宁波家乐福绩效管理研究【开题报告+文献综述+毕业论文】

《宁波家乐福绩效管理研究【开题报告+文献综述+毕业论文】》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

宁波家乐福绩效管理研究本科毕业论文开题报告工商管理宁波家乐福绩效管理研究一、立论依据1.研究意义、预期目标宁波市的零售企业正随着时代的迅猛发展也长久保持着逐步发展的势头，随着企业的分店、业务等各方面的扩张，企业内部的结构也跟着复杂化，本文试图研究的就是不仅与管理者还与员工都有着密切联系的绩效管理体系。众所周知，企业的使命与远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为写在纸上死板的条条框框，失去激励员工的价值，员工的满意度也随着降低。员工的满意度可以说是一个企业发展的指向灯，从员工满意的角度来分析企业的绩效管理体系能够有效地、比较全面的发现存在的不足，从而有价值性的为改进策略的制定做好基础，将员工的满意度与绩效管理有效结合，不仅可以有效实现员工的价值，更能为企业的的长久利益做铺垫。本文正是针对员工在绩效管理方面的满意度，并通过实际调研分析现状和发现问题，为促进家乐福等宁波零售企业的长期发展做一个参考，实现长远的目标和使命。本文题试图从员工满意的视角来探析国内外相关成果，分析宁波家乐福员工对企业绩效管理的满意度，从而帮助企业发现绩效中存在的漏洞，改善绩效管理体系，增强竞争力，实现企业的远大目标。2.国内外研究现状1绩效管理的内涵1.1绩效管理的概念RichardS.Williams（1998）1认为绩效是绩效管理的核心概念，对于个体层面的绩效，主要有两个定义：一、绩效与结果相联系，认为个体绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为上产生的结果记录。武欣（2001）2则认为绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。目前，张建国，徐伟（2003）3又提出“绩效=结果+过程”15 宁波家乐福绩效管理研究这一等式得到了较普遍的认同，即绩效一方面是工作结果，另一方面是影响员工工作结果的态度、技能机会等。王世梅（2008）4认为绩效（performance）在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定的本身就很清晰。实际上，对于“绩效”的含义，直到今日，不同的人仍有不同的理解。绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程（史术高，2006）。5绩效管理是一个整体持续的过程，领导层对员工进行科学、恰当的考评，依据考评结果，对被考评人的工作态度，能力，机会，环境这四个因素进行适当的调整。1.2绩效管理的流程纵观古今中外，绩效管理的流程的鉴定主要有四个和六个流程这两种情况。四流程说6（1）制定绩效计划（2）进行绩效辅导（3）实施绩效考核（4）进行绩效反馈绩效管理的6个关键流程（简称6J绩效管理）7（1）绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）（2）绩效目标确定（经营计划，计划工作）（3）绩效管理方案（设计与调整）（4）绩效测评分析（培训，模拟实施）（5）绩效辅导改善（低绩效问题改善）（6）绩效考核实施（组织实施运行）1.3绩效管理的目标（1）战略实现目的：绩效管理就是要确保企业内的所有活动都支持实现其战略目标。（2）管理目的：企业在多项人事决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效考核信息）：薪资管理决策、晋升决策、岗位调整决策、保留-雇佣决策、对个人绩效的承认等。（3）15 宁波家乐福绩效管理研究开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效的不佳方面，同时还要找出导致绩效不佳的原因所在，比如说，存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等，然后寻求改善的途径。1.4我国零售企业绩效管理现状所谓企业绩效是企业所从事活动的业绩和效率的统称，通常可以看做是企业或组织战略目标的实现程度，其内容包括活动的效率和活动结果两个层面（Kast，1979）在我国，从近几年才开始注重绩效考评，因此对于绩效管理的认识与运用还处于探索阶段。尤其是在绩效考评的实施和反馈阶段，由于考评指标的过于笼统，没有进行量化，考评缺乏针对性，因此，在考评过程中就产生了由于观念、体系等原因造成的考评工作流于形式（孙静，2004）8。目前,对中国而言,绩效管理的意义是显而易见的,但仍存在不少误区,主要有9:存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求,而管理人员管理素质低下又成为实施绩效管理的最大障碍,因为绩效管理的有效实施对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求。大多数企业绩效管理中常见的几个误区10：（1）绩效管理就是绩效考评（2）绩效管理的目的就是扣减绩效工资（3）绩效考核指标设计错误（4）过分追求全面的指标体系,忽视关键指标（5）绩效考核没有反馈,结果没有合适利用。张剑虹（2003）11也提出普遍存在将绩效考核等同于绩效管理，企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将之视为系统，而是简单的认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。2员工绩效满意度调查研究概述2.1员工满意度的定义所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。Berry（1997）12认为工作满意度是一个人对于其工作经历的心理反应。Robbins（2005）13认为，员工满意度是指个人对他所从事的工作的总体态度。纵观国外员工满意度的众多定义，至少存在一个共识，即员工满意度是一种与工作相关的态度类型（刘芳，2007）14。个体作为职业人的满意程度，是员工对企业所提供的薪酬、工作环境等方面的实际感受与期望值比较的程度（2007，闵锐）15。员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值相比较的程度，它受每个人的价值观的影响，是员工的主观感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况（2010，罗玉璧）16。员工满意是员工对他的工作所抱有的一般性的态度，也就是个人对工作认知的、情感反应并受多种影响因素的控制（2007，毛晓燕）15 宁波家乐福绩效管理研究17。2.2员工绩效满意度调查研究18从概念上讲，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意度。工作满意度调查也称之为士气、意见、态度或工作生活质量调查，是员工报告他们对工作和工作环境感受的程序，是下情上达的有效沟通渠道。20世纪50年代到60年代，国外许多企业开始进行大规模的员工满意度调查，主要动力来源于对工会活动的抵制，企业力图通过这种方式来确认并满足员工的需要；70年代到80年代，调查的重点从强调满足员工的需要转移到理解和服务于组织的需要；80年代和90年代开始企业的管理层实际上将组织调查看成是经营企业以及帮助自己达成战略经营目标的一个重要工具。2.3绩效管理与员工满意度的辩证关系员工满意度只是评价人力资源工作的一个维度，且存在着相当的误差。所以，用员工满意度作为评价某项工作的结果，一定要有其他工具配合。事实上，单独采取一个维度评价很容易导致满足了员工利益却损害了企业利益。如，满意度高时员工现绩效提高的一个促进因素，但如果没有其他管理措施的压力，他们之间就不会表现出相同的提高比率。所以，确定了绩效目标后，制订合理的指标体系（不同的评价维度）相当重要。否则会目标一定不会实现。人们普遍认为，提高员工的满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的绩效和竞争力。小结在不同的时期国内外学者对绩效管理和员工满意度的研究都有着不同的特点。绩效管理的研究是一个全面的、漫长的、实践性的过程，基于员工满意视角的绩效管理的研究更是一个值得深化和探讨的问题。员工与企业的绩效管理是紧密联系的，可以相互促进，通过员工的手可以有效了解绩效管理存在的漏洞，从而也可以及时有效进行全面的改善。另一个方面来说，企业的绩效管理改善了员工的满意度也随着提升，实现互利双赢的目的。3.参考文献[1]RichardS.Williams.Performancemanagement:perspectivesonemployeeperformance[J].ThomasonLearning,GreatBritain,1998.[2]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械出版社，2001.[3]张建国，徐伟.绩效体系设计[D].北京:北京工业大学出版社，2003.[4]王世梅.RP公司销售人员绩效管理研究[D].吉林:吉林大学，2008.[5]中国电信劳资与培训部.绩效管理体系培训计划[EB/OL].http：15 宁波家乐福绩效管理研究//wenku.baidu.com/view/bcc8ecf90242a8956bece4e3.html，2005.[6]百度百科.绩效管理流程[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2601790.htm，2010.[7]刘元章.企业绩效管理研究[D].北京：首都经济贸易大学出版社，2004.[8]孙静.现代饭店建立科学绩效管理体系的研究[D].北京：北京第二外国语学院报，2004（5）.[9]陈惠湘.中国企业批判[M].北京：北京大学出版社,1999.[10]刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区[J].长沙铁道学院学报，2005.[11]张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理，2005.[12]Berry,R.Jobsatisfaction.NewYork:HamperandBrotherPublishers,1997.[13]Robbins,E.A.thenatureandcausesofjobsatisfaction.InM.D.Dunnette(Ed).Thehandbookofindustrialandorganizationalpsychology.Chicago,IL:RandNcNally,2005.[14]刘芳.星级酒店员工满意度研究-以广州市为例[D].广州：暨南大学出版社，2007.[15]闵锐.理性分析员工绩效满意度[J].合作经济与科技，2007.[16]罗玉璧.员工满意度与企业绩效管理的讨论[J].现代商贸工业,2010..[17]毛晓燕.员工满意度研究综述[J].科技经济市场，2007.[18]张迎会.YC通信公司绩效管理满意度调查与改进研究[D].江苏：东南大学出版社，2007.二、研究方案1.主要研究内容1绪论1.1本文研究的问题1.2研究目的1.3研究意义2相关概念界定和理论研究2.1相关概念的界定2.1.1绩效管理概念2.1.2员工满意度概念2.2相关理论研究2.2.1绩效管理理论研究2.2.2员工绩效管理满意度分析2.2.3绩效管理与员工满意度关系分析3宁波家乐福的绩效管理现状分析3.1宁波家乐福的基本情况3.2家乐福绩效管理现状15 宁波家乐福绩效管理研究4宁波零售企业的员工绩效管理满意度调查分析4.1问卷设计4.2样本与抽样方法4.3问卷数据分析4.3.1信度分析4.3.2描述性统计分析4.3.3因子分析4.3.4员工对绩效管理的满意度分析5宁波家乐福绩效管理优化对策建议5.1研究结论5.2对策和建议5.2.1改善绩效计划的制定5.2.2丰富绩效辅导的层面5.2.3加强绩效考核的力度5.2.4完善企业绩效反馈6研究结论和建议6.1研究结论6.2研究的局限性和未来研究的方向6.2.1研究的局限性6.2.2未来研究方向15 宁波家乐福绩效管理研究2.实施方案和进度计划实施方案首先查阅员工满意度、零售企业、企业绩效管理等相关国内外文献和资料，理清论文研究思路；在了解了具体情况之后，总结并分析相关文献、资料，并计划好以后的工作任务。其次设计调查问卷，进行针对性地调研，并以家乐福大型零售企业为对象，进行发放问卷、访问和调研，掌握基本情况和数据，。在基本理论、资料和数据占有的情况下综合分析开始初稿撰写，然后修改完善。进度计划：第6学期第19-20周至第7学期第1-5周：在指导教师的指导下，广泛搜集、研究相关文献资料，完成毕业论文选题。第7学期第6-12周：在导师的指导下，完成外文翻译、文献综述和开题报告撰写；参加开题答辩，进一步论证选题价值、确立主要研究内容，论证研究方案的合理性和可行性。第7学期第13-14周：撰写论文详细提纲，交给导师批阅，反复修改，保证论文结构的合理性。第7学期第15-20周：开始写作毕业论文，完成初稿。第7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。第8学期第1-2周：在导师的指导下进一步写作、完善毕业论文。第8学期第3-6周：在导师的指导下，充分利用毕业实习的机会，结合毕业论文内容开展进一步的调查研究，完成论文。第8学期第7周：在导师的指导下，进一步修改、完善毕业论文；定稿并上交。第8学期第9-11周：参加毕业论文答辩。15 宁波家乐福绩效管理研究文献综述宁波家乐福绩效管理研究绩效管理存在的漏洞，从而也可以及时有效进行全面的改善。另一个方面来说，企业的绩效管理改善了员工的满意度也随着提升，实现互利双赢的目的。1绩效管理的内涵1.1绩效管理的概念RichardS.Williams（1998）认为绩效是绩效管理的核心概念，对于个体层面的绩效，主要有两个定义：一、绩效与结果相联系，认为个体绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为上产生的结果记录。武欣（2001）则认为绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。目前，张建国，徐伟（2003）又提出“绩效=结果+过程”这一等式得到了较普遍的认同，即绩效一方面是工作结果，另一方面是影响员工工作结果的态度、技能机会等。王世梅（2008）认为绩效（performance）在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定的本身就很清晰。实际上，对于“绩效”的含义，直到今日，不同的人仍有不同的理解。绩效管理是一个整体持续的过程，领导层对员工进行科学、恰当的考评，依据考评结果，对被考评人的工作态度，能力，机会，环境这四个因素进行适当的调整。1.2绩效管理的流程纵观古今中外，绩效管理的流程的鉴定主要有四个和六个流程这两种情况。1.2.1四流程说中国电信劳资与培训部.绩效管理体系培训计划[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/bcc8ecf90242a8956bece4e3.html，2005.15 宁波家乐福绩效管理研究（1）制定绩效计划（2）进行绩效辅导（3）实施绩效考核（4）进行绩效反馈1.2.2绩效管理的6个关键流程百度百科.绩效管理流程[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2601790.htm，2010.（1）绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）（2）绩效目标确定（经营计划，计划工作）（3）绩效管理方案（设计与调整）（4）绩效测评分析（培训，模拟实施）（5）绩效辅导改善（低绩效问题改善）（6）绩效考核实施（组织实施运行）1.3绩效管理的目标刘元章.企业绩效管理研究[D].北京：首都经济贸易大学出版社，2004.战略实现目的：绩效管理就是要确保企业内的所有活动都支持实现其战略目标。管理目的：企业在多项人事决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效考核信息）：薪资管理决策、晋升决策、岗位调整决策、保留-雇佣决策、对个人绩效的承认等。开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效的不佳方面，同时还要找出导致绩效不佳的原因所在，比如说，存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等，然后寻求改善的途径。1.4我国零售企业绩效管理现状15 宁波家乐福绩效管理研究所谓企业绩效是企业所从事活动的业绩和效率的统称，通常可以看做是企业或组织战略目标的实现程度，其内容包括活动的效率和活动结果两个层面（Kast，1979）在我国，从近几年才开始注重绩效考评，因此对于绩效管理的认识与运用还处于探索阶段。尤其是在绩效考评的实施和反馈阶段，由于考评指标的过于笼统，没有进行量化，考评缺乏针对性，因此，在考评过程中就产生了由于观念、体系等原因造成的考评工作流于形式（孙静，2004）。目前,对中国而言,绩效管理的意义是显而易见的,但仍存在不少误区,主要有陈惠湘.中国企业批判[M].北京：北京大学出版社,1999.:存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求,而管理人员管理素质低下又成为实施绩效管理的最大障碍,因为绩效管理的有效实施对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求。大多数企业绩效管理中常见的几个误区刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区[J].长沙铁道学院学报，2005.：（1）绩效管理就是绩效考评（2）绩效管理的目的就是扣减绩效工资（3）绩效考核指标设计错误（4）过分追求全面的指标体系,忽视关键指标（5）绩效考核没有反馈,结果没有合适利用。张剑虹（2005）也提出普遍存在将绩效考核等同于绩效管理，企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将之视为系统，而是简单的认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。2员工绩效满意度调查研究概述2.1员工满意度的定义所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。Berry（1997）认为工作满意度是一个人对于其工作经历的心理反应。Robbins（2005）认为，员工满意度是指个人对他所从事的工作的总体态度。纵观国外员工满意度的众多定义，至少存在一个共识，即员工满意度是一种与工作相关的态度类型（刘芳，2007）。个体作为职业人的满意程度，是员工对企业所提供的薪酬、工作环境等方面的实际感受与期望值比较的程度（2007，闵锐）。员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值相比较的程度，它受每个人的价值观的影响，是员工的主观感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况（2010，罗玉璧）。员工满意是员工对他的工作所抱有的一般性的态度，也就是个人对工作认知的、情感反应并受多种影响因素的控制（2010，毛晓燕）。15 宁波家乐福绩效管理研究2.2员工绩效满意度调查研究张迎会.YC通信公司绩效管理满意度调查与改进研究[D].江苏：东南大学出版社，2007.从概念上讲，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意度。工作满意度调查也称之为士气、意见、态度或工作生活质量调查，是员工报告他们对工作和工作环境感受的程序，是下情上达的有效沟通渠道。20世纪50年代到60年代，国外许多企业开始进行大规模的员工满意度调查，主要动力来源于对工会活动的抵制，企业力图通过这种方式来确认并满足员工的需要；70年代到80年代，调查的重点从强调满足员工的需要转移到理解和服务于组织的需要；80年代和90年代开始企业的管理层实际上将组织调查看成是经营企业以及帮助自己达成战略经营目标的一个重要工具。3绩效管理与员工满意度的辩证关系员工满意度只是评价人力资源工作的一个维度，且存在着相当的误差。所以，用员工满意度作为评价某项工作的结果，一定要有其他工具配合。事实上，单独采取一个维度评价很容易导致满足了员工利益却损害了企业利益。如，满意度高时员工现绩效提高的一个促进因素，但如果没有其他管理措施的压力，他们之间就不会表现出相同的提高比率。所以，确定了绩效目标后，制订合理的指标体系（不同的评价维度）相当重要。否则会目标一定不会实现。人们普遍认为，提高员工的满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的绩效和竞争力。4小结在不同的时期国内外学者对绩效管理和员工满意度的研究都有着不同的特点。绩效管理的研究是一个全面的、漫长的、实践性的过程，基于员工满意视角的绩效管理的研究更是一个值得深化和探讨的问题。员工与企业的绩效管理是紧密联系的，可以相互促进，通过员工的手可以有效了解绩绩效管理存在的漏洞，从而也可以及时有效进行全面的改善。另一个方面来说，企业的绩效管理改善了员工的满意度也随着提升，实现互利双赢的目的。15 宁波家乐福绩效管理研究参考文献[1]RichardS.Williams.Performancemanagement：perspectivesonemployeeperformance[J].ThomasonLearning，GreatBritain，1998.[2]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械出版社，2001.[3]张建国，徐伟.绩效体系设计[D].北京:北京工业大学出版社，2003.[4]王世梅.RP公司销售人员绩效管理研究[D].吉林:吉林大学，2008.[5]中国电信劳资与培训部.绩效管理体系培训计划[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/bcc8ecf90242a8956bece4e3.html，2005.[6]百度百科.绩效管理流程[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2601790.htm，2010.[7]刘元章.企业绩效管理研究[D].北京：首都经济贸易大学出版社，2004.[8]孙静.现代饭店建立科学绩效管理体系的研究[D].北京：北京第二外国语学院报，2004.[9]陈惠湘.中国企业批判[M].北京：北京大学出版社，1999.[10]刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区[J].长沙铁道学院学报，2005.[11]张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理，2005.[12]Berry,R.Jobsatisfaction.NewYork:HamperandBrotherPublishers,1997.[13]Robbins,E.A.thenatureandcausesofjobsatisfaction.InM.D.Dunnette(Ed).Thehandbookofindustrialandorganizationalpsychology.Chicago,IL:RandNcNally,2005.[14]刘芳.星级酒店员工满意度研究-以广州市为例[D].广州：暨南大学出版社，2007.[15]闵锐.理性分析员工满意度[J].合作经济与科技，2007.[16]罗玉璧.员工满意度与企业绩效的关系探讨[J].现代商贸工业，2010..[17]毛晓燕.员工满意度研究综述[J].科技经济市场，2007.[18]张迎会.YC通信公司绩效管理满意度调查与改进研究[D].江苏：东南大学出版社，2007.15 宁波家乐福绩效管理研究毕业论文（20__届）宁波家乐福绩效管理研究15 宁波家乐福绩效管理研究摘要宁波市的零售企业正随着时代的迅猛发展也长久保持着逐步发展的势头，随着企业的分店、业务等各方面的扩张，企业内部的结构也跟着复杂化，本文试图研究的就是不仅与管理者还与员工都有着密切联系的绩效管理体系。众所周知，企业的使命与远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为写在纸上死板的条条框框，失去激励员工的价值，员工的满意度也随着降低。员工的满意度可以说是一个企业发展的指向灯，从员工满意的角度来分析企业的绩效管理体系能够有效地、比较全面的发现存在的不足，从而有价值性的为改进策略的制定做好基础，将员工的满意度与绩效管理有效结合，不仅可以有效实现员工的价值，更能为企业的的长久利益做铺垫。本文正是针对员工在绩效管理方面的满意度，并通过实际调研分析现状和发现问题，为促进宁波家乐福长期发展做一个参考，实现长远的目标和使命。关键词：绩效管理；员工满意；家乐福15 宁波家乐福绩效管理研究AbstractNingboretailenterprisesareastheeraofrapiddevelopmentalsolongmaintainedagradualdevelopmentmomentum,alongwithenterprise'sbranch,businessandsoonvariousaspectsoftheexpansion,theenterpriseinteriorstructurealsofollowcomplicate,thispaperattemptstostudyisnotonlywithmanagersandemployeesarecloselylinkedtheperformancemanagementsystem.Asisknowntoall,thecompany'smissionandvision,ifnotintodailyconcretegoal,caneasilybecomewrittenonpaperrigidrules,losingstaffmotiva-tionvalue,employeesatisfactionwithreduced.Employeesatisfaction,maysayisaenterprisedevelopmentpointlights,fromtheAngleofemployeesatisfactiontoanalyzeenterpriseperformancemanagementsystemcaneffectively,comprehensivefoundthedeficiencies,thushasvalueforimprovementstrategyformulation,willmakebaseemployeesatisfactionandperformancemanagementeffectivelycombine,notonlycaneffectivelyachieveemployeevalue,moreforenterprisesoflong-terminterestsgroundwork.Thispaperisaimedatemployeesinperformancemanagementaspectsofsatisfaction,andthroughtheanalysisandresearchstatusandactualproblemsfoundinningbo,inordertopromotecarrefouretcofretailenterprisesdoareferenceforlong-termdevelopment,realizethelongtermgoalandmission.Keywords:performancemanagement;Employeesatisfaction;carrefour15 宁波家乐福绩效管理研究目录1绪论11.1本文研究的问题11.2研究目的11.3研究意义12研究概念界定与相关理论研究32.1研究概念鉴定32.1.1绩效管理概念界定32.1.2员工满意度概念界定32.2相关理论研究42.2.1绩效管理理论研究42.2.2员工绩效管理满意度分析42.2.3绩效管理与员工满意度关系分析43宁波家乐福的绩效管理现状分析63.1家乐福的基本情况63.2宁波家乐福绩效管理现状74宁波家乐福的员工绩效满意度调查分析84.1问卷设计84.2样本与抽样方法84.3问卷数据分析84.3.1信度分析84.3.2描述性统计分析94.3.3因子分析104.3.4员工对企业绩效管理的满意度分析125宁波家乐福绩效管理优化对策建议145.1研究结论145.2对策和建议145.2.1改善绩效计划的制定145.2.2丰富绩效辅导的层面155.2.3加强绩效考核的力度155.2.4完善企业绩效反馈15I 宁波家乐福绩效管理研究6研究结论和建议166.1研究结论166.2研究的局限性和未来研究方向166.2.1研究的局限性166.2.2未来研究方向16参考文献17致谢18附录1：问卷19I宁波家乐福绩效管理研究I 宁波家乐福绩效管理研究1绪论1.1本文研究的问题主要从以下几个方面进行研究：（1）家乐福的发展概述。（2）宁波家乐福员工视觉的绩效管理发展现状。（3）宁波家乐福绩效管理存在的问题及分析。（4）宁波家乐福绩效管理优化发展的对策建议。（5）结论。其中对宁波家乐福员工对企业绩效管理的意见、绩效管理存在的漏洞以及建议的研究是本文的重点，并且结合相关理论以及实际的调研，给出宁波家乐福等绩效优化今后的对策。1.2研究目的绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，其过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈，由此也可以看出绩效管理是一种管理雇员绩效的体系。本文的研究目的是抓住宁波家乐福员工核心的关键点，通过分析员工对宁波家乐福绩效管理各个环节的满意度，从中找出企业绩效整个体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈各方面的薄弱环节和存在的问题，以此为出发点，争对不同的环节提出有针对性的有意义性的宁波家乐福绩效体系的优化策略，以便宁波家乐福超市发现问题改善、优化绩效体系，完善绩效管理。1.3研究意义宁波市的零售企业正随着时代的迅猛发展也长久保持着逐步发展的势头，随着企业的分店、业务等各方面的扩张，企业内部的结构也跟着复杂化，我现在研究的就是不仅与管理者还与员工都有着密切联系的绩效管理体系。众所周知，企业的使命与远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为写在纸上死板的条条框框，失去激励员工的价值20 宁波家乐福绩效管理研究，员工的满意度也随着降低。员工的满意度可以说是一个企业发展的指向灯，从员工满意的角度来分析企业的绩效管理体系能够有效地、比较全面的发现存在的不足，从而有价值性的为改进策略的制定做好基础，将员工的满意度与绩效管理有效结合，不仅可以有效实现员工的价值，更能为企业的的长久利益做铺垫。本文正是针对员工在绩效管理方面的满意度，并通过实际调研分析现状和发现问题，为促进家乐福等宁波零售企业的长期发展做一个参考，实现长远的目标和使命。20 宁波家乐福绩效管理研究2研究概念界定与相关理论研究2.1研究概念鉴定2.1.1绩效管理概念界定CampbellJP，McCloyRA，OpplerSHandSagerCE（1993）提出绩效与行为相联系，认为个体绩效是个人所作的与组织目标相关的并且能够观察的行为。RichardS.Williams（1998）认为绩效是绩效管理的核心概念，对于个体层面的绩效，主要有两个定义：一、绩效与结果相联系，认为个体绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为上产生的结果记录。武欣（2001）则认为绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。目前，张建国，徐伟（2003）又提出“绩效=结果+过程”这一等式得到了较普遍的认同，即绩效一方面是工作结果，另一方面是影响员工工作结果的态度、技能机会等。绩效管理是一个整体持续的过程，领导层对员工进行科学、恰当的考评，依据考评结果，对被考评人的工作态度，能力，机会，环境这四个因素进行适当的调整。2.1.2员工满意度概念界定所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。员工满意度的正式研究始自Hoppock（1935），他认为，员工满意度是员工心理与生理两个方面对环境因素的满足感受，即指员工对工作情境的主观反应。此后员工满意度成为国外学者探讨的课题，代表性的定义有很多。Locke(1976)认为，员工满意度即是一种个人对其工作所持的愉悦的或是积极的感情状态。Schultz(1982)讲员工满意度定义为“人们对于其工作的心理感受以及涉及诸多态度及感觉相关的因素。Berry（1997）20 宁波家乐福绩效管理研究认为工作满意度是一个人对于其工作经历的心理反应。Robbins（2005）认为，员工满意度是指个人对他所从事的工作的总体态度。纵观国外员工满意度的众多定义，至少存在一个共识，即员工满意度是一种与工作相关的态度类型（刘芳，2007）。2.2相关理论研究2.2.1绩效管理理论研究竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的迅速增长。随着竞争的激励性，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培养的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中的核心地位，是实现企业战略目标的有效控制手段，它的重要性引起越来越多的管理者的注意。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所应用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。2.2.2员工满意度分析从概念上讲，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意度。工作满意度调查也称之为士气、意见、态度或工作生活质量调查，是员工报告他们对工作和工作环境感受的程序，是下情上达的有效沟通渠道。20世纪50年代到60年代，国外许多企业开始进行大规模的员工满意度调查，主要动力来源于对工会活动的抵制，企业力图通过这种方式来确认并满足员工的需要；70年代到80年代，调查的重点从强调满足员工的需要转移到理解和服务于组织的需要；80年代和90年代开始企业的管理层实际上将组织调查看成是经营企业以及帮助自己达成战略经营目标的一个重要工具。2.2.3绩效管理与员工满意度关系分析20 宁波家乐福绩效管理研究员工满意度只是评价人力资源工作的一个维度，且存在着相当的误差。所以，用员工满意度作为评价某项工作的结果，一定要有其他工具来支持。事实上，单独采取一个维度评价很容易导致满足了员工利益却损害了企业的利益。如，满意度高的时候员工现绩效提高的一个促进因素，但如果没有其他管理措施的压力，其两者之间就不会表现出相同的提高比率。所以，确定了绩效目标后，制订合理的指标体系（不同的评价维度）是很重要。否则目标一定不会实现。人们普遍认为，提高员工的满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而优化企业的绩效管理和提高竞争力。20 宁波家乐福绩效管理研究3宁波家乐福的绩效管理现状分析3.1家乐福的基本情况成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福在1969年开始进军国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团已经建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。1989年，家乐福在亚洲台湾开了第一家店，家乐福于1995年开始正式进入中国，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到了广大消费者的赞扬和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入消费者心。如今，家乐福已成功地进入了中国大江南北的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上已经连续开设了109家大型分店，聘请了3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领军地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%是女性，32%是乘公共汽车，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物，家乐福成为了各地居民的好邻居。同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力地在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。20 宁波家乐福绩效管理研究通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。3.2宁波家乐福绩效管理现状受主流文化和一些其他因素的影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工的行为，并把绩效看作是个体能力和动力的一个函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成的，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心运行，家乐福也不例外。目前家乐福的扩张形式仍然很激烈，但是基本上分店都未真正做到深入从改善管理、优化经营流程等环节入手。绩效管理作为家乐福经营管理的重要工具之一，不仅对家乐福本身更是对员工也有着密切的联系。总的来说，目前宁波家乐福的绩效管理体系大多是不够完善的，从整个管理流程来看还存在着很多的问题。宁波家乐福的绩效管理主要分为四个方面，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。总的来说宁波家乐福的绩效管理还是处在零售企业的先进行列的，是中国本土中小型连锁超市值得学习的榜样。宁波家乐福的绩效管理采取了保密的制度，即员工不管在什么场合下都要对其负责保密，这一点很值得我们中国本土化连锁超市的等零售企业的学习。宁波家乐福的员工绩效考核分为考勤和考绩两个方面，而且在工资的发放过程中，绩效也作为一个重要的计算因素。20 宁波家乐福绩效管理研究4宁波家乐福的员工绩效满意度调查分析4.1问卷设计问卷主要采用单选的形式，对宁波家乐福绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈这四个方面采用里克特量表的形式来进行的，分值1、2、3、4、5分别代表非常不满意、不满意、一般、满意和非常满意，分值越高说明他的满意度就越高。问卷的内容简单说是问卷的主要内容，然后丰富其中的内容完成问卷的设计。4.2样本与抽样方法4.2.1调查方式的选择本文采用问卷调查的方式，调查地点家乐福超市宁波总店和各分店，调查对象为家乐福各阶级的员工。由于目前测量内部营销的量表不充分，对收回的问卷实际情况运用SPSS进行了分析，之后的统计结果证明该量表有较好的信度和效度。4.2.2抽样与样本正式调研首先根据简单随机抽样原则选取了2家家乐福店，宁波江东总店、琴桥店。随后对2家超市的员工以简单随机抽样的方式分别发放问卷50份，在调查过程中注意了店内不同职位员工的调查。问卷回收后对全部问卷资料进行审核，对于有关键漏项的问卷或有明显错误的问卷予以剔除，最后得到宁波家乐福员工有效问卷82份，问卷有效率为100%。由于调研过程控制周密，问卷整体质量较高。根据本次调查目的，对收回的有效问卷应用SPSS进行分析，以下是对调查数据的具体分析。4.3问卷数据分析20 宁波家乐福绩效管理研究4.3.1信度分析信度，即可靠性，是指测量结果的一致性或稳定性。问卷的信度分析，是为了衡量一份问卷的可靠性和有效性。本研究使用SPSSV17.0版本统计分析软件，对宁波家乐福员工绩效管理满意度进行信度分析，利用Alpha分析模型中的Cronbach的内部一致系数a来进行性测量，输出结果如表1所示：表1信度分析Cronbach'sAlpha项数.72824DeVellis（1991）指出：0.60～0.65拒绝接受；0.65～0.70为最小可接受值；0.70～0.80可以接受的范围；0.80～0.90高信度。本问卷的Alpha系数为0.728，在0.70～0.80区间之间，因此，本研究的问卷量表是是可信的。4.3.2描述性统计分析员工特征分析本研究宁波家乐福员工为研究对象，根据其性别、年龄段、受教育程度、工龄、职位等特征做一个总体的统计分析。表2样本情况表（N=82）人口统计变量分类项目样本数百分比（%）累计百分比（%）性别男4757.357.3女3542.7100.0年龄18岁以下56.16.118-25岁3643.950.026-35岁3340.290.236-50岁67.397.651-60岁22.4100.0本单位工龄1-5年5668.368.36-10年1720.720.711-15年67.37.316-20年33.7100.020 宁波家乐福绩效管理研究续表职位市场客户经理67.37.3部门主管2732.940.2专员、助理1923.263.4其他3036.6100.0受教育程度高中以下1214.614.6高中1822.036.6大学或本科4554.991.5研究生67.398.8研究生以上11.2100.0由表2可知，被调查者中男性占了57.3%，女性占了42.7%，在性别分布上，男性与女性基本无差别。从受教育程度来看被调查者中大专或本科的最多，占了54.9%，其次是高中占了22.0%，高学历者较少，只占了8.5%。从年龄分布状况来看，被调查者主要集中在18-25岁、26-35岁两个阶段，占总人数的84.1%，其次是36-50岁占了总体的7.3%。由此看来18-35岁和26-35岁是目前选择的主体。调查中的宁波家乐福的员工分布主要集中在部门主管和专员助理方面，而其他一项也有不容忽视。从被调查者本单位工龄情况来看，主要集中在1-5年，占了68.3%。其次是6-10年，占了20.7%，工龄在11-15年和16-20年分别所占比例为7.3%和3.7%。4.3.3因子分析表3KMO和Bartlett的检验取样足够度的Kaiser-Meyer-Olkin度量。.750Bartlett的球形度检验近似卡方251.610df78Sig..000研究表明，当KMO统计量在0.7以上时，效果较好；当KMO<0.5时，则不适合用因子分析法。从表3可以看出，KMO统计量为0.75，大于0.5，因此适合做因子分析。Bartlett的显著性概率为0，小于1%。KMO和Bartlett检验结果表明，本问卷中的样本适合做因子分析。表4宁波家乐福绩效管理各要素满意度因子分析20 宁波家乐福绩效管理研究因子变量因子因子1因子2因子3因子41员工的工作目标和职责.567工作的目的和完成的时限.590员工权利大小的决策权限.7082上级对员工目标完成过程中的指导和监督.527上级与员工的沟通.457上级对员工的支持.5103绩效合同或协议-.589工作结果考核-.550工作行为评估-.690考核的公平性.6264员工了解自己的绩效573员工了解组织的期望606员工认识到有待提高的地方-.679从表3中我们可以看出，13个变量被划分成4个因子，这与本调研所涉及的问卷相符。因子1：包括员工的工作目标和职责、工作的目的和完成的时限、员工权利大小的决策权限，本研究将其命名为“绩效计划”。因子2：包括级对员工目标完成过程中的指导和监督、上级与员工的沟通、上级对员工的支持，本研究命名为“绩效辅导”。因子3：包括绩效合同或协议、工作结果考核、工作行为评估、考核的公平性，本研究将其命名为“绩效考核”。因子4：包括员工了解自己的绩效、员工了解组织的期望、员工认识到有待提高的地方，本研究将其命名为“绩效反馈”。4.3.4员工对企业绩效管理的满意度分析（1）绩效计划满意度分析表3绩效计划满意度的分析（N=82,）20 宁波家乐福绩效管理研究统计量调查变量员工的工作目标和职责工作的目的和完成的时限员工权利大小的决策权限均值3.023.023.04由表3分析来看，宁波家乐福绩效计划中对工作目标和职责的平均值为3.02。对工作的目的和完成的时限的均值是3.02，而对员工权利大小的决策权限的相对均值也是3.04。在绩效计划方面，宁波家乐福3.02、3.02和3.04的数据表明其绩效计划中没有很好的把握员工的工作目标和职责，没有有效体现员工的工作目的和工作时限，也没有很好的结合员工权利大小的决策权限，由此数据分析可以看出宁波家乐福绩效管理的绩效计划方面存在一定的问题。（2）绩效辅导满意度分析表4绩效辅导满意度分析（N=82）统计量调查变量上级对员工目标完成过程中的指导和监督上级与员工的沟通上级对员工的支持均值3.404.043.17表4中对绩效辅导中的“上级对员工目标完成过程中的指导和监督”，分析的均值是较低的3.40，而绩效辅导中的上级对下级的支持的均值也徘徊在3.17间。数据说明宁波家乐福绩效管理在绩效辅导方面有明显的不足，偏高的较低的平均值也铁铮铮的告示着家乐福在绩效辅导方面存在的严重缺陷。不仅是在上级对下级的辅导上，上级对下级的指导与监督都没有很好的落实，造成严重的上下级脱级，形成一个不想教、一个不愿学的恶性循环局面。宁波家乐福员工对绩效辅导中的上级与员工的沟通的平均值是4.04，宁波家乐福在绩效辅导中还是蛮注重上下级的沟通的，但相对来说还是过于单薄。（3）绩效考核满意度分析表5绩效考核满意度分析（N=82）统计量调查变量在绩效考核中是否满意绩效合同或协议在绩效考核中是否满意工作行为评估在绩效考核中是否满意工作结果考核在绩效考核中是否满意考核的公平性均值2.802.882.872.78从表5可以看出，绩效考核的绩效合同或协议的评价的得分是2.80，结果显示是偏差。绩效考核的工作结果考核的评价的得分是2.8720 宁波家乐福绩效管理研究，绩效考核中的公平性得分是2.88，而员工了解自己的绩效这一方面，得分也远低于前面的三个变量。综上可见，宁波家乐福绩效在绩效考核方面还是存在很大的缺陷的，不仅是在绩效合同和协议，绩效考核的结果，更是在绩效考核的公平性和员工在绩效考核中了解自己的绩效这些方面存在模糊的局面，较高的不满意率预示着绩效考核的不公平性，没有完善绩效考核的合同和协议，没有深化员工对自身绩效的认识，只是走形式上的绩效考核而非落实与每一个员工，造成员工对自身在宁波家乐福绩效的茫然性，从而没有自己一定的目标。（4）绩效反馈满意度分析表6绩效反馈满意度分析（N=82）统计量调查变量在绩效反馈中是否满意员工了解自己的绩效在绩效反馈中是否满意员工了解组织的期望在绩效反馈中是否满意员工认识到有待提高的地方均值3.103.022.93表6中，不难看出，偏低的均值3.10、3.02和2.93反应了绩效反馈在员工了解自己的绩效、员工了解组织的期望及员工认识到有待提高的地方等方面还是有很大的不足的。由此可见，宁波家乐福的绩效反馈还是不被广大员工所接受认可的。宁波家乐福在绩效反馈时，只是注重于形式流程而很难将反馈落实到员工身上，造成员工普遍存在不清楚组织和自身的工作目标。20 宁波家乐福绩效管理研究5宁波家乐福绩效管理优化对策建议5.1研究结论本研究在文献综述的基础上，通过设计分析员工绩效管理满意度的问卷，对宁波家乐福不同背景的员工进行调查，将其进行实地研究。本研究通过SPSS软件对宁波家乐福员工绩效管理满意度进行分析，统计员工在绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的不满意之处，进而得出对策优化宁波家乐福绩效管理，以此提高员工的满意度，最终提出全面优化宁波家乐福绩效管理的策略。当然优化也不应是盲目的，而是有针对性地进行。5.2对策和建议5.2.1改善绩效计划的制定问卷的数据分析结果显示，在绩效计划中的员工的工作目标和职责、工作的目的和完成时限以及员工权利大小的决策权限的不满意和非常不满意之和的比例分别为40.3%、40.3%和35.4%，远远高于非常满意和满意。众所周知企业的绩效计划和员工之间有很大的联系。因此笔者认为绩效计划制定的关键是员工的意见，绩效计划要依据员工的意见，从员工的角度来制定，否则它就不存在所要体现的意义。（1）宁波家乐福在制定绩效计划时要充分体现员工的工作目标和职责。笔者认为员工只有在清楚认识自己在公司内的目标才有上进的动力，实现工作的积极性和有效性，否则就像是个玩偶一样整天没有所谓的目标，没有上进心和进取心。（2）宁波家乐福在制定绩效计划时明确员工的工作目的和完成时限，这样员工之间才有竞争力，企业有了竞争力就有了活力，可以想象整个公司都是处在欣欣向上的阶段是怎样的结局。员工的工作目的关系着员工的工作结果，而完成的时限则是一个很好的参数，将工作的质量融入到工作中。（3）宁波家乐福在制定绩效计划时还要考虑到员工权利大小的决策权限，企业明确了员工在其岗位上的权限，那么员工就有了自己明确的发展方向，从而实现自身和企业的共赢。20 宁波家乐福绩效管理研究5.2.2丰富绩效辅导的层面数据显示，宁波家乐福员工在绩效辅导的员工目标完成过程中的指导和监督、上级对员工的支持的非常不满率和不满意率都极高。能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。反过来绩效辅导也是还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。由此可见，上下级的关系好坏直接影响着企业的绩效管理以及整个企业的长远发展。家乐福在实施绩效辅导的时候要明确的处理好管理者和员工、上级和下级以及同级之间的微妙关系，形成良好的辅导、学习环境。5.2.3加强绩效考核的力度本研究中发现家乐福员工对于宁波家乐福绩效管理的四个方面中最不满意的就是绩效考核这一块了。39%、34.1%、35.4%和40.2%的高数据强烈预示着，其中首当其冲的是考核的公平性。绩效考核的目的主要是为了最求效益的最大化，激励员工的积极性，并且尽可能多的员工的积极性，所以绩效考核要做到合理性。（1）在绩效考核的过程中要注重员工工作行为评估（2）在绩效考核时要强调考核的公平性，这一点至关重要，直接关系着员工最公司的态度，工作的积极性等。（3）在绩效考核完善充实绩效考核的合同和协议，更要让员工明确绩效考核的合同和协议。除此之外还要完善绩效考核的工作结果考核，加大管理的力度等。5.2.4完善企业绩效反馈（1）企业推崇公司的绩效反馈风尚，将绩效反馈深入人心，在每次绩效反馈中帮助员工对自己绩效的了解。（2）在绩效反馈时，家乐福要明确组织的期望，从而推广员工对组织的期望，加强员工的组织的忠臣度。（3）将绩效结果很好反馈给每一个员工，深化详细员工在绩效考核中存在的问题，让员工认识自身不足，找出不足点加以改善，提高自身全方面技能。20 宁波家乐福绩效管理研究6研究结论和建议6.1研究结论本文通过对宁波家乐福超市的绩效管理深入研究，并且采用问卷调查的形式对宁波家乐福的部分员工进行调查，并对获得的数据运用SPSS和EXCEL进行数据分析，总结出宁波家乐福超市绩效管理在绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈这四大模块中存在的问题，最后根据宁波家乐福超市绩效管理实际存在的问题突出相对的对策建议：改善绩效计划的制定、丰富绩效辅导的层面、加强绩效考核的力度以及完善绩效反馈。6.2研究的局限性和未来研究方向6.2.1研究的局限性本次研究的局限性主要在问卷的方法还不广，整个宁波市只有几家，所收集的资料也不都是家乐福内部的真实资料，与家乐福的实际情况有一定出入。6.2.2未来研究方向更加细化的对家乐福的整个绩效体系进行研究，不仅只是针对宁波市的家乐福，未来研究的范围将涉及到整个中国市场的家乐福的绩效情况。秉着分析家乐福的绩效管理中所存在的问题从而找出改进的方法、建议。20 宁波家乐福绩效管理研究参考文献[1]RichardS.Williams.Performancemanagement：perspectivesonemployeeperformance[J].ThomasonLearning，GreatBritain，1998.[2]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械出版社，2001.[3]张建国，徐伟.绩效体系设计[D].北京:北京工业大学出版社，2003.[4]王世梅.RP公司销售人员绩效管理研究[D].吉林:吉林大学，2008.[5]中国电信劳资与培训部.绩效管理体系培训计划[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/bcc8ecf90242a8956bece4e3.html，2005.[6]百度百科.绩效管理流程[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2601790.htm，2010.[7]刘元章.企业绩效管理研究[D].北京：首都经济贸易大学出版社，2004.[8]孙静.现代饭店建立科学绩效管理体系的研究[D].北京：北京第二外国语学院报，2004.[9]陈惠湘.中国企业批判[M].北京：北京大学出版社，1999.[10]刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区[J].长沙铁道学院学报，2005.[11]张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理，2005.[12]Berry,R.Jobsatisfaction.NewYork:HamperandBrotherPublishers,1997.[13]Robbins,E.A.thenatureandcausesofjobsatisfaction.InM.D.Dunnette(Ed).Thehandbookofindustrialandorganizationalpsychology.Chicago,IL:RandNcNally,2005.[14]刘芳.星级酒店员工满意度研究-以广州市为例[D].广州：暨南大学出版社，2007.[15]闵锐.理性分析员工满意度[J].合作经济与科技，2007.[16]罗玉璧.员工满意度与企业绩效的关系探讨[J].现代商贸工业，2010..[17]毛晓燕.员工满意度研究综述[J].科技经济市场，2007.[18]张迎会.YC通信公司绩效管理满意度调查与改进研究[D].江苏：东南大学出版社，2007.20 宁波家乐福绩效管理研究附录1：问卷有关宁波地区家乐福的调查问卷您好：我是工商管理专业大四的学生，由于毕业论文的需要，设计了该份问卷，希望通过问卷调查的形式，获得更多真实、有效的信息。请您放心填写该问卷，因为该问卷不记名，并且您填写的信息绝不会对外传播，只作为个人毕业论文设计的参考数据。对于您的帮助，十分感谢！指导语:请在所给的备选答案中选择符合您情况或您同意的答案，并在所选取答案前的□内打“√”.问卷：宁波家乐福绩效管理体系员工满意度调查1.您的性别：　A.男B.女2.您的年龄：A.18岁以下B.18-25岁C.26-35岁D.36-50岁E.51-60岁F.60以上3.您的受教育程度：A.高中以下B.高中C.大专或本科D.研究生E.研究生以上4.您在本单位的工龄：A.1-5年B.6-10年C.11-15年D.16-20年5.您在本单位的岗位：A.市场客户经理B.部门主管C.专员D.其他6.下面是对宁波家乐福绩效各个环节的一些指标分析，根据您的实际感受，请指出您对这些意见的满意或不满意的程度，1=非常不满意、2=不满意、3=无所谓、4=满意、5=非常满意。指标54321维度被访者表述绩效计划员工的工作目标和职责工作的目的和完成的时限员工权利大小的决策权限绩效辅导上级对员工目标完成过程中的指导和监督上级与员工的沟通20 宁波家乐福绩效管理研究续表上级对员工的支持绩效考核绩效合同或协议工作结果考核工作行为评估考核的公平性绩效反馈员工了解自己的绩效员工了解组织的期望员工认识到有待提高的地方7.您对宁波家乐福的整体好感度是多少？A.有好感B.一般C.没好感8.您认为宁波零售业绩效管理体系是否完善？A.十分完善B.完善C.一般D.不完善E.十分不完善9.您认为公司目前绩效管理制度直接代表着谁的利益？A.广大员工的利益B.部分员工的利益C.不确定D.少数人的利益E.个别人的利益10.过去一年中，您对公司绩效管理的态度是？A.非常支持与赞同B.基本支持C.不确定D.不太赞同E.反对11.通过绩效管理，我感觉？A.自己的工作很重要，并对公司的目标有贡献B.清楚了自己的职责C.不确定D.自己美什么收获E.没有什么价值12.您是否愿意在家乐福长久工作？A.十分愿意B.愿意C.无所谓D.不愿意E.十分不愿意20