从预算开始落实策略与执行

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1、从预算开始落实策略与执行作者：文章来源：Net点击数：135更新时间：2005-05-24智点：8星级：财务人员位于金业经营流程的末端，纪录金业经营结果。但随著金业所处环境的改变，财务部门己不能只扮演箸纪录经营结果的角色。山于投资人对企业公司治理是否落实的耍求与日剧增，再加上微利时代来临必须追求高成长以及肓绩效，述有全球竞争下跨国资源整合运川的需求，以及企业永续经营所须具备的企业价值经营等因素影响，迫使企业面临转型的需要。此外，证交法的修正，加强了公司治理的内容与企业资讯透明化的要求，此一新的法规环境，为企业带來不小的冲击。财务部门

2、面对环境改变所带來的压力，如何从企业经营结果纪录者的角色转型？如何用预算的管理，來贯彻企业策略与落实执行？财务部门在预算的规划上本就占重要Z地，如何藉由预算与策略规划的结合，提升财务部门的附加价值？而财务长乂如何成为不只是预算的执行者，而是从财务规划的角色，扮演资源的整合者？所谓策略财务管理，其实包含了三方面，分别为平衡计分卡、财务管理与资讯系统。山平衡计分卡而始，找岀企业远景，定义年度策略，设定年度目标，决定关键绩效指标，并据此展开企业价值活动，此为从策略到规划的部分；接续为从规划到执行的部分，从拟定预算，进行资源分配，关键绩效指

3、标具体落实为量化的衡量指标，并同时监轉计価执行及效果,此为财务管理的范畴；最后为资讯系统提供各种市场、产品经营结果的汇整，分析执行结果与预期不符的原因，拟定最佳立即行动与改善计画，利用资讯系统快速即时的辅助与回馈执行结果。以预算管理为重的策略财务管理，即是透过预算的规划，预测有效的经营活动，以设计企业所期望的未來经营蓝图。策略财务管理大致可包含下列步骤:1.确认并结合企业营运策略与目标：利用平衡计分卡找出企业策略，并结合预算与财务规划;2.确定财务部门的任务与目标：从财务观点来支援企业的营运活动，并协助企业策略的展开。例如协助部门编

4、制预算整合资源，监督预算与实际经营状况的差界3・拟定财务部门策略：利用财务管理来监督个别项目的营运策略。例如，以股东权益报酬率来看，可让报酬率提髙的因索包含营收的成长、成本降低或牛•产力捉升、资产利用有效益与正确的投资策略。单从营收的成长与否来说，财务部门可经由监督营收成长率、新产品或新顾客占全部营收的市分比等经营结果，來监督营运策略的达成程度；4.蒐集企业关键绩效指标与决策资讯需求：蒐集各部门的关键绩效指标，汇整各部门年度任务目标及所需财务资讯支援提供；5.拟定年度预算与预算管理：预算编制的功用，包含整合金业上下对未來年度的目标的

5、共识，将年度目标化成具体可行的数字目标，并作为营运过程当中绩效衡量的对照；6.拟定资金计画：包含拟定资金的运川与周转计画;经由策略财务管理的方式，可加强财务部门的企划能力、整合能力、资讯分析能力与沟通能力。并从财务观点分析评估营运策略的重点，支援营运绩效的稽核与改善，分析各种投资计画的效益等。预算制度是一个企业屮最基木的制度，在有限资源下，作最侑效的资源分配，如何将一块钱,放在能创造最多价值的地方。预算制度的管理，包含剖析金业发展Z优劣势的预算规划基础、短中长期的预算规划，及经山回馈系统的预算执行结果作经营绩效的检讨。各企业之预算制

6、度皆会因其产业特性、营运规模、组织架构、公司文化及策略方针等多项因素而有所不同，对于预算Z编制策略冇重大影响力的，也并非只冇外在的经营环境。因此，虽然冃前预算制度已相当成熟，但是由于资木市场的发展一口千里，结合多项观念与管理制度的预算制度不得不随Z调-整与变革。调整的可能是管理者执行策略，变革的有管理制度的新发展、作业流程的改善与新型态系统的跟进。许多公司花了很多的精力来编预算，但是带来的效益却相当的有限，其实可能是公司编制预算的方式态度不当，冇时只将预算当作是单纯的数字游戏，并未与公司的年度FI标加以连结，仅将去年的数字再往上加个

7、一定的百分比，即是今年的预算。编制预算常见的问题有以下几种:1.策略、预算与绩效三者并未有效连结2.花过多的时间编制预算3.预算编制的内容太过细节4.直线预算规划，没有考虑季节性所造成的差异5・只编损益表的预算，未编资产负债表与现金流量表的预算6.资讯系统无法充分支援6.预算的编列责任界定不清预算可说是未来经营的数字化蓝图，界定不清或流于形式，便失去编制预算的意义，如此就不须耗力来编制了，最佳实务的预算编列有下列几项特征:1.与事实有关连：随著实际情况作调整，会因市场、景气的变化，公司的经营现况而产生预算，而非如前所述Z数字游戏而己

8、。2.预算应由相关人员来编列：例如部门预算就市该部门编列，且rh财务部门与财务长协助编制，而非全山财务部门來编列。3.预算数字有弹性：预算上的数字是当年度的目标，当预期目标随之调整时，预算上的数字也需随Z变动，例如当产品的市场反应热络