项目管理在软件行业运用

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1、项目管理在软件行业运用软件行业从萌芽到如今的迅猛成长，只用短短十几年的时间。在这期间，软件开发的需求和终期目标也日趋成熟，随着互联网的兴起，人们已经不再满足于一个小小的单机管理系统或者简单的静态网页，而是开始追求办公系统网络化和动态的网页宣传平台。这一系列的需求更造就并产生了ERP产业的蓬勃发展。在这种环境下，企业不仅需要应对竞争不断提升的软件功能性和实用性以适应客户频繁的需求变化所带来的风险，还需要处理软件开发过程屮这样那样的管理问题。虽然很多管理理念应运而牛，但并不是一套理念可以完全地适应一个

2、企业的具体管理环境的，找到一套行Z有效的项目管理方法成为每一个软件企业最迫切的需要，因此，项目管理在软件开发中的成功应用口益受到重视。这里需要先明确项目管理的几个问题：1•何为项目管理？项H管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。2•何谓成功的项目管理？从业务的角度来说，企业从高级管理层到基层都做好准备，同时软件完全符合企业的事业环境因素，在这两个基础上进行的有效实施；从纯粹的项目管理角度来说，按时完成，能够满足必须的功能，并口费用完全控制在预算以内的项H可以被认为是成功

3、的项冃管理。3•项H管理的H的是什么？很多从事项目管理的人容易走进这样一个误区，那就是：认为所谓的项目管理就是一成不变地套用一系列模板、流程和工具。当所有的流程结束了，那项目也就完结了。其实不然，项目管理的主要目的是要发现项目过程中存在的漏洞，或者欠妥的工作方法和安排，不断地修正最终达到保证质量、成本、进度范闱的要求，使得系统投入产出最佳化。H前的软件业的项H管理现状是怎样的呢？下面就我的亲身体验谈一两点看法：1•组织规划之间的信息共享的缺陷由软件系统反应出来。一些企业在发展的过程中意识到了软件开

4、发的重要性，于是组建了自己的IT部门去开发自己企业的业务管理系统，但大多数企业被各个部门或分公司的行政因素所制约，形成了各部门/分公司有部门/分公司相对应的系统，却忽略了各部门/分公司Z间相关数据的系统资源共享。很多时候，会错误地把原因归咎到IT部门，但实际上，这中间的很大一部分原因在于部门/分公司领导者之间的沟通和共享信息的需求。2.IT资源外包趋势凸显了项目经理的重要性。还冇一些企业出于节约成本的考虑，把IT资源外包或请一些IT公司的顾问来处理和解决内部软件系统问题。这是越来越多的企业所趋向的

5、一种形式。正是这种形式，更凸显了企业内部指定项目经理的重要性，这个角色起到沟通内外，上传下达的作用。3•大型企业管理软件系统的实施。有一些大型企业往往会因为业务的多样性和大量的数据记录存储的需求，而购买企业的大型软件系统的解决方案，这种解决方案往往会涉及到企业的每一步业务流程。这种情况下，不仅销售方要指定项目经理去安排顾问进行企业内部业务沟通和相应客户化的开发工作，同时，企业内部也需要一位或多位项H经理进行内部业务梳理和人员沟通分配以配合外部顾问的工作，推进项目的冇效、顺利进行。按照PMI组织倡导

6、的九大知识领域去分析项目管理需要改进的一些问题如下：整合管理问题：如何阐述项日经理在项日生命周期内的角色。项目经理应该在尽可能短的时间内阐述整个项目管理的中心内容，因为概述性的内容本就不容易引起团队成员的注意，所以要尽量在他们的注意力集中的期间进行解释，理想的时间是30分钟。为了介绍核心耍点，可以准备幻灯片或者其他视频资料来描述这三重约束。这是一个等边三角形，三个顶点分别是时间、成本和范围。位于这个等边三角形屮心的正是项目质量。用这样一个几何图形来代表要完成的项目工作正是为了说明，增加三条边中的任

7、意一边的长度都会迫使其他两条边（或至少其中的一条边）发生变化。而且，这种改变也会影响到项目的质量。主要的方面说完了，就可以就以下部分进行叙述：团队成员的参与以及对项目计划制定的帮助；项H风险的识别、规避和应对，讨论计划的监督和实施;每个团队成员要完成的具体任务；各任务之间的依赖关系，团队成员如何更好的为之配合；项目经理在保证项目依计划进行的基础上，应肩负的职责；项目经理协调团队成员沟通方面的计划；项目定期会议的安排计划；展示初稿的工作计划或工作大纲。范围管理问题：如何应对经常发生改变的范围。如果正

8、在盖楼，你不可能在进展的中间宣布：“为了满足各方面的最大利益和满意，我们建造40层，而不再按照计划盖60层。等以后冇时间再继续盖完剩下的20层。”但是对于项目软件，很容易因为计划改变而缩减范围，比如只支持两个操作系统，其他操作系统等以后有时间再说。基于软件的开发本质，我们不可能避免这种情况的发生，所以能做的只有:具体地计划范围。识别出“最好具有”的功能，以及它们一开始就有的相关性，因为删除“最好具有”的功能时可能会同时改变与“必须具冇”的功能相关的开发架构。如果你在开始时就计划项目