培养下属员工能力与责任

《培养下属员工能力与责任》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、培养下属能力与责任经常有经理人抱怨自己下面的员工表现糟糕，总是逃避责任。如果和他们谈一谈，你会发现他们说的真没错。但是，也有其他一些经理人，他们主管的也是类似的部门，但在他们眼里，下属个个表现出色，且勇于承担责任。如果和他们谈一谈，你会发现他们说的也没错。造成这种差异的原因是不是在经理人的身上，而非员工身上？通常正是如此。如果你不停地对一个十几岁的孩子说，“你是个没用的家伙，你将一事无成。”这肯定会对他产生负面影响。相反，如果你反复对一个十几岁的孩子认真地说，“你很棒，不管你做什么，你都会成功。”这肯定会对他产生正面影响。同样，经理人也影响着员工的成败。为什么那些“高潜质

2、”员工在入职后就能表现如此出色？因为其上司给他们分配了很多轮换性的任务与特殊项目，使他们有机会培养更多才能。通常，企业高管对这些超级明星是格外关注的。在打造员工的自我形象.能力及责任心方面，优秀经理人可以发挥作用的时候很多，并且并不会耗费你巨资。下面这些方法肯定对你有帮助。让员工觉得自己彳艮重要在给予员工表扬和认可方面，在让员工觉得自己很重要方面，公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”，对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更有效。给员工颁发一些实质性的东西，即他能触摸到.感觉到的东西，以此象征公司对其卓越表现的认可，并让其他员工也看到，正面激励的效

3、果将更加明显。美国航空航天局（NASA）给表现突出的员工颁发的奖品，是一只银色的史努比的雕像。这只小狗徽章事实上不值什么钱，但NASA颁发该奖项的方式却非常引人注目：它会邀请获奖员工的家人一起到场见证他的受奖时刻。打开“盒子”如果在人们面前摆上一个安全.牢固、舒适的盒子，大家都会想钻进去。当被人问起“为什么你没有完成更多工作”或者“为什么你没有取得更大的成功”时，我们通常会回答“这不是我的错，有些东西拖我后腿了”。有时候，我们确实是遇到了绊脚石，有时候却不是这样。抱怨和指责他人是喜欢玩“钻盒子”游戏的人常有的毛病。要创造管理魔法，你要想办法打破令你的员工却步不前的组织迷思

4、。从下面的两个案例，我们可以学习一下如何打开“盒子”o这是两段在经理人与员工之间展开的对话。・案例1：这里不让尝试新方法。经理：阻碍你完成工作的是哪些因素?员工：这里不让我们尝试新方法。经理：你怎么知道？员工：这儿看不到多少尝试新事物的情况。经理：你有没有尝试过不同的工作方法，或者看到过别人试图向大家介绍新事物？员工：虽然别人尝试过，但我自己从来没有，因为我知道接下来会发生什么。经理：那么，对于那些在工作上尝试了新方法的同事，情况演变成什么样了呢？员工：很好。但他们冒了很大的风险。•案例2:别提问。经理：通过改变什么可以提高你的工作效率？员工：让我可以提问。经理：你的意思

5、是现在你不能提问。员工：当然不能。你不想被别人看成呆瓜吧？所以你得学着装作你什么都懂。这儿就是这样的。经理：你的主管希望你们这样吗?员工：他说他希望大家多多挑战旧事物，勇于批评，看东西要看全面。虽然他声称他欢迎大家提问，但大伙都知道他不是这个意思。经理：有没有人向他提问，或是提出过有争议性的话题?员工：有时候有。经理：那么接下来在他们身上发生了什么吗？员工：没有，什么事也没发生。但他们真的很冒险。我绝不会这样做的。聪明的经理人都知道，帮助员工成长就是他们能对员工做的最有益的一件事情。员工不能陷入抱怨与空想事情会奇迹般变好的陷阱中。他们必须学会接受现状，然后想办法利用其中好

6、的一面。他们不能坐等“更多权威”或“更清晰的指向”或“更多控制”o他们应该现在行动起来。做一个倾听者在某种意义上，员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切，但你可以听听他们想说什么。经理人常常在沟通上栽跟头，特别是当涉及到倾听员工的时候，因为他们不会问这样简单的问题：你是怎么想的？这样对你来说有意义吗？你觉得这项工作怎么做？要做一个更好的倾听者和一个更称职的经理，有下面这些小窍门。•在倾听员工的过程中，不要分心。如果你很忙或是有些心烦意乱，告诉员工当天不是一个好时机,并重新安排与之面谈的时间。•做笔记。这样可以

7、向对方表明你在认真听他说话，并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。•定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听,并检验你理解得对不对。•尽量保持开明的态度，不要去预测员工将说什么。•注意员工说话的方式.他们的肢体语言等。还有，如果员工没有要求，你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时，后者常常有些不耐烦，并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案，并对员工说：“你就这么办经理认为自己做了件好事，而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点，就给员工下命令他应该怎么做，员工只会觉得