组织行为学第章激励从概念到应用.ppt

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1、第7章激励：从概念到应用7-1组织行为学精要（原书第11版）斯蒂芬P.罗宾斯&蒂莫西A.贾奇4-21通过改变工作环境的本质激励员工2员工参与3奖励员工目录1通过改变工作环境的本质激励员工7-31.1工作特性模型1.2工作再设计1.3其他工作安排1.4工作环境1.1工作特征模型(JCM)7-4工作特征模型(JobCharacteristicsModel)技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈1.1工作特性模型(JCM)7-51.1工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作7-6基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用通过员工的心理状态影

2、响其个人和工作的结果，而不是直接影响他们有激励性的工作必须满足：自主性的能够提供反馈体验到工作意义的因素至少有一项个体的成长需求成为调节因素1.2工作再设计7-7工作轮换周期性地让员工从一项工作转换到另一任务更好地理解工作，减少枯燥性，提高积极性，更灵活培训费用会提高工作丰富化通过提高员工方案、执行和评估工作的程度来扩展工作内容降低员工流失率和离职率，提高工作满意度1.2使用JCM工作丰富化的指导原则7-8创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道建议的行动创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关

3、系纵向扩展工作内容开启反馈渠道核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈1.3其他工作安排7-9弹性工作制员工上班和下班的时间有一定的自由度并不适合所有工作，那些在确定时间要求提供全方位服务的工作不合适1.3其他工作安排7-10工作分担制两到三个人分担一项传统的工作最大的难度在于合适的员工组合远程办公每周至少在家工作两天常规化的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务更宽的员工挑选范围、更高的效率、更低的离职率、更高的士气、更低的成本难以直接监督、协调困难、交往减少、“看不到、记不住”效应1.4工作环境7-11提高工作绩效的社交环境特征：互助社会支持业余时间的

4、联系工作环境也会影响绩效，下列因素是要考虑的：闷热吵闹安全2员工参与(employeeinvolvement)7-12发挥员工所有能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程，包括两种类型：2.1参与式管理2.2代表参与2.1参与式管理7-13下级在很大程度上分享其直接主管的决策权前提条件：参与的问题与其切身利益有关具备参与决策的知识和能力参与各方存在互信和自信对工作效率、激励程度和工作满意度等只有轻微的影响（中等水平）2.2代表参与7-14允许员工推举一小部分代表人参与决策过程职工监事委员会：管理层在进行人事决策时必须与之协商董事会代表：员工代表进入董事会并代表整个公司

5、中员工的利益在组织中进行权力的重新分配对员工整体的影响微乎其微，因为这些委员会常常被管理层控制2员工参与：和激励理论的联系7-15员工参与Y理论(认为员工想要参与)双因素理论(内部激励)需要层次理论(员工需要)3奖励员工7-16主要的战略奖酬决策3.1支付多少3.2如何支付3.3弹性福利3.4构建员工认可方案3.1支付多少7-17建立薪酬结构需要平衡：内在平衡–支付与该项工作的价值等同的薪酬外在平衡–组织提供的薪酬与人才市场的薪酬相比要有竞争力权衡之后的战略决策3.2如何支付：浮动工资方案7-18浮动工资方案：将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测评方法相结合计件工资–按照工人完成的每个

6、生产单位支付一定数额的薪酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬(绩效评估得分，环境因素，工会）奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬（有可能缩水，或员工认为理所应当）3.2如何支付：浮动工资方案7-19技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬具有灵活性，当员工技能可以互换时易于填补职位空缺有助于激励那些有抱负但缺少升职机会的员工带来更高的员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体系的公平感知环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低工资也不可取有时技能与职位所需不相符没有关照绩效水平正在日益推广3.2技能工资和激励理论的联系7-20技

7、能工资强化理论公平理论需要层次理论(成长)麦克莱兰的成就需要理论3.2如何支付：浮动工资方案7-21利润分享方案–根据公司利润设定的某一特定公式在组织范围内分配报酬的方案，现金支付或股权分配收入分成–根据群体工作效率的提高来决定用于分配的工资总额，关注的是收入而非利润，不盈利也可以得到报酬员工持股方案(ESOPs)–员工能够以低价购买公司股票，以此作为一种福利待遇。可遏制高管不道德行为的发生。虽然浮动工资确实能够提高生产率，但是似乎