零售商自有品牌戰略成本分析

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1、零售商自有品牌戰略成本分析內容摘要：戰略成本分析旨在創建企業的競爭優勢，因而也成為零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文著重介紹戰略成本分析的適用過程，並提出瞭零售商創建自有品牌的思路關鍵詞：零售商自有品牌戰略成本分析價值鏈目前，我國零售商在實施自有品牌戰略中，出現瞭諸多問題,面臨著發展中的困境。許多零售商的自有品牌戰略，在品種選擇、設計制造、營銷推廣等許多方面和環節上存在著盲目性，缺少科學的分析，未能取得理想的效果。零售商實施自有品牌戰略的根本目的是建立競爭優勢，哈佛商學院教授邁克爾銅226;波特在《競爭優勢》一書中提出的戰略成本分析方法為企業創建競爭優勢提供瞭一條科學

2、有效的方法和思路。目前我國學者尚無從戰略成本的角度對零售商自有品牌問題的分析研究，本文正是從戰略成本分析的角度對零售商創建自有品牌的戰略進行深入剖析，提出對策建議戰略成本分析的基本特征戰略成本分析的基本特征就是創建競爭優勢。對於競爭優勢，邁克爾鲂8226；波特在《競爭優勢》中指出，一個企業與競爭對手相比可能有許多長處和弱點，但其可以擁有的兩種基本的競爭優勢是"成本優勢”和"別具一格"，而且成本優勢相對於別具一格戰略也是極為重要的。可見，成本優勢對企業競爭優勢的戰略重要性是十分突出的從創建企業競爭優勢的角度對企業的成本行為、相對成本地位、決定相對成本地位的因素以及取得持久的成

3、本優勢等方面的戰略分析構成瞭企業戰略成本分析的主要內容。傳統的成本分析往往從研究企業內部的生產過程出發來尋找降低成本的突破點，而沒有從分析外部市場環境和競爭對手的角度進行成本分析和成本管理。邁克爾时8226;波特曾尖銳指出：傳統成本分析所依賴的會計制度常常妨礙戰略成本分析；而且大多數成本研究都著眼於細枝末節，目光短淺。而戰略成本分析基本特征是通過獲取成本優勢來培育企業的競爭優勢如果企業進行所有價值活動的累計成本低於競爭廠商的成本，它就具有成本優勢。成本優勢的戰略價值取決於其持久性。如果企業成本優勢的來源是競爭廠商難以照搬或模仿的，其持久性就會存在。企業如果向客戶提供可以接受

4、的價值水平，同時其成本優勢又不為售價低於競爭廠商的需要所沖銷，成本優勢就會帶來超額效益戰略成本分析的基本框架主要包括六個步驟：確定適當的價值鏈，以分攤成本和資產；判斷每種價值活動的成本驅動因素以及它們的相互作用，十種主要成本驅動因素決定瞭價值活動的成本行為，它們是：規模經濟、學習和外溢效應、生產能力利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、獨立於其它驅動因素的自主政策、地理位置和政體因素；辨別競爭對手的價值鏈，確定競爭對手的相對成本和產生成本差異的根源；通過控制成本驅動因素或重新配置價值鏈和/或下遊價值鏈來制定降低相對成本地位的戰略；確保為降低成本所做的努力不會損害別具一格

5、的形象，或者有意識地選擇這種做法；檢驗降低成本戰略的持久性。貫穿這六個步驟的指導思想是以競爭優勢為內涵的成本優勢分析，而這正是戰略成本分析與一般成本分析的不同之處由於價值鏈是這一分析框架的基礎，因而對於不同的價值鏈，戰略成本分析的內容必然有所不同。零售商價值鏈不同於制造商價值鏈、零售商自有品牌價值鏈不同於零售商經銷的制造商品牌價值鏈，因而具有其特殊的戰略成本分析內容。本文所關註的是經營制造商品牌還是零售商生產經營自有品牌，因而價值鏈分析與戰略成本分析著重的是零售商自有品牌的價值鏈與戰略成本分析戰略成本分析的基礎內容價值鏈與企業的相對成本地位有著密切的關系。如果競爭對手的價值

6、鏈與本企業的價值鏈不相同，那麼兩條價值鏈的內在效率將會決定相對的成本地位。當企業的價值鏈與競爭對手相同時，則該企業的相對成本地位就取決於價值鏈中價值活動的成本驅動因素的地位與競爭對手之間的比較；企業在逐個估計共同性的價值活動的相對成本地位之後，把它們和不同活動的相對成本累計起來以決定全面的成本地位確定價值鏈是戰略成本分析的首要步驟和基礎。價值鏈把企業分解為戰略上相互聯系的活動，以瞭解成本行為、成本地位、現有的和潛在的成本驅動因素；企業通過比其他競爭廠商較低的成本進行這些具有戰略重要性的活動而取得競爭優勢。邁克爾辭226；波特的價值鏈模型實際上是基於制造商的生產活動而提出的所

7、謂通用價值鏈。這裡本文在借鑒波特價值鏈模型的基礎上提出零售商自有品牌的價值鏈模型零售商自有品牌價值鏈把自有品牌的總價值展開，它由價值活動和差額所組成。價值活動是零售商在自有品牌經營中所進行的在物質形態上和技術上都界限分明的活動，這些是零售商創造出對客戶有價值的自有品牌產品的組成要素。價值活動可以分成基本活動和輔助活動。基本活動指生產經營自有品牌的實質性活動，主要包括自有品牌的開發設計、原材料購買、生產制造、物流過程和銷售促進等。這些活動與自有品牌商品實體的加工流轉直接有關，是自有品牌的基本增值活動。輔助活動是指用以