当前企业绩效考核工作中存在误区和对策

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1、当前企业绩效考核工作中存在误区和对策摘要：分析了当前企业绩效考核工作中存在的绩效考核定位模糊、考核方法简单、绩效指标缺乏科学性三个误区，提出了制定完善的绩效实施计划、确定适宜的考核内容、建立健全绩效考核的相关制度和配套措施三个方面的解决当前企业绩效考核工作中存在误区的对策。关键词：绩效考核误区对策如何对员工的绩效进行科学合理的考核，是当前企业管理者面临的一个重大问题，也是企业人力资源管理的核心内容之一。很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核工作中投人了较大的精力。但目前许多企业的绩效考核工作仍然存在一些明显的误区，这为科学

2、合理地开展绩效考核工作造成了很大障碍。一、当前绩效考核工作中存在的误区仁绩效考核定位模糊。有的企业往往不是将绩效考核简单化，就是给绩效考核赋予太多的内涵。我们经常会看到这样的情景，每当到了季度末或年末的时候，单位或部门就会要求员工对自己过去一段时间的工作进行回顾与总结，主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门，绩效考核工作就此结束。至于说员工绩效不佳的原因是什么，怎样帮助员工提高绩效则没有人去关心，更谈不上通过绩效考核实现对员工能力成长的引导了。有的情况则相反，错误地认为绩效考核是治疗企业百病的良药，夸

3、大绩效考核的作用，过高地寄希望于绩效考核，甚至出现了用绩效考核代替管理的现象。2•考核方法简单。许多管理者在绩效考核的形式上表现出极大的关注，而对绩效考核的全过程，特别是在目标分解与绩效目标的结合上认识和重视程度不够，总希望通过一个表格、一种简单的打分方法能够解决一切问题；有时则把对个人（党政一把手）的考核和对单位、部门的考核混为一谈；甚至出现考核指标是“杨白劳按手印”，考核结果是“拍脑袋”的情况。绩效考核不但没有达到预期的目的，发挥预期的作用,反而挫伤了员工的积极性。3•绩效指标缺乏科学性。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指

4、标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是对的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标，一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，—般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的

5、评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作评价。二、解决当前企业绩效考核工作中存在误区的一些对策1•制定完善的绩效实施计划。部门领导要与员工一起，就员工一个考核周期内的工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法、领导所能提供的帮助等问题进行商讨并达成共识，这个过程是整个体系的基础。绩效计划的作用在于帮助员工从自身的角度理解企业的经营目标，帮助员工找到正确的工作路线。制定的标准是双向沟通达成的，是具体的、可衡量的、可操作的和可达到的，是定性与定量的结合。在此

6、期间，企业的高层管理者不仅对绩效考核工作给予认同和支持，还要积极主动地参与到计划目标、执行、考核、反馈等绩效管理的全过程。2•确定适宜的考核内容。单位之间、单位内部的不同部门和不同岗位之间，考核指标要完全依据实际需要而设立。一是指标的针对性要强。依据岗位描述，抓住关键的绩效指标进行考核，不搞面面俱到，也就是说考核指标的个性化要弦,能充分反映岗位职责的要求和岗位的特点。二是定性和定量指标要紧密结合。业绩指标多以定量为主，考核其完成比率;能力指标大多定性考核，采取打分的办法进行评估。三是绩效考核要富于人性化。比如德国的多数企业采取每年举行

7、一次员工交流会的形式进行绩效考核。绩效考核不是要定性谁好谁坏，或者说谁胜任谁不胜任。对于绩效考核的结果，被考核人可以与上司提出交换意见，双方达不成共识的，被考核人可以向企业工会委员会申诉。考核双方对考核结果要以签字的方式进行确认，原件存人由企业保管的个人卷宗且本人可随时查阅，复印件个人留存。3•建立健全绩效考核的相关制度和配套措施。企业上下都要把绩效考核作为实现企业战略目标，提高管理水平，转变员工观念，使企业和员工共同发展的大事来抓。一方面要加快企业流程再造和定岗定员，使岗位和员工的配置更趋科堂，减少不合理的岗位、职位，给绩效考核创造

8、好的环境；另一方面要建立严格、科学的岗位说明和各类人才的评价标准及方法，把人才评价和绩效评价有机结合起来，实现按岗位需要用人，减少绩效考核结果在干部任用与解聘中的作用,真正发挥绩效考核的天平作用。三、结束语总之，从现代人