浅谈创业公司的绩效管理

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1、浅谈创业公司的绩效管理三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺丿由！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠乂帘了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”來考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推

2、卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严兎性。创业公司的特点对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基木软件或者硕件条件而己，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决……仍是个漫长的过程。其中，完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的企业耐不住寂寞,朝令夕改、“三扌“决策”成了这类公司典型的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。而且创业阶段的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根木谈不上为员工提供完善地培训或职业牛涯规划。在这种状况下，对于执行不到位

3、、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢？绩效效果比表格形式更重要绩效管理主耍有以下几个日的：1•决定涨薪的幅度，2.决定员工的培训3.决定员工的离职，4、考察员工的表现决定晋升。5、提高团队的整体能力。对创业中的公司来说，提高团队的整体能力是最关键的。绩效管理、绩效考核是两个不同层面的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。对于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效管理而不是简单-的考核评佔。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯。麦格雷戈在上个世纪写出的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权

4、利去评佔别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估不可避免起反作川。评估的目的是让员工进行口我认识、然后捉高能力达到最终目标的过程。因而能力提高是绩效管理的首•要ri的而不是“形式”——表格的设计以及指标的构成。笔者曾与创业屮的老板交流，他们深知绩效管理可以对组织绩效带來“帮助”，因而错误地希望通过考核来给员工加码，以获得更多的定单，并以此来做为对员工“去留生杀”的标准。华为动员上卜•共同起草《华为靠本法》，使上卜同欲，团队凝聚力得到了进一步加强。对这些缺少企业文化的创业企业何不利用绩效管理，实现一次“上下同欲”，进一步加强凝聚力呢。被评为200

5、3年度卓越雇主Z—的视新天元广告公司通过自身的管理实践告诉我们:一项好的举措必须使企业和员工都能受益。企业的发展靠的是企业员工的合力，而员工的个人的发展，也必将深深地打上企业发展的烙印。正如该公词总经理朱庆辰所言，他的管理就是怎样通过人力资源的手段去增强公司的竞争力，同时让员工受益，增加员工竞争力。他追求的是企业与员工的双赢。善变的脸导致绩效考核失败中国民营企业似乎普遍在执行力方面先天不足，善变是中国企业普遍的特点。这源于企业领导对未来前景的盲目，对执行的计划缺少足够的自信心。屮国民营金业家似乎也意识到了这一点，因而曾听一个从事培训的朋友说，关于执行力的培训在

6、现阶段民营企业非常盛行。企业领导那张善变的脸使得许多企业进行的绩效考核往往形同虚设，导致失败。加上我们创业屮的领导不善于接受先述的理念，因而绩效管理往往是领导说了算，根本没有商量的余地。只知其一不知其二笔者了解到一家刚刚成立不久经营电器的周老板，看到自己的团队不能扩大业务并产生收益而恼火。在他看來，即没有培养客户也没有产生收益，因而他试图通过评估团队来止他们感到羞愧，否则炒觥鱼。他没有邀请他们参与如何改善，而是以此为标准来评定人的能力，结果士气低沉。也有一种现象，在小企业屮“绩效差”的员工换到其他公司却可以取得良好绩效。究其原因，绩效差的公司往往是由于组织架构

7、的不明晰，或者管理者的行为阻碍了他们全力以赴的精神，因而创业中的公司应特别甄别其中的原因，否则盲口以绩效为导向使员工丧失了信心，甚至导致公司资源的浪费。启动绩效管理应从激励着眼，炒軌鱼或者为完成指标采川绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效；提高公司的学习热情和适应性；在全公司鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产牛:相反

8、的结果。三个和尚在经历了没有水的痛苦后