的故事.顾客向眼镜师问价:”要多少钱?”眼镜师回答:”10美元”如果顾客没有异议,他便加上一句”一副镜架”,实际上就成了”10美元一副镜架”.然后他又开口”镜片5美元”.如果顾客仍没有异议,狡猾的眼镜师就会再加上一句”一片”. 投石问路有一个走江湖的相士，一日，忽蒙县官召见。见面时县官对他说：“坐在身旁的三人当中，一位是我的夫人，其余是她的婢女。你若能指认哪一位是夫人，就可免你无罪。否则，你再在本县摆相命摊，我必将“妖言惑众”惩处你！”相士将衣饰发型一致、年龄相仿同样面无表情的三位女子打量一眼，就对县官说：“这么简单的事，我徒弟都办得到！”他的徒弟应师父之命，将三位并排端坐的女孩子从左往右看，从右往左看，看了半天，仍然一头雾水。他满脸迷惘地对相士说：“师父你没有教过我啊？”相士一巴掌拍在徒弟的脑袋上，同是，顺手一指其中一位女子说：“这位就是妇人！”在场之人全部傻住了，没错，这人还真会看相。事实是：相士一巴掌拍在徒弟脑袋上时，师徒二人的模样颇为滑稽。少见世面的两个丫环忍不住掩口而笑。那位依然端坐，面无表情的女子当然是见过世面又有教养的妇人啦。 讨价与评价讨价——改善后的新价——新的讨价（新的评价）评价的作用：转题：“贵方新的价格的确考虑了我方的意见，但仍然存在一定的差距，希望贵方进一步考虑。为了抓紧时间促进谈判，我们可以继续往下谈，等贵方对该点有新的建议时，我们再返回来谈。”深入讨价：“我方的评论已清楚地指出了贵方的问题，贵方新的价格并没有完全反映我方的意见贵方今天的新报价令人失望，仅对提出的问题作了微小的调整，像这种不尊重我方意见的态度，很难使我方有交易成功的信心” 还价还价也称“还盘”，一般是指针对卖方的报价买方作出的反应性报价。 还价起点还价起点受制于三个因素：双方价格差距、交易物的客观成本及还价次数交易物的客观成本：物质上的消耗成本+营业利润指标还价起点确定的原则：起点要低但不能太低。 还价方式按可比价还价是指己方无法准确掌握所谈商品本身的价值，而只能以相近的同类商品的价格作参照进行还价。按成本还价指己方能计算出所谈商品的成本，然后以此为基础再加上一定比率的利润作为依据进行还价。 还价技巧吹毛求疵积少成多最大预算最后通牒感情投资 讨价还价讨价还价，是在交易双方讨价与还价分段走完后，为了最终解决还价后的差距，双方作出的短兵相接的谈判冲刺，是不分时间、地点、方式的最后的价格磋商。讨价还价是以成交可能为中心双方探索各自最大的利益点的双方的让步怎么让法？ 让步原则（1）整体利益最大化，在条件允许的前提下适当争取其他目标，但让步时首要保护重要目标价值最大化。（2）刚性原则，让步策略的运用力度应该先小后大。（3）时机原则，在适当的时机和场合作出适当适时的让步（4）清晰原则，让步的标准、让步的对象、让步的理由、让步的具体内容及实施细节应当准确明了（5）弥补原则，在一方面给了对方优惠，但在另一方面必须加倍地，至少均等地获取回报。 让步的方法你们降低了对X的要求，我愿意放弃Y如果你给我A和B，我就给你C和D张三和李四分别和一个客户谈判计算机零件的购买单价。两方都对对方说：已做了最大让步，客户会相信谁？张三：三次让步，每次让利四元李四：四次让步，每次让利分别为四、三、二、一元比较两者的让利方式 让步次数让步有三个面向：幅度、次数、速度。幅度当然是递减，次数应该要少，速度则原则上应该要慢。 让步次数为什么要少？因为如果让步的次数多，对方会觉得我们让步像母鸡下蛋一样容易，所以对我们继续让步的期待就会升得很高。即使我们已让到底线，他也会因为期待我们继续让步，而不相信那是底线。 让步速度让步速度慢得有理让得太快，对方要不觉得其中必然有诈，要不就是认为我们很有让步的空间，从而期待我们继续让步。试想：我们在买东西的时候杀价，是因为觉得这个东西很贵所以杀价，还是因为对方会让步才杀价？让步要慢的原则，也有例外的时候当对方认定我们不会让时，突然地主动让步，将会使对方措手不及，我们就可能取得谈判主控权。 让步的方式（1）冒险型，这是一种较坚定的让步方式。（2）刺激型，这是一种以相等或近似相等的幅度逐轮让步的方式。（3）诱发型，这是一种让步幅度逐轮增大的方式。（4）希望型，这是一种让步幅度逐轮递减的方式。（5）妥协型，这是一种开始先作出一次大的退让，然后让步幅度逐轮急剧减少的方式。（6）危险型，这是一种开始让步幅度极大，接下来则坚守立场、毫不退让，最后一轮又作了小小的让步的方式。（7）虚伪型，这是一种开始作出大的让步，接下来又作出让步，之后安排小小的回升，最后又被迫作一点让步的方式。（8）低劣型，这是一种开始便把自己所能作出的全部让步和盘托出的方式 第一阶级第二阶段第三阶段第四阶段1000602151515153813172242217138540126265900175010-11860000减价数额让步方式卖方初始报价160元,理想价格为100元,该卖方为达到预期目标须作出的让步为60元 戏剧型让步假如卖方总共要让步20万，先让100000，再让90000，然后撑撑，撑到最后一刻，再让出最后一步。告诉买方：“我让10000给你，同事骂我，属下也不谅解我！但是我既然答应你了，所以撑到最后，还是拼了命，挤个10000给你。但是我已经精疲力竭，你必须相信我，我再也挤不出什么东西了。”这种戏剧性的让步，可能会收到戏剧性的效果。第几种？ 象征让步中国古时有一则”遭三暮四”的寓言.讲的是主人给猴子定量进食的故事.主人给猴子早上吃3根香蕉,晚上吃4根香蕉,猴子不满意.于是主人重新作出安排.早上给他吃4根香蕉,晚上给它吃3根香蕉,结果猴子很满意. 补充：商务谈判僵局的处理谈判僵局产生的原因打破谈判僵局的策略与技巧 谈判僵局产生的原因立场观点的争执面对压迫的反抗信息沟通的障碍谈判者行为的失误偶发因素的干扰 打破谈判僵局的策略与技巧回避分歧、转移议题尊重客观、关注利益多种方案、选择替代尊重对方、有效退让冷调处理、暂时休会以硬碰硬、据理力争孤注一掷、被水一战 案例去年，我走进爱丁堡的一家意大利餐馆，一进门就目睹了一场意大利式的争吵。有位先生带来了五位客人，但他预定的席位却未能及时腾出，因为先到的客人还没有用完餐。这位先生要求老板马上腾出来（当然这是做不到的，因为总不能把没有用完餐的客人撵走吧！），他疾言厉色地指责老板接受了定座又不及时准备出来，简直太不像话了！两人越说越僵，他怒气冲冲地从我身边挤过，嘴里还在喊：“倒霉的餐馆，这辈子我都不会来了！”盛怒中的老板转脸看见我也带着客人在等座位，以为又会来一场刚才的闹剧，连忙向我解释：“实在对不起！先来的客人还没有用完餐，大概还得等上一刻钟。”（这意味着起码得按等24分钟做准备）。我说：“我明白，不过没关系，我和我的客人可以先去酒吧喝点饮料。”老板一听乐了，连声道谢：“太好了！没问题，科罗，请给肯尼迪先生和他的客人上饮料，全部免费！”结果，饮料还没喝完，餐桌就安排出来了，这比请我们白喝酒还叫我高兴。整整一个晚上，老板和科罗都在围着我们的餐桌转，以意大利人的方式表达他们心中的感激。客人的理解和爱心，令他们由衷高兴。合情合理的解决办法最能为一时未能搞好服务的老板所接受；而要是不近情理地横加指责，那他就不但不会为你服务，而且连表示歉意也不会了。 案例:以硬碰硬打破僵局中国K公司与法国G公司就计算机制造技术的交易在北京进行谈判，K公司接触一些厂家后，认为G公司的技术很适合需要,有意与其合作。G公司也认为自己的技术不错，有竞争性，同意与K公司谈判。经过技术交流后，中方专家表现的赞许态度使法方感到极为自信、自得。当进入商务条件谈判时，G公司主谈杜诺先生的态度变得非常强硬，而且不大尊重K公司主谈邢先生，对邢先生的说理和友善的态度全然不当回事。意思是：我就这条件，同意，就签合同。不同意，就散伙。对此合同，K公司邢先生不能说同意，更不能说散伙。怎么办呢？邢先生设计了一个方案：让助手继续与杜诺先生谈判，把参与人员减少了一半，原则是能往前谈就往前谈，谈不拢也陪着杜诺先生谈。 一天过去了，杜诺先生没见到邢先生，问其助手：“邢先生去哪儿了？”助手答：“无可奉告。”第二天上午谈判仍无大的进展。杜诺先生要求见邢先生。助手答应下午安排下午邢先生见了杜诺先生问：“谈判进展如何？”杜诺说：“不大。”并问邢先生：“为什么不参加谈判？”邢先生一笑说：“我有我的事。”杜诺问：“我们的交易怎么办？”邢先生说：“我的助手有能力与您谈判所有问题。”“可到目前为止进展不大呀！”杜诺先生说。邢先生回答：“原因一定不在我助手这方面。”杜诺一笑，说：“我希望您能参加我们的谈判。”邢先生说：“我也乐意，等我安排好时间再说。”并说：“我还有事，希望您与我的助手合作愉快！”随即告辞。随后的谈判，中方再调整谈判时间，一天改为半天，半天时间还安排得靠后。这样断断续续又过了两天，杜诺先生要求与邢先生面谈。 邢先生与杜诺见面了。杜诺先生抱怨：“K公司不重视与G公司的谈判。”邢先生认为：“不对。K公司一直很重视本次谈判，尽管工作很忙，也未中断过与G公司的谈判。”杜诺先生反驳说：“如果重视，为什么您本人不参加谈判了？贵公司参加谈判的人都没有决定权，而且时间安排也不紧凑。”邢先生说：“有可能您的问题太复杂，他们一时难以答复。时间不紧凑是误会，我们可是忙得很，没闲着。”杜诺先生追问：“您忙什么？有什么比与我们公司谈判更重要的吗？”邢先生诡秘地笑了：“杜诺先生，这可是我公司内部的安排，我得服从啊！”杜诺先生沉默了一会儿，很严肃地对邢先生讲：“我公司来京谈判是有诚意的，不论贵方有多忙，我希望应先与我公司谈。”邢先生答道：“是呀！我最早是与您谈的，不正反映了我方的重视么？”“可贵方现在没有这么做。”“可当我与贵方谈时，贵方并未注意我方的意见，我公司也不能浪费时间呀！” “我希望邢行生给我讲实话，是不是贵公司正在与别人谈。”说着在黑板上画了一幅图：一个大楼写着K公司的名字。楼内有一个乌龟，背上写着E公司。后门等着一个乌龟，背上写着W公司。然后笑着问邢先生：“是不是这样？”邢先生乐了，说：“您的消息真灵通。”杜诺先生马上严肃起来，庄重地说：“邢先生，不管事态是否如此，我公司强烈要求给我们机会，我本人也希望与您本人直接谈判。”邢先生收住笑容，也认真地回答：“我理解贵方的立场，我将向上级汇报，调整我的工作，争取能与您配合谈判该项目。”双方恢复了谈判，一改过去的僵持，很通情达理地进行了相互妥协，最后达成了协议。 案例分析：在K公司与G公司的谈判中，谈判僵局的产生是由于中方的赞许态度使G公司在谈判中错误的认为中方只能与G公司合作，别无选择，从而迫使K公司故意制造僵局，成功打破G公司试图以“一言堂”不顾中方立场、观点，企图迫使中方就范，而使谈判陷入的僵局。中方的处理原则是冷静思考的原则，当G公司代表表现非常无礼时，中方代表选择冷静应对的原则，而不是与对方产生激烈冲突。谈判僵局的产生根源在于对方的谈判失误和偏见，中方已无退路，中方K公司成功地运用了以硬碰硬的方式，通过减少谈判人员，拖延谈判时间，暗示正与其他公司接触的手段，迫使对方认识到问题的严重性，使对方做出让步，打破了僵局。 案例北欧深海渔产公司的冻鱼产品质量优良，味道有自己的特色，深受各国消费者的喜爱，但从未进入到我国市场。深海公司希望能在中国开展冻鱼销售业务并在我国找到合作伙伴。经由我国某市经委介绍，该公司派代表来我国与北方某罐头制品厂进行冻鱼产品的经销谈判。该罐头制品厂在国内有广泛的销售网络，非常愿意与北欧深海渔产公司合作。因此，在开始阶段，会谈气氛十分融洽。但谈到价格问题时双方出现了较大的分歧。罐头制品厂的谈判代表表示，深海公司所提出的报价过高，按此价格进入我国市场销售，很难为中国消费者接受。深海公司一方则表示，他们的报价已经比他们在国际市场上的报价降低了4%，无法继续降低价格。谈判进入僵局。 谈判休会期间，罐头厂公关部组织深海公司代表参观了谈判所在城市的几个大型超市，使深海公司的代表对我国人们的消费习惯和消费水平有了初步的了解。罐头厂代表特别向深海公司代表指出，中国人口众多，人民消费水平稳步提高，市场潜力很大。超市中拥挤的人流是世界各国中所少见的。这一点给深海公司的代表很深的印象，他们看到了一个未来极有发展前途的新市场。深海公司的代表在和总部的领导反复协商之后，为了在开始阶段打开中国市场，决定将冻鱼制品的报价降低30%并向我国的经销商提供部分广告和促销费用。 案例:以友为敌下台阶有一次，中、美两家公司进行贸易谈判。美方代表依仗自己的技术优势，气焰嚣张地提出非常苛刻的条件让中方无法接受，谈判陷入僵持状态，无法继续进行下去。这时，美国代表团中的一位青年代表约翰·史密斯先生看不下去，站起来说：“我看，中方代表的意见有一定的道理，我们可以考虑。”美方首席代表对这突如其来的内部意见感到十分恼火，对约翰说：“你马上给我出去！”约翰只得退出会场。这时谈判会场更是乌云密布，会谈随时都会破裂。但此时美方的另一位代表向首席代表进言说：“是不是考虑一下，约翰说得也有些道理。”美方首席代表皱着眉头很勉强地点了点头。中方代表看见对方有些松动，就做了一些小让步，使会谈继续下去，取得了较好的结果。 案例分析：人们在为史密斯先生抱屈的时候是否想到，这一切都是美方预先设计好的策略。在表面上美方首席代表好像把自己人约翰·史密斯当成了敌人，但他的实际目的是利用这枚棋子，使谈判在破裂的边缘上及时止步并使中方自愿做出进一步的让步。