管理,莫让权术蒙蔽心智

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1、管理，莫让权术蒙蔽心智管理，莫让权术蒙蔽心智在企业屮，权术普遍存在于管理者之间，为其所川，并渐渐成为管理者在人员管理方面的一种手段。然而，权术管理下的问题颇多，不但达不到应冇的管理效果，还常常导致管理偏离预计的轨道。权术管理下的问题案例一：某酒企销售经理小李新上任，公司总经理蔡总就安排小李一周Z内要形成一个针对现有市场占有率下降、销售疲软的可行性方案。小李年轻、有闯劲、事业心强，上台后就紧锣密鼓地进行市场调研、访谈、分析，找到市场衰退的原凶，形成一个完整的市场运作报告，在规定日期前一天提交给了蔡总。连着几周过去了，蔡总那边却没有声音。小李暗示了几次，蔡总表示还没有

2、看，等看完再说。一个月以后，蔡总又安排小李做新市场开发方案，小李提及上次的市场运作报告，蔡总说：“那个方案不用了，你再做这个吧。”辛辛苦苦做出的成果被忽略，小李心虽不廿，但又毫无办法。这让小李深深感受到蔡总十足的“领导”权。点评：冇些老总为了在下属中体现口己绝对的威信和决策权，经常采取一些不人性的权术手段，如让下属坐“冷板凳”，以达到控制下属的冃的。这或许会让员工听话，但绝对带不出忠诚的员工。案例二：某企业销售部的小郭最近仕途颇为不顺。在这个企业中，销售部经理张总和市场部经理杨总之间常常因为市场问题发牛争议，最终演变为不可调和的矛盾。小郭大学毕业两年，在工作中业绩

3、突出，从进企业开始就跟着张总做业务，很受张总的赏识，张总推荐小郭做经理助理，却被杨总以小郭资历不够拦了下來。其实金业以前也不是没有过员工快速升迁的先例，小郭没冇升职在丁他是张总捉拔的人，今后为杨总所用的机会不大。该企业经常由于人员内部孑盾使F1标计划难以完成点评：企业经理之间的明争暗斗、权术Z争不仅仅是个人问题，它关系到企业员工能力的有效发挥、公司整体的发展合力，是亟须解决的大问题。权术是控制的谋区管理的四项基本职能（计划、组织、领导、控制）是一个有机的整体，不可割裂，否则就很难有很好的结果。控制职能作为管理的最后一个环节，在管理过程屮起着反馈和调节的作用，使项H

4、不至于偏离预计的轨道，非常关键。然而如果控制仅仅是管理者用来耍弄权术、彰显威名的于•段时，就不再是管理的工具，而是管理的拦路石。谁都不愿冇玩弄权术的上司，可是冇很多管理者笃信这一套。那么在面対玩弄权术的上司时，员工如何应对？一般在这种情况下，会出现三种状况：1、以权术对权术，用博弈的心态來对待管理考。面対管理者的显威、打压，员T暗记于心，在工作屮与管理者耍滑头，阳奉阴违，今天你不让我好过，明天我让你难过，使得企业的执行能力大为下降，秩序一片混乱。2、卑颜屈膝、委曲求全的生存Z道。这样的员工一般是对上级唯唯诺诺，不敢有任何想法，老板的想法是绝对得执行的政策。这样的人

5、员被老板收服，却是庸才，对企业建设毫无意义。3、以“直”来对抗权术。“直”即指正直、肓面、直言、据理力争、公正无私。实在没办法，也只有“良禽择木而栖”了，三十六计走为上。企业明确的组织冃标，就是追求企业利益最大化。如果管理者的个人冃标已经远远背离企业组织冃标的初衷，这种管理者的权术越多，运用得越娴熟，企业受到的伤害就越人。其实权术控制是最失败的管理。为了实现组织冃标，是让员工被动地执行，还是让员工认同组织冃标，发口内心地、主动地、创造性地为企业工作呢？答案不言而喻。很多企业管理者在分配任务的时候，喜欢命令式的“填鸭”，遇到有个性的卜•属偶尔疑问或“反弹”，便认为下

6、属不服从管理，挑战管理权威，轻则“凉一凉”，重则坐冷板凳、免职。好像整个组织只有自己的声音，实际上是“哪里有压迫，哪里就有反抗”。管理者如何彰显领导力真止的管理者智慧是什么呢？窃以为凡是可以用权术和技巧能解决的，都解决不了管理者的根本问题。让员工有归属感和荣誉感的企业有一个共同的特点，那就是管理者的胸怀一一不是狭隘地以个人感受、得失、态度来评判下属，而是从金业利益的角度发口内心地対1=1标高度负责；口然地、人性地对员工们进行博爱和关怀；以人格魅力感化、召引着下属对其工作负责，对企业负责。说这是企业文化也不为过，因为金业文化很大程度上就是领导文化。更准确地说，是科学

7、的制度和流程，再加上个人的人格魅力，这样的管理就有领导力。临近春节，某集团公司总经理曹总有了片刻的“清闲”，办公室不时有销售人员來报销签字，曹总总要说儿句，“小张家是哪里的？哪个学校毕业？今年在哪里过年？什么时候走？单位发的鱼、肉领了没有？抓紧领了，别放坏了。今年干得不错，没啥事领了东西就回老家过年吧，给家里人拜个年！”所有从曹总办公室出來的人都有一种被领导关怀和激励的感觉。曹总其人，初屮文化，为人忠厚，没有进修过更高的学位，38岁开始从事销售管理，到现在才8年的管理经验，但他带领着企业从年销伟额22亿元发展到现在的30亿元。员工士气高昂，工作积极奋进。为什么每个

8、员工都士气