基于KPI的绩效管理体系设计研究【开题报告+文献综述+毕业论文】

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基于KPI的绩效管理体系设计本科毕业论文开题报告工商管理基于KPI的绩效管理体系设计研究一、立论依据1.研究意义、预期目标二十一世纪，全球经济一体化已是大势所趋。中国的企业面临着前所未有的发展机遇和挑战，企业和企业之间的竞争也随着达到前所未有的激烈程度。企业要想在未来的竞争中立于不败之地，人才就是取得竞争优势和形成核心竞争力的关键因素。正是因为这样，如何在这样的竞争环境下为企业招聘人才，培育人才，留住人才等问题也被企业的高层重视起来了。而这些问题又恰恰是人力资源管理必须要解决的问题。人力资源是企业的第一资源，是企业获得竞争优势的核心。企业的人力资源管理是一个有机的系统，其中的各个环节都是环环相扣，紧密相连的。然而，绩效考核在人力资源管理中占据着核心地位，起着十分重要的作用，是人力资源其他各项工作开展的基础。因此，绩效考核工作成功与否，直接关系着企业人力资源管理的成败，也就关系到企业在这样竞争激烈的环境下能否生存。人力资源管理的理论和实践在不断深入和发展的同时，绩效评价的内容和形式也在不断的变革创新，值得企业注意的就是，一种新的绩效评价思想——关键绩效指标（KPI）。近年来，关键绩效指标正受国内众多企业的青睐与它相关的学术研究也是人力资源管理的一个热点。本文通过对关键绩效指标法的综述，并结合实际应用的例子，详细阐述如何设计关键绩效指标体系和实施，使其能够形成一种完整的思想体系，在企业中推广应用。本文旨在帮助企业进行有效的绩效考核，客观真实的评估员工的绩效，找出企业中存在的一些问题，推动员工和组织绩效的提高，促进企业的发展，使其在竞争中立于不败之地。2.国内外研究现状二十一世纪是知识经济时代，经济的迅猛发展，我国企业所面临的市场竞争就更加激烈，如何使企业立于不败之地是每一个企业都必须重视的问题。1、国外研究现状在西方文化中，根据绩效支付酬劳的思想，可以追溯到16世纪和17世纪的新教改革。在这段时期，人们根据工作产生的经济新成就来评估努力的程度，并且努力工作被视为服务上帝的自我牺牲。因此。经济成就被看作是愿意服务上帝（赫尼曼，1992）。美国的弗雷德里克·W·IV 基于KPI的绩效管理体系设计泰勒建立了这样的理论：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能（以最快的速度和最大的效率）获得其自然能力所允许的最高工作水平（泰勒，1911）。在法国，亨利·法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效。在20世纪40年代，绩效评估有了重大突破，也就是工作分析的关键事件技术的发展。在第二次世界大战后，绩效评估中的重点才转向了组织生产力和雇员的有效性。罗伯特·惠里（1957）以美国陆军的一套设计作为基础用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型。惠里的理论的推论注重于评定尺度的物理特征，评定的可靠性等。不幸的是惠里的理论知道20世纪80年代才引起研究者的注意。如后来的Campbell建构的一个包含八个因素的绩效评估模型，还有Borman等人指出的周边绩效等等，这些都是进一步促进绩效评估发展的，为人力资源管理提供理论基础和依据。2、国内研究现状在我国，绩效考核的思想可追溯到上古时期。相传，尧曾对帝位的继承人舜做了长达28年的考察，确信他有治国之才和爱民之心后，才把帝位让给他。舜同样也是经过长期的考察才让位于禹。随着社会经济的发展，考核在社会中的重要性日益显现。到了21世纪的今天，社会跨进了知识经济时代，知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人才的需求层次逐渐上升，人们越来越希望被认可，被重视，被公平对待，希望自己的领导必须具备的各种能力和素质中，最希望自己的领导是公平的，公正的和有洞察力的（王忠明.杨龙东，1999）。但是，不管任何层次的管理者要公正的对待每个人都必须认真而严格的考核。我国研究者对人力资源管理，绩效考核等进行了一系列的研究如赵曙明，我国人力资源管理专家，基于对国外关于人力资源管理研究，将人力资源管理的发展划分为人力资源管理发展和人事管理发展。这种划分强调了两者之间的差异，从而使企业能更好的进行人力资源管理。对于关键绩效指标法这样正备受国内企业青睐的考核方法，研究者也有各自不同的见解和看法：胡佐政认为KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标。是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析．衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。是企业绩效管理系统的基础。郑海航，吴冬梅认为KPI在绩效管理中的作用体现在四个方面：第一，以组织的发展规划目标汁划来确定部门、个人的绩效指标；第二，关注主要绩效目标的运作过程；第三，及时发现需要改进的领域，并反馈给相应部门、个人；第四，KPI的输出是绩效评价的标杆。饶征和孙波(2003)在《以KPI为核心的绩效管理》一书中指出设定关键绩效指标的思路主要有：①IV 基于KPI的绩效管理体系设计依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；②依据平衡记分卡建立KPI体系；③标杆基准发选择KPI；④成功关键分析法选择KPI；⑤策略目标分解法选择KPI。苏钧（2007）认为，设定KPI一般分为五个步骤，即：明确组织的目标；确定个人的关键工作内容；建立考核指标；确定考核标准和审核关键绩效指标。也有学者提出，制定KPI可分为罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认四个步骤。熊英子和刘爽（2004）在《KPI没计误区分析及解决思路》一文中对KPI设计时容易出现的问题做了比较全面的概括。他们认为，主要存在如下问题：①对具体原则理解的偏差带来指标过分细化的问题，具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。②对可度量原则理解的偏差带来关键指标遗漏的问题，可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。③对可实现原则理解的偏差带来指标“中庸”的问题，可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。④对现实性原则的回避而带来考核偏离目标的问题，现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。⑤对时限原则理解的偏差带来考核周期过短的问题，时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。总的来说，我国的人力资源管理研究是以国外的人力资源管理理论为基础，再深入探究，取得了一定的进展，但把理论运用于实践，仍存在许多问题。在这些国内外研究成果中，有许多文章的内容都涉及到KPI的一些问题。综述以上作者的观点，笔者认为，随着经济的发展，企业要在竞争中生存，必须要建立一个完善、科学的人力资源管理系统，而不是做门面功夫。只有有效的人力资源管理机制，才能充分发挥人才的作用，提高企业的竞争力，在激烈的市场竞争中赢得胜利。当运用国外的人力资源管理技术时，必须要考虑在本土是否能适应的问题，如果只是机械地套用，难免会造成事倍功半的结果。只有灵活地运用相关理论，才能帮助企业更好更快地发展。3.参考文献[1]胡佐政．企业绩效管理的KPI方法及其实施．_T业技术经济，2003，(2)：103[2]迈克尔·普尔，马尔科姆·沃纳主编，清华大学经济管理学院编译，人力资源管理手册，辽宁教育出版社。1999[3]彭剑锋.人力资源管理概论,复旦大学出版社，2003[4]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2003，45—59[5]乔治·T·米尔科维奇，约翰·W·布德罗著，彭兆祺等译，人力资源管理，机械工程出版社，2000.[6]苏钧员工工作分析、薪酬设计与绩效考核事务全书．北京：经济科学出版社．2007，237-243[7]王忠明，杨东龙.员工与组织创新.中国经济出版社.1999[8]熊英子，刘爽．KPI设计误区分析及解决思路．企业人力资源管理，2004，10，56—58IV 基于KPI的绩效管理体系设计[9]尹建锋.建筑企业“KPI绩效考核”管理体系研究初探．山西建筑，2004，9，126—127[10]郑海航，吴冬梅人力资源管理：理论、实务、案例．北京：经济管理出版社，2006，272[11]赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005(01)．二、研究方案1.主要研究内容（或预期章节安排）一、绪论1.1研究问题界定1.2研究意义及目的1.3研究方法1.4章节安排1.5相关概念界定二、文献综述三、研究设计3.1研究方法介绍四、案例分析五、研究结论及局限性5.1本文主要结论5.2研究局限2.实施方案和进度计划调研方案：本文研究的重点是基于KPI的绩效管理体系的设计，采用资料收集的方式，进行大量分析。通过查阅统计年鉴、相关的网站、期刊、论文等相关信息，并结合运用人力资源，绩效考核等相关理论学科知识，对基于KPI的绩效管理体系设计进行研究。进度安排要求：第6学期第19-20周至第7学期第1-5周：在指导教师的指导下，广泛搜集、研究相关文献资料，完成毕业论文选题。IV 基于KPI的绩效管理体系设计第7学期第6-12周：在导师的指导下，完成外文翻译、文献综述和开题报告撰写；参加开题答辩，进一步论证选题价值、确立主要研究内容，论证研究方案的合理性和可行性。第7学期第13-14周：撰写论文详细提纲，交给导师批阅，反复修改，保证论文结构的合理性。第7学期第15-20周：开始写作毕业论文，完成初稿。第7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。第8学期第1-2周：在导师的指导下进一步写作、完善毕业论文。第8学期第3-6周：在导师的指导下，充分利用毕业实习的机会，结合毕业论文内容开展进一步的调查研究，完成论文。第8学期第7周：在导师的指导下，进一步修改、完善毕业论文；定稿并上交。第8学期第9-11周：参加毕业论文答辩。IV 基于KPI的绩效管理体系设计文献综述基于KPI的绩效管理体系设计研究摘要：面对市场的激烈竞争，绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心，绩效考核决定着人力资源管理过程的有效性。企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展,就必须掌握现代企业管理科学的理念与技能,提升自身的核心竞争力。KPI作为一种绩效考核方法已经在许多企业中得到应用，如何使KPI绩效考核更为合理，得到最佳效果，本文就对KPI绩效体系设计进行探讨，提出一些思路。关键词：关键绩效指标KPI文献综述随着市场经济的深入发展，市场竞争日趋激烈，企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。绩效考核决定着人力资源管理过程的有效性。企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展,就必须掌握现代企业管理科学的理念与技能,提升自身的核心竞争力。KPI作为一种绩效考核方法已经在许多企业中得到应用，如何使KPI绩效考核更为合理，得到最佳效果，是一个极其重要的问题。本人毕业设计的论题是《基于KPI的绩效管理体系设计》，由于目前KPI体系设计还存在一定的盲区，因此本文的叙述对企事业单位建立KPI体系，更好的发挥KPI的作用具有一定的指导意义。本文根据国内外学者对KPI体系设计的研究，借鉴国内外学者专家的成果，从KPI的内涵、设计原则以及KPI体系的建立与设计时存在的问题等方面，阐述了其相关内容，从而使人们更加了解KPI体系，在设计时能够避免可能出现的问题，更好的发挥KPI体系的作用。本文主要查阅近几年有关关键绩效指标方面的文献期刊。1.关键业绩指标(KPI)的概述1.1KPI的概念和内涵KPI(KeyPerformanceIndication)IV 基于KPI的绩效管理体系设计即关键业绩指标。是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析．衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。是企业绩效管理系统的基础。（胡佐政，2003）KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法．可以使部门主管明确部门的主要责任．并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上．建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的内涵是主要体现在．它是设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和油画。以使未来的实际绩效指标值可以到达令决策者满意的程度。1.2起源KPI起源于英国，英崮建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占其GDP的10％左右，对国民经济起着举足轻重的作用，对国民安全有着巨大的影响，所以英建筑业中，项目的绩效水平(ProjectPerformance)受到普遍的关注。在1998年发表的《重新思考建筑业》和2002年发表的《加速变革》两个重要报告中部着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要件，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标。就英领先的业主和承包商而言，在此之前的儿年中，他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。在这样的背景下，英国有关研究机构制订了关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KP1)这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。KP1的研究从此开始，并在日后被广泛应用到各种领域中。1.3作用及其意义KPI在绩效管理中的作用体现在四个方面：第一，以组织的发展规划目标汁划来确定部门、个人的绩效指标；第二，关注主要绩效目标的运作过程；第三，及时发现需要改进的领域，并反馈给相应部门、个人；第四，KPI的输出是绩效评价的标杆。（郑海航，吴冬梅，2006）2.KPI的特点郑海航和吴冬梅（2006）认为，KPI的特点体现在四个方面：第一，来自于对公司战略目标的分解；第二，是对绩效构成中可控部分的衡量；第三，是对重点经营活动的测量，而不是对所有工作过程的反映；第四，是组织上下认同的。IV 基于KPI的绩效管理体系设计而中国就业培训技术指导中心(2007)认为，KPI的基本特点是：①能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；②采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；⑧明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；④能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。尹建锋（2004）提出，关键绩效指标还具有以下特征：第一，将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一个员工的个人绩效、部门绩效与公刮的整体效益直接挂钩；第二，保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共吲为实现客户的价值服务；第三，员工绩效考核指标的没汁是基于公刮的发展战略与流程，而不是岗位的功能。1.KPI的设立3.1原则在确定关键绩效指标时必须遵循一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写：s代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是指“可实现的”；R代表的是Realistic，意总是指“现实的”；T代表的是Time—bound，意思是指“有时限的”。所谓“具体的”：是指关键绩效指标，作为绩效考核体系要切中特定的目标，是对目标的实现起到主要作用的指标，而不是笼统的，是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；“可度量的”：是指关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；“可实现的”：是指在付出努力的情况下可以实现关键绩效指标的相应目标，避免设立过高或过低的目标；“现实的”：是指关键绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假没的；“有时限的”：是指在关键绩效指标中要使用一定的时问单位，即没定完成这些绩效指标的期限，这也是关键绩效指标的一种表现。3.2要点和思路在设立KPI时，一定要注意以下要点：第一，注意目标导向。把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。第二，注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此对工作质量建立指标进行控制特别重要。第三，可操作性。关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。第四，可衡量性。应当有明确可行的考核方法和考核标准。IV 基于KPI的绩效管理体系设计饶征和孙波(2003)在《以KPI为核心的绩效管理》一书中指出设定关键绩效指标的思路主要有：①依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；②依据平衡记分卡建立KPI体系；③标杆基准发选择KPI；④成功关键分析法选择KPI；⑤策略目标分解法选择KPI。3.3步骤苏钧（2007）认为，设定KPI一般分为五个步骤，即：明确组织的目标；确定个人的关键工作内容；建立考核指标；确定考核标准和审核关键绩效指标。也有学者提出，制定KPI可分为罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认四个步骤。1.实施中的主要问题熊英子和刘爽（2004）在《KPI没计误区分析及解决思路》一文中对KPI设计时容易出现的问题做了比较全面的概括。他们认为，主要存在如下问题：①对具体原则理解的偏差带来指标过分细化的问题，具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。②对可度量原则理解的偏差带来关键指标遗漏的问题，可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。③对可实现原则理解的偏差带来指标“中庸”的问题，可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。④对现实性原则的回避而带来考核偏离目标的问题，现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。⑤对时限原则理解的偏差带来考核周期过短的问题，时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。针对上述存在的主要问题，在设立KPI的时候可以采取以下措施：第一，考核指标数不宜过多；第二，针对企业的不同发展阶段，设立不同的绩效考核指标。第三，要多方位征求意见，全面进行沟通(包括对被考察人进行沟通)，进行充分凋研和考察，最后确定KPI。第四，设定KPI时要考虑实际的操作性，应细化评分标准，但又不能太细，对同一指标的评价采取5个等级效果较好。第五，认真组织考核的实施，傲到公开、公平和公正。IV 基于KPI的绩效管理体系设计关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运作的经营目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础．明确部门下属人员的绩效衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，并使其不断完善，是做好绩效管理的关键，是引导企业管理走出混沌的一剂良方，是企业绩效管理规范化、标准化、系统化的重要基石。总之，关键绩效指标是企业打开成功之门的一把钥匙。参考文献IV 基于KPI的绩效管理体系设计[1]胡佐政．企业绩效管理的KPI方法及其实施．_T业技术经济，2003，(2)：103[2]郑海航，吴冬梅人力资源管理：理论、实务、案例．北京：经济管理出版社，2006，272[3]中国就业培训技术指导中心．企业人力资源管理师(二级)．北京：中国劳动社会保障出版社，2007[4]【美】理查德-莱普辛格，安托内特一路希亚．360度反馈的艺术和科学逸文译．北京：企业管理出版社，2003，27[5]尹建锋.建筑企业“KPI绩效考核”管理体系研究初探．山西建筑，2004，9，126—127[6]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2003，45—59[7]苏钧员工工作分析、薪酬设计与绩效考核事务全书．北京：经济科学出版社．2007，237-243[8]熊英子，刘爽．KPI设计误区分析及解决思路．企业人力资源管理，2004，10，56—58IV 基于KPI的绩效管理体系设计毕业论文（20__届）基于KPI的绩效管理体系设计IV 基于KPI的绩效管理体系设计摘要基于KPI的绩效考核是在科学合理界定KPI的基础上有效实现企业战略的过程，是对传统绩效考核理念的创新，关键绩效指标的设定不仅会影响到评估的结果，而且还会对员工进行有效的激励打下坚实的基础。在我国企业人力资源管理实践中，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系建设和应用，虽然大部分领导者一直将绩效考核视为人力资源管理领域的重点问题，但由于对绩效考核理解的片面与局限，致使其不能发挥应有的管理与导向作用。从金丰公司目前的考核现状调查中不难发现，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系，考核指标很难量化，有的明显违背了指标设立原则，有的指标的设定仅仅只是依靠管理者的意愿，随意性很大。这些问题都阻碍了企业业绩的改善和员工绩效的提高。本文的写作方法如下：在金丰公司资料收集的基础上，理论和实践相结合，实证分析和规范分析相结合，通过文献调查，信息搜索，网上查询等手段，充实资料内容。采用访谈，观察公司绩效考核方案制定和实施等形式，深入了解和研究绩效管理体系。本文共分为五章，各章主要内容分别如下:第一章，绪论。主要说明本文的选题背景、研究目的、研究方法和论文结构;第二章，理论综述;第三章，金丰公司人力资源现状及问题分析;第四章，金丰公司基于KPI的绩效考核指标设计及实施;第五章，结论。关键词：KPI；绩效管理；金丰汽车销售有限公司IV 基于KPI的绩效管理体系设计AbstractTheperformanceevaluationisbasedonKPIinscienceonthebasisofreasonabledefinitionKPIeffectivelyrealizedtheprocessofenterprisestrategy,istothetraditionalperformanceevaluationideainnovation,keyperformanceindicatorssettingwillnotonlyinfluencetheassessmentresults,butalsotostaffoneffectiveincentiveandlayasolidfoundation.Inourcountryenterprisehumanresourcesmanagementpractice,duetoalackofbasedonKPIperformanceappraisalsystemconstructionandapplication,thoughmostoftheleadershavebeenwillperformanceevaluationashumanresourcesmanagementfield,butbecauseofthekeyproblemsofperformanceassessmentunderstandingandlimitationsduetoitsone-sidedcannotplayitsmanagementandguidance.Company'scurrentassessmentfromjinfenginvestigation,andbecauseofthelackofdiscovernothardintheperformanceevaluationsystembasedonKPIassessmentindicatorsdifficulttoquantify,someobviouslyviolatestheprinciple,someestablishedindexesonlyrelyonthesetindexofwishes,optionalsexgreatmanagers.Thesequestionsarehinderedenterpriseperformanceimprovementandemployeeperformanceimprovement.Themethodofthispaperwritingisasfollows:injinfengcompanydatacollectionandonthebasisofintegratingtheorywithpracticeempiricalanalysisandnormativeanalysisunifies,throughtheliteratureinvestigation,informationsearch,onlineinquiry,andothermeanstoenrichmaterialcontent.Adoptsinterview,observethecompanyperformanceplanformulationandimplementationandotherforms,understandandresearchperformancemanagementsystem.Thispaperisdividedintofivechapters,chaptersmaincontentsareasfollows:thefirstchapter,respectivelyintroduction.MajorinthispaperChooseabackground,researchobjective,researchmethodsandessaystructure;Thesecondchapter,theoreticaloverview;Chapter3,jinfengcompanyhumanresourcesituationandproblemanalysis;Thefourthchapter,basedonKPIofourdesignandimplementationperformanceassessmentindex;IV 基于KPI的绩效管理体系设计Chapter5,conclusion.Keywords:KPI;Performancemanagement;JinfengCompany目录IV基于KPI的绩效管理体系设计1绪论11.1论文研究问题的界定11.2论文的研究意义11.3论文研究的主要内容及方法12相关理论综述32.1绩效管理的内涵32.2绩效管理与人力资源管理32.3基于KPI的绩效管理的理念与实质52.3.1KPI与企业战略关系52.3.2KPI的理念和实质62.4建立KPI体系的方法概述62.4.1KPI设定的基本原则62.4.2KPI的建立原则62.4.3KPI的设计步骤73金丰公司人力资源考核现状与问题分析93.1金丰公司概况93.2金丰公司人力资源管理现状103.3金丰公司绩效考核管理的现状及及存在的问题103.3.1绩效管理现状103.3.2存在的问题113.3.3原因分析124金丰公司基于KPI的绩效考核指标设计与实施134.1金丰公司全面绩效管理的设计原则134.2基于KPI的绩效管理体系设计134.2.1关键绩效指标设计134.2.2日常行为指标设计15IV 基于KPI的绩效管理体系设计4.3绩效考核方案的实施164.3.1金丰公司管理层的支持164.3.2合理的薪酬体系建立174.3.3实施前全员培训184.4评价结果的应用185结论20参考文献22致谢23IV 基于KPI的绩效管理体系设计1绪论1.1论文研究问题的界定在当今市场经济模式下，如何提高企业的竞争力成为日趋关注的问题。绩效管理是为达成组织持续成功，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。由此可以看出，作为人力资源管理重要模块之一的绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。然而，令人满意的绩效并不会自发产生，需要通过绩效考核，使组织绩效获得持续改善，同时帮助员工个人得到成长。如今，随着企业管理体制的发展，绩效考核已从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。在我国企业人力资源管理实践中，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系建设和应用，虽然大部分领导者一直将绩效考核视为人力资源管理领域的重点问题，但由于对绩效考核理解的片面与局限，致使其不能发挥应有的管理与导向作用。从金丰公司目前的考核现状调查中不难发现，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系，考核指标很难量化，有的明显违背了指标设立原则，有的指标的设定仅仅只是依靠管理者的意愿，随意性很大。这些问题都阻碍了企业业绩的改善和员工绩效的提高。1.2论文的研究意义本文的研究意义在于通过对基于KPI的绩效考核体系相关理论的探讨与研究，结合JF公司目前在绩效考核方面的现状分析，找出其中的影响因素，提出建立基于KPI的绩效考核体系，并详细阐述了如何使用关键绩效指标对金丰公司的绩效考核体系进行设计与实施，力求理论结合实际，提高其可操作性，把这一方法真正运用到金丰公司中，以帮助企业进行有效的绩效考核，最终推动员工绩效和组织绩效的持续改善。同时，形成一个完整的绩效考核思想体系，为我国相关企业的绩效考核应用提供指导与借鉴。1.3论文研究的主要内容及方法本文共分为五章，各章主要内容分别如下:第一章，绪论。主要说明本文的17 基于KPI的绩效管理体系设计选题背景、研究目的、研究方法和论文结构;第二章，理论综述;第三章，金丰公司人力资源现状及问题分析;第四章，金丰公司基于KPI的绩效考核指标设计及实施;第五章，结论。本文的写作方法如下：在金丰公司资料收集的基础上，理论和实践相结合，实证分析和规范分析相结合，通过文献调查，信息搜索，网上查询等手段，充实资料内容。采用访谈，观察公司绩效考核方案制定和实施等形式，深入了解和研究绩效管理体系。同时，查阅公司资料，拜访公司高层管理者，部门负责人以及基层员工，对绩效考核体系在理论和实施上存在的问题进行详细的分析，使论文内容更加充实。2相关理论综述2.1绩效管理的内涵绩效的英文名称是“performance",《牛津现代高级英汉词典》的解释是“执行、履行表现、成绩”，可以看出《词典》对绩效的解释是从行为和结果两方面进行定义。绩效是工作结果和行为的总和。但是根据实际情况，不同企业和不同员工在绩效过程中对“结果”和“行为”关注的程度不同。企业处于发展初期，衰退期或者强调反应速度、注重灵活和创新的企业一般强调“结果”。企业处于成熟期，发展相对平稳以及强调标准化、流程规范，注重规章制度的企业一般更强调“行为”。具体到不同企业不同内别的人员，以及不同层次的员工到底是以结果为主还是以行为为主，高层一般以结果为主，层次越低越倾向于行为。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的绩效沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效考核是指对员工的工作行为和工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估和传递的过程。从概念上可以看出，绩效管理包含绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个重要方面。17 基于KPI的绩效管理体系设计绩效管理和传统意义上的绩效考核的区别在于(1)绩效管理侧重于信息沟通和绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估。(2)绩效管理伴随着管理活动的全过程，绩效考核只是出现在特定的时段。(3)绩效管理强调的是事先的沟通，绩效考核只是针对事后的评价。(4)绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是管理过程中的部分环节和手段。2.2绩效管理与人力资源管理绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系统理论，认真盘点涉及绩效管理的诸多要素。绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和选聘管理、薪酬管理、组织管理、培训管理等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。(1)绩效管理与工作分析的关系绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析，确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出，并就此制定该职位进行评价的绩效指标。根据不同部门及岗位的工作职责，确定其在企业中承担的任务目标，而任务目标就是企业战略目标的分解，绩效管理通过对任务目标实现的程度来判断工作的好坏及对企业的作用。企业战略分解后的关键绩效指标为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。(2)绩效管理与薪酬体系的关系现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再象传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理--3P模型，就是以职位的价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。通过绩效的不同来区分不同的薪酬分配是越来越多的企业采用的方法。在不同的组织中、采用不同的薪酬体系，对不同的职位而言绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效决定了薪酬中变动的部分，如绩效工资、奖金等。(3)绩效管理与人员甄选的关系在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个性测验、行为性面谈以及情境模拟等技术。这些测评方法主要是针对“冰山素质模型”理论指的“冰山”以下部分---“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为和特征。而绩效评价主要是针对人的“显质”进行的，侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考核记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料来进行甄选，根据应聘者过去工作中绩效评价情况来评判是否适合本企业及是否胜任某个岗位。17 基于KPI的绩效管理体系设计(4)绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中优势与不足，进而改进和提高绩效，因此，培训开发是在绩效评价之后的重要工作。在绩效评价之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同找出工作中存在的弱项和绩效成绩不佳的原因，从而制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的人力资源开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。所以，如果说绩效管理是着眼于当前的绩效管理目标和计划的话，那么绩效管理目标评价之后的人力资源培训及开发就是绩效管理之后的结果应用和提高，绩效管理是进行培训和开发的重要基础和根据。2.3基于KPI的绩效管理的理念与实质2.3.1KPI与企业战略关系KPI是一种战略管理工具，企业战略可以通过KPI实现。企业的策略与战略是KPI的主要来源。企业战略，形成企业的战略规划和目标，对目标的层层分解就可以得到企业的、部门的、个人的KPI。而个人目标的完成推动部门目标的完成，部门目标的达成会推动企业战略的实现(如图2.2所示)17 基于KPI的绩效管理体系设计企业愿景，战略企业战略规划成功关键因素公司级的KPI部门级的KPI个人级的KPIKPI指标图2.2企业的战略和KPI关系图在实践中，组织层面的战略非常清楚，但通过分解落实到部门和个人时就会走了样，形成“上面说一套，下面做一套”，这就是所谓的“战略稀释”现象。KPI的实施可以有效地防止这种现象。因为操作关键绩效指标时遵循“PDCI”循环，即计划(Plan)----行动(Do)----检查分析(Check)----改进提高(Improve)。计划阶段就是要设计实施KPI方案的过程。组织内成员在实现目标过程中要不断地检查业绩进展情况，如果发生较大偏差就要分析原因，找出问题，采取有效的措施对绩效目标进行改进，这就完成了一个循环，保证KPI对战略的支持。2.3.2KPI的理念和实质美国哈佛大学著名的管理学家迈克尔·17 基于KPI的绩效管理体系设计波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动，那么企业所有的互不相同又互相关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的各项活动有着完全不同的经济效果对竞争优势的确立有着不同的作用，即核心活动和非核心活动。核心活动即企业的关键成功因素。企业要获得长足的竞争优势必须巩固和发展其核心活动，从而行成企业持续稳定的竞争优势。KPI的建设过程就是在企业战略的基础上，找出企业成功的核心活动，即关键成功因素。通过对关键成功因素的分析和分解就可以得到公司一级的KPI。因此我们可以看出，基于KPI的绩效管理已经超越了一般绩效管理的范畴，它是一种战略整合并有效实施战略的工具，它是企业获得持续竞争力的工具。2.4建立KPI体系的方法概述2.4.1KPI设定的基本原则在设计KPI指标时候要遵循SMART原则:S(Specific)是明确具体的，即关键绩效指标的界定必须是清楚的;M(Measurable)是可衡量的，即关键绩效指标是要可量化的或者行为化的;A(Attainable)是可达成或可实现的，即关键绩效指标的在付出努力的情况下可以达到的或者在适度的时限内实现;R(Realistic)是现实的，即关键绩效指标是可以证明和观察到的;T(Time-bound)是有时间限制的，即关键绩效指标规定了在一定时间内完成的指标。2.4.2KPI的建立原则(1)战略性。所谓战略性是指它必须站在企业战略实施的高度，和企业的战略一致，支持企业战略的实施。以KPI为基础的绩效管理体系能够在识别战略的基础上，通过战略目标的层层分解，从而实现企业目标。(2)系统性。基于KPI的绩效管理模式的设计以企业的管理实践为基础，从公司的全局出发，对公司的各个层级的员工进行一次全面的绩效评价设计。它是一个开放的管理系统。(3)兼顾稳定和发展原则。绩效管理方案的设计是为了公司更好地发展，因此，要在保证公司稳定的前提下，设计出具有前瞻性的绩效管理模式。(4)开放沟通性原则。由于此绩效管理模式的设计，既要涉及公司的战略，又要涉及公司的最低层人员的具体工作;既要设计高层管理人员，又要涉及基层操作人员，因此，设计过程中要与各层人员充分地沟通，开放各种沟通方式,比如会议、小组讨论、意见箱等，保证在设计时要吸取各方意见，尽量做到根据企业的实际情况量身定做。(5)差别性原则。在设计过程中，在保证系统性基础上对某些特殊部门和岗位特殊对待原则，做到合理基础上的公平。2.4.3KPI的设计步骤17 基于KPI的绩效管理体系设计企业发展战略是指企业为实现发展目标而制定的与竞争环境相互影响、相互作用的计划，是组织满足其目标的重要手段。战略的目的就是为企业寻找未来立足的生存空间。它指导了企业内部资源的配置的原则，明确了企业成长的路径和共同努力的方向，也决定了组织基于KPI的绩效管理体系方案结构设计的重点。以企业战略为导向的关键绩效指标法的操作流程一般可以分为三大步:第一步，关键绩效指标体系的设计;第二步，关键绩效目标体系的制定;第三步，关键绩效指标和部门的评估与调整。在这里所说的关键绩效指标体系和关键绩效目标体系合称为关键绩效标准体系，即:关键绩效指标体系+关键绩效目标体系二关键绩效标准体系。其中，关键绩效指标体系是最为关键和基础的第一步。在关键绩效指标体系设计好之后，才能为其中的每一绩效指标制定出在每一个绩效评价周期内应该达到的合理的绩效目标。下面着重谈谈关键绩效指标体系设计的几个分步骤:(1)企业级KPI的形成企业级KPI是指关系到企业命运和发展方向的重大方面的关键行为和指标，它的直接责任人是公司的高层管理人员，包括总经理、副总经理等人员。对企业的发展战略目标进行全面分解所得到的企业级的目标体系是企业的关键成功要素，寻找企业关键成功要素的过程实质就是对企业的战略目标进行具体化的过程。当然，对企业战略目标进行分解得到的并不是企业级的KPI，而是企业级的目标体系。KPI是绩效指标，不是目标，两者截然不同。绩效指标是从哪些方面来对被考核者进行绩效评价，而绩效目标是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。绩效指标解决的是需要评价什么的问题，而绩效目标解决的是需要达到多少或做到怎么样的问题。先有指标，后有目标，每一个绩效目标都是建立在一个或多个绩效指标之上的。企业的关键成功要素被全面确定下来后，从每一个关键成功要素中提炼出一个或几个KPI，汇总后就得到企业级的KPI。(2)部门级KPI的设计部门策略目标的分解比较复杂，但分解得到的KPI比较全面和系统，它不像企业级分解得到的KPI比较粗放，而且由企业级分解的部门目标不能完全概括部门的目标。部门级的KPI的设计主要分为两种思路:一是根据企业级的KPI来设计各部门的KPI;二是根据各部门的工作产出来设计各部门的KPI.。前一种方法带来的问题是，对某一个部门来说，它应该为其他部门所做的支持和配合工作往往不能被纳入到它的KPI体系之中。结果，导致各部门只顾自己部门的KPI了，对其他部门的支持和配合工作则被置于无足轻重的位置，整个的企业发展出现空挡。第二种方法是，通过分析部门的客户关系图来界定该部门的工作产出，进而据此来设计该部门的KPI。但同样也存在重视支持和配合类的指标，而这些类指标未必就是企业或该部门核心的工作内容，结果导致各部门的工作与最终的企业要求的结果相出入，所以，最好是两者结合起来。(3)岗位级的KPI设计17 基于KPI的绩效管理体系设计分析了部门的KPI后，还必须把部门KPI落实到个人，在制定个人绩效评价指标时从两方面考虑:对结果的关注和对行为的关注。越往高层就越关注结果，越往低层就越关注行为。因此在制定个人绩效指标的时候，要各有侧重。3金丰公司人力资源考核现状与问题分析3.1金丰公司概况宁波金丰汽车销售服务有限公司成立于2005 年10月14日，公司注册资金1200万元，是一个按照广汽丰田标准要求建设的一类4S店。公司位于宁波市江东中兴南路116号，（宁波杭甬高速交警大队往南50米处）交通便捷。公司从2006年 2月开始奠基，于5月16日正式通过广州丰田汽车有限公司的验收，并于2006年6月17日隆重开业。宁波金丰汽车销售服务有限公司占地面积7000平方米，维修区域2000平方米，内有停车位100多个，快速维修工位6个，一般维修工位10个，钣喷工位14个，环保型烤漆房2个，简易底漆房1个。公司现有员工70名，设总经理室、综合部、财务部、销售部、售后服务部五个部门，今年4月-6月公司派5名管理人员参加了广州丰田汽车有限公司的总经理、财务经理、服务经理、客户经理及销售经理的课程培训；17名一线员工参加了广州丰田汽车有限公司的销售顾问、零部件主管、车间主管、钣金技师、一般维修技师、服务顾问、客户顾问及系统管理员的培训，以上22名人员在培训中均以优异成绩获得广汽丰田颁发的合格证书。售后服务部员工共35名，其中汽车维修高级技工、钣金高级、油漆高级、电气高级多名；钣金中级、油漆中级、钳工中级、汽车维修中级多名；汽修高级总检1名、汽车维修高级检验3名、汽车质量检验中级2名。公司目前拥有先进的维修设备和工艺：其中包括德国原装进口的检测线、四轮定位仪、车轮平衡机、轮胎拆装机；美国原装进口的制动毂和制动盘车床；意大利原装进口的冷媒加注机；烟台奔腾的大梁矫正架和电子测量系统、快速维修车身校正系统等。引进了目前世界上最先进的TACT和E-RCB管理系统以及SMB管理看板。17 基于KPI的绩效管理体系设计为了打造宁波一流4S店，金丰人竭尽所能为客户打造一个温馨、休闲的维修环境，公司休息区设有大屏幕液晶电视，包括咖啡吧、上网区以及独立的儿童游戏区。为缩短客户维修等候时间，公司特推出车辆维修保养预约服务；对于来店的客户实行一对一的接车服务。公司推出24小时贴心服务热线：0574-87057366，竭诚为客户解决一切后顾之忧。为体现广汽丰田Personal&Premium的核心概念，承诺新车质保期为2年或5万公里、所更换的零部件有1年或2万公里的保质期，金丰售后服务部全体员工为实现售后服务NO.1作出以下承诺：1)尊贵与人性的服务，源于宁波金丰。2)我们有信心、有能力做到JIT（时间第一）和FIR（一次完修率）。3)我们将尽心尽职为客户提供及时、纯正的零部件。4)我们的服务宗旨是“秉承丰田、创意金丰”。3.2金丰公司人力资源管理现状公司继承了原来国营单位的人事管理模式，员工的流动性不超过5%o公司每年主要从各个高校招聘毕业生，补充到综合管理、销售和市场开发岗位上。试用期内，所有员工会接受公司文化、制度的培训、与工作相关的基本技能的培训。根据工作的需要，每年度参加相关的培训。在本地区同类企业中，福利较好，大部分新员工能够珍惜岗位，踏实工作。这部分新员工为公司新市场的开发贡献了力量，有少数优秀的员工走上了领导岗位。但是长期以来存在一种现象，大部分毕业生的工作热情、创新的积极性随着工龄的增长而衰退，经过几年以后会出现一种与老员工趋同的现象:工作积极性下降、不在热衷于提出新的观点，喜欢从众，认为“无错便是功”。销售公司80%的员工具有大专以上学历，这部分人不希望被动接受信息，希望通过双向沟通，有机会提高、改进绩效;这部分人能够接受新的管理思想。另外一部分员工资历比较长，长期进行操作工作，习惯了过去的管理模式，这部分员工喜欢亲情化、友情化的管理方式。上述80%的员工配置在管理、销售岗位上，从事创造性的工作，对企业发展的贡献较大，如果对这些员工实施新的管理方式，可以大幅度提高组织和个人的绩效，因此销售公司的人力资源管理模式应该转变。3.3金丰公司绩效考核管理的现状及及存在的问题3.3.1绩效管理现状激烈的市场竞争和人员结构的变化，促使金丰公司审视本单位的管理制度。原有的绩效考核制度建立较早，操作比较简单，当时对于规范员工的行为起到重要的作用，但是相对于当前的销售工作和市场开发工作的开展却显得落后。17 基于KPI的绩效管理体系设计金丰公司的考核分为月度考核和年度考核进行，将全公司所有员工分为中层管理人员和一般员工两大类。中层管理人员的年度考评由人力资源部、综合管理办公室和公司总经理、副总经理完成，一般人员由部门完成。从考核内容上看，中层管理人员主要依据部门职责、岗位职责、工作计划、工作态度进行考核;一般职能人员、工人依据岗位职责、工作计划、工作态度进行考核。销售岗位的员工更多依据量化的指标，其他员工主要依据完成工作行为和工作态度进行考核。3.3.2存在的问题(1)员工对考核的日的和体系缺乏理解部门领导没有认识到绩效考核是一种有效的管理方式，他们认为是一种负担。每到月底，职能部门、业务部门就匆忙填写表格，没有对员工日常职责履行情况的记录，容易出现近因效应、光环效应。在他们看来，绩效考核无非是填写表格，不需要与员工一起制定绩效计划，考核的结果不需要反馈给本人。这样本来严肃的绩效考核，变成了一种形式。作为被考核者的普通员工也不理解，考评就是“挑错”、“扣钱”，对考评持抵触心理。管理者没有明确考核的日的，有时是为了完成人力资源部的任务而进行，考核方和被考核方不清楚绩效考核是一种管理方式，而井不是管理的日的。在考核内容和考核项日方面设置随意，与所在岗位的绩效缺乏相关性。(2)考核标准不明确绩效考核表中，简单罗列岗位职责，没有制定清晰的绩效标准，个别岗位对职责识别不清，造成指标过少。由于缺乏绩效标准，主管领导不能准确定义某个岗位上“优秀”“良好”的标准，对员工的评价凭“感觉”、“表现”。对于较低的考核结果，被考核者对考核者有抱怨，考核者也不想给自己添麻烦，这样大家的考核结果非常接近，无法区分员工的业绩情况，也无法依据考核结果做出决策。(3)考核结果没有反馈考核结果仅仅交给人力资源部作为本月的工资发放依据，没有反馈给本人。一方面是制度设计上的原因，考核表上填上分数，不需要被考核人签字就算完成，另一方面，是考核者不愿意给自己添麻烦。因为与员工的交流要花费相当多的时间，对于不同的考核分数，缺乏依据，自己也感到很难让被考核者信服;还有一方面的原因是考核者缺乏绩效管理的意识，不了解考核的意义所在。(4)考核资源的浪费虽然人力资源部对于每次考核都要进行汇总、分析，花费相当多的精力，但当把这些结果反馈给相关部门，单位考核者认为这个结果不能作为人事决策的依据。17 基于KPI的绩效管理体系设计(5)考核方式单一，指标的量化不够日前的考核主要由主管领导做出，是一种审查式的考核，考核主体的单一性，可能因为信息的缺乏难以得出令人信服的考核意见。由于职能制的组织机构，工作的交叉点非常多，一项工作常常需要多人合作才能够完成，但是同事、下属、外部客户没有参与到考核中来;员工没有参与对自身的评价，缺乏双向沟通的模式。3.3.3原因分析(1)绩效标准不合理虽然各个岗位具有相关职责、权限的说明，但是这种整体描述性语言不能作为绩效标准。许多员工井不知道做到什么程度是优秀、什么程度是基本合格。考核指标的设计存在问题:确定指标时与被考核人缺乏沟通，部门领导对各个员工所处的环境了解不够，简单分解、分配公司指标，导致被考核人被动接受无法完成日标;被考核人为降低自身承担的风险而刻意扩大客观原因，导致目标设置过低。(2)对人力资源管理的重视不够长期以来，没有意识到人力资源对业务的战略支撑作用。人力资源部的管理职能一直没有得到相应的重视。与相关部门领导的交谈中了解到，中层管理者发现管理制度越来越多，规定越来越详细，工作效果不是非常理想，发展到日前的阶段出现了瓶颈;高层领导在内部讲话时，也常常讲“设备是先进的，管理是落后的”，看到外部的竟争对手感到一种危机感。仔细分析，这种现象的出现都是因为对“人”的因素重视不够，组织的绩效是由组织中的人创造的，首先提高员工的绩效，才能促进组织绩效的提升。(3)认识不足大部分员工包括管理者不理解绩效管理的含义。由于长期以来形成一团和气的气氛，原有的“大锅饭”模式在部分年长的员工心日中形成根深蒂固的影响，考核人常常是心中有数，不愿意得罪人。管理人员常常认为绩效管理就是绩效考核，就是到月底、年终交几张表格，他们认为给员工打分，完全是应付人力资源部的“差事”。普通员工常常认为，绩效考核就是“扣钱”、“挑刺”，没有绩效管理的概念。(4)绩效完成情况的信息收集工作不够绩效信息的收集和分析是绩效评价的基础，是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动的信息过程。收集绩效信息的目的在于及时发现问题，提供解决方案，充分发现员工的长处和短处，以便于做出指导和培训。如果考核者的工作日志中，没有及时记录员工的职责履行情况，在月底集中处理考核表格，容易凭借最近的印象或者被考核者的表述做出判断。17 基于KPI的绩效管理体系设计4金丰公司基于KPI的绩效考核指标设计与实施4.1金丰公司全面绩效管理的设计原则公司的全面绩效管理设计与改革是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以分层分类管理体系为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训等的依据。公司进行全面绩效管理设计要遵循以下原则:1)业绩导向的原则:即上下级在设定考核目标时需要以工作结果——业绩为中心。2)相对量化的原则:即考核指标和标准的设定尽量追求量化，不能量化的目标任务也通过多纬度评价方式获得相对准确的考评数据。3)鼓励团队的原则:即金丰公司倡导团队合作，组织与个人共赢，因此分阶段均设定效益系数、团队目标完成率的指标，旨在促进组织利益与个体利益的一致，鼓励团队合作的精神。4)谁负责、谁考核的原则:即绩效管理主体的单位是各团队、部门的负责人，而非人力资源部。金丰公司全面绩效管理体系包含四个程序和主要组成部分:绩效管理目标设定、绩效过程实施、绩效评价、绩效果反馈。四个组成部分缺一不可，共同组成绩效管理过程体系。其中，绩效管理目标设定主要指上下级结合以往工作数据及未来判断，设定完成任务的三等级别目标。者三等级别的目标分别是:最高目标、最低目标和考核目标。最高目标为历史最高，最低目标为本期最低，考核目标为当期可接受的完成任务目标范围。公司领导班子要结合企业实际，在公司内部设定绩效目标管理与评估小组，每年对各经营和业务单位的经营目标以及职能单位的管理目标进行组织设定和目标评估与确定。绩效过程实施主要指目标设定后，上级需要结合当期环境变化做好任务目标的及时修正以及阶段任务完成情况的记录工作。绩效评价主要在每个月度、季度、年度末到时，上下级需要结合承诺的目标进行考核，采用不同的统计方式，以系数的方式形成考核结果。绩效果反馈主要指在考核结束后，考核结果的应用，包括薪酬调整、人员任职变化、晋升提拔等。17 基于KPI的绩效管理体系设计4.2基于KPI的绩效管理体系设计4.2.1关键绩效指标设计公司选用了在当前的绩效管理模式中最受欢迎和应用最为普遍的KPI绩效管理方法，以KPI为基础，同时进行了创新。在本次绩效管理实践中，主要把握了以下原则:1)体现企业的发展战略和成功的关键点;2)强调市场标准语最终各成果责任，对于使用关键绩效指标体系的员工来讲，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制;3)在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协商，不迁就部门的可控性和权限。4)主线明确，重点突出，简洁实用。在进行关键绩效指标设计过程中，主要按照以下程序和方法进行:(1)对企业战略目标进行分解，明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务。对企业战略目标进行分解应该在理解企业当前绩效管理体系，对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理等企业现状进行诊断的基础上，因为只有了解清楚将来运行整个绩效系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做的最后的方面和存在的问题，才能有针对性的设计与组织相匹配的绩效管理系统。企业的战略目标可以分解为各部门不同的的分目标，然后细分到每个员工的岗位目标。如果每个岗位的员工的目标能够保质保量甚至超额完成，那么整个企业的目标就能很好的完成了。明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务，主要是界定某个个体或者不满应该做什么，做出来的结果是什么样的，即工作产出。工作产出是设定关键绩效指标的基础。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是比较好的方法。如公司的客服部及销售部，他们的服务能够一次性认可，说明他们是成功的。如若客户不接受不认可，那么可以认为是不成功的。这样的评价方法，简化了绩效评价过程。当然，这里的客户导向，不仅仅指公司外部客户，更重要的是公司内部客户概念，这是把公司内部不同部门或者个人之间工作产出的相互输入输出也当作客户关系。在设定客户关系时，需要考虑如下问题:评估对象面对的公司内外部客户分别有哪些?需要分别向这些客户提供什么?公司的内外部客户需要的产品或服务是什么样的?这些工作产出在被评估部门或个人的工作中所占的比重如何等。17 基于KPI的绩效管理体系设计(2)以岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容并找出主要工作，在能够反映被考核人的所有评价指标中，选3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标。同时，在制定KPI指标时，还要兼顾公司长期目标和短期利益的结合。制定KPI的指标过程中，为体现对考评人的全面考核，采用硬指标和软指标相结合的方式进行。硬指标以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公司，最终获得数量结果。软指标是评价者对被评价者业绩做主要的主管分析，直接给对象做出打分或模糊判断的考核。在这里，按照不同类型的部门及不同类型的岗位，硬指标和软软指标做相应的调整和区分。如销售部更多的是采用硬指标，按照公司战略目标分解的任务和考核方达成共识的考核指标进行考核;而职能类部门及支持服务类部门因为不能依赖完全量化的指标来衡量其工作的好坏，所以，在对这一类部门进行考核指标的制定时，就更多的是采用软指标进行。(3)关键绩效指标制定后，还要进行相应的审核以更好的满足企业平衡发展的需要。如关键绩效指标是否可以证明和测量?多个评价者对同一绩效评价指标进行评价，结果是否能取得一致?一这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标?这些关键绩效指标是否具有可操作性?是否从客户端角度来界定关键绩效指标?等等。在KPI考核指标的制定和实施过程中，需要根据遇到的问题和情况进行适当的调整和控制，以保证考核的科学有效。在设计具体指标时，要严格按照要求进行，以行政文员为例：行政文员考核表：序号重点工作项目权重（%）目标达成情况1上级评价25%掌管公司人员的名单，详细资料，档案，职位，工资；负责为各个部门招聘相关人员；负责公司员工入职与离职的交接办理；负责公布公司内部通知，以及新员工的入职培训；配合行政经理的各种工作。2部门评价20%情况分析；计划的具体要求；工作的方法、步骤和措施；根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预算克服的办法和措施；在实践中进一步修订、补充和完善计划3个人成长35%重塑自我；友善待人；坚持不懈；肯定自我；4满意度20%员工的工作目标与公司和部门的绩效目标紧密相连，其工作任务在绩效指标中也得到充分的体现。考核人与被考核人进行充分的沟通，不仅对被考核员工的工作起到指引作用，而且也为领导关注员工工作进展，指导员工工作提供依据。4.2.2日常行为指标设计日常行为指标的设计主要是考虑到，为保证各个岗位员工最终工作产出即工作结果的有效实现，单纯依靠阶段性的结果的考核，难免出现“于事无补”17 基于KPI的绩效管理体系设计的结果。其实，在设计这一考核的指标时，是基于这样的一个假设前提，即:员工工作结果的实现，在很大的程度上是若干个日常工作行为集合的集中展现。也就是说，当某个岗位的工作职责或组织要求这个岗位的员工必须是在某个特定的时间段完成时，往往可以通过监督或者检查其能够促成该结果的工作行为是否足够支撑即可。如下图引导员的日常行为指标考核。_引导员__岗位月度考核表内容项目考核标准权重计算方法得分KGI（日常行为指标）(100%)仪容、仪表、仪态符合公司要求，遵守公司各项规章制度及工作流程一次不符合扣2分10%各岗位引导员相互配合，互相关心、帮助，协同工作工作不团结，视情况扣1-5分10%值班引导员做好当天的清洁工作，值班室及工作期间，不吃零食，不乱扔垃圾违反一次扣1-3分5%登记本岗的各类表单有改善加1-5分，未予登记，一次扣1分10%做好出入车的登记，不在登记本上乱涂乱画违反一次扣1-2分10%微笑引导服务，礼待客户，遵从标准计算话述引导违反一次扣1-5分10%按时上下班，准时列席公司各项会议等违反一次扣1-2分10%遵守公司的各项规章制度违反扣1-10分，特别严重考核可记0分10%消防管理5%服从组长及部门负责人的领导，及时完成公司或部门安排的各项工作20%在设计日常行为指标时，工作行为项是根据岗位职责和工作流程对本岗位的要求，具体到每天、每周、每月或每年中所必须做的例行工作事项。质量标准是本工作行为项要达到组织规定的要求标准。时间标准是完成此工作所要求的最低时间要求标准。而考核的分值要根据该工作行为项对本岗位全部工作的影响的程度设定，不一而足，类同于协作考核指标的设置，就像汽车驾驶员对于违章处罚一样，每一项的影响程度是不同的，有的可能轻微，有的可能严重，严重者，仅此一项就可能面临本项整体为零。17 基于KPI的绩效管理体系设计4.3绩效考核方案的实施4.3.1金丰公司管理层的支持现在国内很多企业对绩效管理不够重视，对绩效管理机构往往也是不够重视，把绩效管理的责任全部归咎到人力资源部门，其实人力资源部门在绩效管理过程中只是一个之部门，执行在绩效管理过程中没有高层和部门负责人的支持将寸步难行。(1)企业高层管理者的高度重视和支持是绩效管理的关键和前提高层管理者的作用不言而喻，具体的在以下几个方面起作用:1)营造氛围。要有效实施绩效管理，就是要强调一种文化，注重个人和团队的能力，强化个人和团队对组织或者企业的贡献，因此企业高层管理者要把这种文化带到日常的管理中去。同时要在各种场合向员工表达绩效管理的必要性和紧迫性，在企业中营造一个好的氛围。2)提供必要的资源。企业在绩效管理时，需要花费大量的人力、物力和财力，企业高层管理者要加大这方面的资源投入，特别是绩效管理人员要与各部门充分沟通，高层管理者要给予充分的支持，保证有效沟通，才能保证绩效管理的客观条件充分。3)设计相关政策。由于绩效管理和公司的战略和价值观直接连接，因此在设计考核的原则和考核的理念时候都要得到高层管理者的支持。(2)中基层管理者在绩效管理中充当重要角色实施和推动绩效管理的主体是各级管理者，而不是人力资源部。由于各直线经理对于本部门的工作、人员等情况都是最清楚的，而绩效评价的目的也是调动员工的工作积极性，达到组织和个人绩效共同提高，所以，在实施和推动绩效管理的过程中，各级直线经理从绩效计划的制定、绩效管理的实施、到绩效评价的落实，再到最后的绩效评价结果的应用都起到至关重要的作用。第一，绩效管理政策的宣传者。中基层管理者负责宣传公司的各项绩效管理政策，他们帮助员工认识绩效管理的重要性，帮助员工理解公司的绩效管理各项制度。第二，基础信息的提供者。一般的管理者都是某一方面的专才一，在制定绩效目标时，很多的信息和资料都是他们提供的。而且在绩效评价过程中，员工的绩效情况和关键事件也是他们提供和支持的。第三，评价者。各级管理者在其下属的绩效管理中充当评价者的角色，因此绩效管理的各项政策得到他们的支持是关键的。第四，核定基层员工的考核指标。基层人员的考核指标制定后，要向他的上级报批后才能生效，中层管理者充当此角色。4.3.2合理的薪酬体系建立17 基于KPI的绩效管理体系设计绩效管理体系的终极目的，是要不断激励员工提高自己的工作积极性和主动性，提高自己的工作绩效，从而实现整个组织绩效的不断提升。那么这种积极性和主动性从何而来?这并不是仅仅喊几句口号就能够实现的。员工积极性和主动性的提高、绩效的提高需要给予相应的回报才能不断地给他们激励，也就是要将员工的绩效和他们的收入联系起来。因此，为了确保绩效管理体系在实施过程中的有效性，必须建立和完善具有高度激励性的薪酬管理体系，使员工感觉到自己的付出得到了足够的回报，也受到了足够的重视，主动性和积极性也可以获得更大的发挥。这反过来又能促进个人绩效的提高并带动组织绩效的不断提升，形成一个高绩效的良性循环。金丰公司在设计薪酬体系的过程中，按照薪酬设计的公平性、竞争性、激励性、合法性等通用原则，结合公司的运营管理实际，在公司建立统一的薪酬模式外，还针对如销售，行政等不同的部门进行了微调，使之更能适合公司不同部门员工的需求。4.3.3实施前全员培训绩效管理体系在实施前对公司全体员工进行培训是非常有必要的。通过全员培训可以达到以下两方面的目的:(1)增进员工对绩效管理的了解，消除员工对绩效管理的误解和抵触的情绪。在实践中。员工和主管人员对于绩效管理体系的理解往往都有一定的偏差。如果不消除这些偏差，将会给绩效管理体系的实施带来很大的隐患。如果实施了之后再进行纠正，往往不是效果很好，并会有较大的消极作用。员工和主管对绩效管理会有各种各样的想法，例如:有的人认为这是公司故意在找员工的缺点，是对员工的要求更加苛刻，有的人认为公司就是想方设法扣大家的工资，有的人还担心在绩效评价中受到不公平的对待，有的人因为对主管缺乏信任感，内心产生抵触情绪，也有的人想借此机会与某些员工好好沟通一下等等。虽然大家的想法各有不同，有些员工的想法是好的，有些想法则存在严重的偏差，好的想法可以促进绩效管理体系的实施，但不好的想法或者理解的偏差就很可能会给绩效管理体系的实施带来一定的障碍。为了保证绩效管理体系的顺利实施，使大家对绩效管理体系有一个正确的理解和认识，就很有必要通过培训消除大家对绩效管理的误解和理解上的偏差，从根本上消除绩效管理体系实施中的障碍。通过培A也使得绩效管理在全体员工中得到理解和认可，而不是单纯人力资源部门或上级领导干部的独角戏。17 基于KPI的绩效管理体系设计(2)使员工学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理实施的有效性。在绩效管理体系的实施过程中，需要各级参与者掌握一定的技术操作，如绩效指标的设计、绩效目标的确定、如何对下属的工作表现进行一一记录打分、如何进行绩效沟通等，这些都是绩效管理中具有技术性因素的工作。如果参与者在实施过程中缺乏这些必要的技能，就很难保证绩效管理这个管理工具的正确运用，绩效管理体系就不能得到有效的实施，绩效管理的目的也就无法实现。因此，为了保证绩效管理体系的有效运行，在实施前要对全体员工进行培训。4.4评价结果的应用为了把绩效评价的结果，应用于激励员工工作表现、促进负工能力不断提高，实现组织倡导的团队合作的精神。绩效评价结果的应用要求做到如下方面:（1）通过改变考核的项目，来改变员工的行为。组织的目标和个人的目标有时候未必是保持一致的，组织目标是随着企业发展不断改变的，所以要按照组织发展的要求调整种植目标，通过绩效评价强化员工对职责和目标的了解，而他的职责和目标是和组织的目标保持相连，引导员工的行为趋于组织的目标。（2）绩效改进，绩效评价结果对于改进组织和个人绩效是绩效评价结果最佳和最直接的应用，但很容易被遗忘和忽视。因为通过绩效评价建立管理者和员工之间、员工各岗位员工之间的绩效伙伴关系，使之紧密结合在一起。这一点在协作考核指标中体现最为直接。（3）培训管理，管理者以及培训工作负责人，在考虑培训开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、提高员工能力工作的关键。培训是员工看重的东西，非常希望企业能够提供学习和提高的机会。但在本公司绩效管理的结果应用过程中适当把握培训的作用，保持适当的数量并有针对性，有实实在在的根据需求才会培训，避免可能花大力气培训完的员工跳槽等风险的发生。（4）晋升调配，管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力;在依据职能职级制度进行晋升晋级或降职等职务变动工作时，应参考绩效评价的结果;对于不同的考核结果对应不同的人事决策。（5）薪酬调整和奖金分配，绩效评价结果将作为升(降)绩效工资的参照与依据。17 基于KPI的绩效管理体系设计5结论绩效管理在企业中的作用已经远远超出了人力资源管理的范畴，越来越多的成为实现战略目标的有效控制手段，在企业管理中具有不可替代的重要作用，绩效管理的作用也在企业管理中日见显现。因此，如何建立与实施有效的绩效评价体系，进行科学有效的绩效管理就成为了现代企业生存和发展过程中必须面对和选择的问题。KPI(KeyPerformanceIndicators)，即关键绩效指标的方法已被越来越多的企业在实施绩效管理时所采用。这是因为，一方面KPI强调绩效指标的设置必须与组织发展战略挂钩，另一方面KPI关注在特定时期内组织最需要重视和解决的问题。本文通过对绩效管理理论的回顾和分析，以金丰公司的绩效管理实践为实证研究对象，指出了该企业原有的绩效管理中存在的诸多问题，例如把绩效考核当作简单的扣罚工具，仅仅成为人力资源部门的工作;缺少绩效沟通和绩效反馈，把绩效考核等同于绩效管理;过分以结果为导向，注重结果的考核，忽视过程的辅导和监督;注重硬性指标的考核，忽视软性指标的考核;强调企业战略目标的自上而下分解，认为只要各个部门绩效目标实现了，组织目标就一定能实现，而忽视部门间的协调对组织发展的影响及作用等等。为解决以上问题，金丰公司进行的绩效管理实践重点做了以下几方面的工作:首先，认真做好绩效管理实施前的各项基础和准备工作，为公司绩效管理的顺利推进提高良好的前提条件。依据企业战略和企业管理流程，梳理企业的组织结构与岗位结构体系，明确各自的职责，逐步规范人力资源管理。其次，为解决重硬性指标轻软性指标、直线经理偏离绩效管理等问题，提出在KPI的设计与实施时，要分各部门不同的序列进行综合考虑，避免“一刀切”，形成直线经理为主体的绩效管理模式;为解决企业战略部门在逐级分解中的失真及各部门目标之和与组织目标脱节等问题，建立部门之间、岗位之间的横向配合指标考核体系，确保组织战略目标分解后与各部门的整体目标相一致;为解决重结果轻过程、重考核轻沟通等问题，提出建立以员工日常工作行为评价为导向的考核体系，在企业信息化的基础上，实现对工作过程的监督和管理。最后，提出了为保障企业顺利实施绩效管理体系所采取的必要措施。如企业领导层的支持和推动、中层管理者的管理主体的发挥、合理有效的薪酬体系的建立及实施方案前的全员培训等等。20 基于KPI的绩效管理体系设计基于KPI的绩效管理方法的研究，结合金丰公司的绩效管理实践案例，提出本文的创新之处，即:在企业的绩效管理中为促进组织效率的提高和员工日常行为的规范，保障企业战略的实现并能保持企业整体协调发展，企业不仅要以KPI为核心，还要建立以日常行为指标为补充的考核体系，把单纯的KPI绩效管理发展为全面绩效管理。本文认为这是企业绩效管理模式探索中一个较为成功的案例，可以为其他企业的绩效管理起到一定参考价值。参考文献[1](英)理查德·威廉姆斯著，蓝天星翻译公司译，组织绩效管理，清华大学出版社，2002年5月。[2]武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2001年12月。[3]饶征、孙波，以KPI为核心的绩效管理，中国人民大学出版社，2003年1月。[4]]苏均，员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书，经济科学出版社，2007年1月。[5]彭剑锋，以KPI为核心的绩效管理，中国人民大学出版社，2003年1月。[6]倪源，基于战略的绩效管理研究，商场现代化，2008年5月上。[7]于桂兰、魏海燕.人力资源管理.第一版.北京.清华大学出版社.2004[8]迈克尔·普尔、马尔科姆.沃纳.人力资源管理手册.第一版.沈阳.辽宁教育出版社.1999[9]彭剑锋.人力资源管理概论.第一版.上海.复旦大学出版社.2003[10]雷蒙德·A.诺伊、约翰.霍伦拜克、拜雷·格哈特等.人力资源管理:赢得竞争优势.第三版.北京.中国人民大学出版社.2001[11]史蒂芬.皮尔比姆、马乔里.科布纳基.人力资源管理实务.第1版.北京.经济管理出版社.2005[12]]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊.人力资源管理.第9版.北京.电子工业出版社.2003[13]黄维德.人力资源管理实务.第1版.北京.立信会计出版社.2004[14]赵光忠.人力资源管理模块与操作流程.第1版.北京.中国经济出版社.2004[15]李剑锋，绩效考核与绩效管理，北京:电子工业出版社，2003年2月。[16]苏钧员工工作分析、薪酬设计与绩效考核事务全书．北京：经济科学出版社．2007，237-243[17]乔治·T·米尔科维奇，约翰·W·布德罗著，彭兆祺等译，人力资源管理，机械工程出版社，2000.[18]赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005(01)．[19]JohnAMenefee,RyanOMurphy.RewardingandRetainingtheBest:CompensationStrategiesforTopPerformers[J],BenefitsQuarterly.Brookfield:ThirdQuarter2004.Vo1.20,Iss.3.[20]AParkandP.Burrows,WhatYouDon'tKnowAboutDell,BusinessWeek,November200320 基于KPI的绩效管理体系设计20