战略管理第5章竞争战略

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1、第五章企业竞争战略第一节基本竞争战略一．竞争地位分析和基本竞争态势（视行业所有其他企业对手）1、竞争地位分析最主要指标：市场占有率（以超市为例）①行业市场占有率本企业÷所在行业（商业企业）②服务市场占有率本企业÷所服务市场（超市）③相对市场占有率本企业÷所服务市场前3名（含本企业和最大三超市）＞1／3，有实力④对比市场占有率本企业÷所服务市场最大企业⑴领导企业：防御战原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）⑵二三流企业：进攻战和侧翼战①进攻战对领导企业不易反击的弱点集

2、中进攻对其他二三流企业（找各方面相当，但经营不善的）采用（兼并）“休克鱼”战略品牌有明显次序品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高有序市场特点2．有序市场基本竞争态势瞄准领导企业的未予重视的细分市场进攻成为小霸主。⑶小企业：游击战迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。②侧翼战3．无序市场的基本竞争态势创造概念是前提广告费用一次要投足重复成功的概念原则二．竞争对手分析与对策性竞争战略(视某个企业为竞争对手)1.识别竞争者尤其是识别竞争者谁？产品是什么？目标是什么？实力如何？反应类型？低成本战略差异化战略集中一点2．对

3、策性战略战略优势产品差异低成本全行业范围特定细分市场各种竞争战略的动因、实施条件、弱点（以“五力”竞争模型为思路）产品差异化战略成本领先战略重点集中战略“五力”模型潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡替代品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁一、低成本战略1.采用动因（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)2.实施条件（1）实施战略所需的资源与技能（2）组织落实的必要条件（3）适用行业完全竞争市场/标准化产

4、品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段3.存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法（3）顾客需求的改变低成本战略典范:沃尔玛、格兰仕二、差别化战略1.采用动因（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争2.实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先声誉（5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）3.存在弱点（1）风险：没有形成适当的差异化；对手模仿、进攻下，行业条件变化时，

5、不能保持差异化（2）形成差异化成本过高，购买者难以承受（3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色（4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜••••••••非可乐，独一无二的非可乐”。1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”三、重点集中战略1.采用动因（1）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前俩面向全行业，重

6、点集中围绕特定目标②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济）差异化：在特定目标市场与实行差异化战略的企业竞争，其他不争（2）可以防御行业中各种竞争力量①控制一定的势力范围②目标集中，管理简便③有条件专精技术，经营稳定④利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场2.实施条件（小点子，大生意）关键：选好战略目标——对手薄弱、不易受替代品冲击的目标（1）存在有某些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长

7、速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入（4）自身实力有限，无力追求大目标3.存在弱点（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我方重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。重点集中战略典范:诺基亚诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个小镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。

8、1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业挤出市场，公司不得不改变经营战略，1