企业绩效考核误区与对策.pdf

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1、资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另—方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保企业绩效考核误区与对策密的环境中，员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能带来员工的不信任。当罗建强广业轻化工业集团有限公司员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失去了应有的激励作用，会招致员工的不满和怨恨。摘要：绩效考核越来越成为企业人力资源管理的重要工(3)建立有效的评估机制。绩效工资应该是促使员工积极作然而企业对绩效考核存在不

2、少的误区严重影响绩效考提高业绩的催化剂，而不能成为绩效管理过程中管理者手中核的效果。人力资源管理者需要寻求对策，以便有效开展绩威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员工讨效考核工作。本文重点分析了绩效考核误区，探索走出误区的论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主对策。管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施来弥补这些不关键词：绩效考核误区对策足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。一、绩效考核误区(4)绩效区分。绩效工资增加的量应该是有意义的。如果

3、1．目的性误区：把考核结果作为考核目的。很多企业常常表现最好的和表现最差的员工没有太大的差别，表现最好的绩效考核结果的运用与绩效考核目的混淆，把结果作为目的，员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如果企业往往都把绩效考核的目的简单地归结为就是计发奖金、奖勤增加的绩效工资不能清楚地反映实际业绩的差异，企业应该罚懒，忽视了绩效考核的目的其实是为了实现企业的经营目提供其他的作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。有些经营者缘薪酬，如额外的假期、企业

4、产品和服务的更大折扣。2．避免不合理的竞争甚至把绩效考核作为节约人力资源成本的手段，将绩效考核在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效结果作为处罚员工的依据，通过考核达到变相扣减员工工资工资是有限的，员工必须互相竞争，才能在有限的资源中争取奖金的目的。企业经营者往往制定严苛的绩效考核目标，员工到更多。如果团队合作对企业项目的成功很重要，那么员工之完成不了考核指标往往就面临扣发奖金、减薪、甚至辞退。这间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较样，员工也往往认为绩效考核无非就是

5、为了扣罚他们的工资适合于员工各自独立的工作。例如，办公室职员和财会这类工奖金，因而对绩效考核普遍采取的抵制态度。这种现象在私作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对于员工个人的绩营企业、劳动密集型企业普遍存在。效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如2．制度性误区：认为好的制度就会有好的考核效果。有何激励团队的工作，企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。些企业的人力资源管理者非常困惑：企业的绩效考核制度、5。考虑业绩外的因素体系是花钱聘请专业的咨询专家通过调研后编制，不管是企绩效工

6、资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，业经营者、还是HR都认为这些考核制度和体系已经是为本并且雇员无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时企业量身定做、科学合理，但执行起来却达不到效果，甚至候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。导致企业经营管理混乱。这其实就是陷入制度性误区。光有对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，制度，没有执行的组织保障，制度就得不到很好的执行，也因为消费者担心经济萧条会有可能导致失业，失去经济来源。不可能有良好的效果。有些企业制定了非常全

7、面、细致的考经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者核制度，但因执行难、流程复杂、付出的成本大而导致企业上对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化上下下疲于应付，结果自然收不到良好效果此外，再好的制的，这也是销售人员所无法控制的。对于生产工人而言，设备度，也要因地制宜、因时而变，与时俱进，不断完善，不能“一故障也会使产量降低。那么，在人力资源专业人员进行工作设本通书看到老”。计时，要考虑到业绩以外的一些因素，使员工的绩效可以被精确的考核，否则，会让员工感到企业“不近人情”

8、，降低对绩效．操作性误区：认为绩效考核是人力资源部的事。企业经工资的信任度。婚M营者不积极参与绩效考核体系的建立和管理，不重视绩效考参考文献：核的管理，只看重绩效考核结果。这样，人力资源部在建立绩【】](美)加里·贝克尔／＼力资源：组织和人事(中译本){1固国际广播出效考核管理体系方面缺乏经营者的支持和足够的信息资源，版社，2005导致人力资源部制定绩效管理制度、构建绩效考核体系时无[2忡国人力资源嘲WWWhrgorecn法做到全面、科学、合理。同时由于缺乏经营者的协调，其他HUMANRESOU