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AThesisSubmittedinPartialFulfillmentoftheRequirementsfortheDegreeofMBAResearchonVMIImplementationForACompanyBasedon3PLCandidate:ZhangJunQiuMajor:BusinessAdministrationSupervisor:Prof.CuiNanfangHuazhongUniversityofScience&TechnologyWuhan430074,P.R.ChinaOctober,2012 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，在年解密后适用本授权书。本论文属于不保密□。(请在以上方框内打“√”)学位论文作者签名:指导教师签名:日期:年月日日期:年月日 华中科技大学硕士学位论文摘要随着经济全球化的深入，企业与企业之间的竞争已经不再是单个企业间产品的竞争，而日益表现为企业供应链之间的竞争。供应链竞争的本质在于能为用户提供怎样的服务和产品。围绕这一点，当今企业主要从如下两个方面来提高企业供应链的竞争力：一是整合供应链上下游各节点企业，协同合作，缩短市场响应时间，改进服务，提高供应链整体运作效率；二是降低供应链的整体运作成本，从采购、生产、仓储、运输和销售等各个环节进行成本分析和改进，将先进的供应链管理理论应用到实际工作当中，从更高的管理高度达到降低运作成本、优化供应链以及实现企业价值提升的目的。本文以电子测试测量仪器行业作为研究对象，对A公司及其经销商进行了实际考察，针对这类企业的经营模式和电子仪器产品特点，着重对基于第三方物流下的VMI实施问题进行了研究。论文首先介绍了选题背景和研究意义，概述了国内外相关研究状况，并对研究内容和方法进行说明；其次，对供应链、VMI、3PL等相关理论和知识进行概要说明，并对3PL参与VMI实施的优点进行了详细阐述；然后，对A公司现有的供应链运作模式进行了详细介绍，重点分析了该模式存在的问题；继而，在结合A公司实际情况和方案设计目标与原则的基础上，引入第三方物流企业C公司，提出了A公司基于3PL下的VMI实施策略的改进方案，并从项目实施步骤、业务流程再造、系统实现方案等角度进一步深入展开；最后，对方案的推行风险和效果进行了总结和评价，并对本文的研究内容进行了回顾和展望。关键词：供应链管理供应商管理库存第三方物流I 华中科技大学硕士学位论文AbstractWiththedeepeningofeconomicglobalization,thecompetitionbetweenenterpriseandenterpriseisnolongerasinglecompetitionofenterpriseproduct,butmoreisthecompetitionbetweenthesupplychainofenterprises.Theessenceofsupplychaincompetitioniswhatservicesandproductscanprovidefortheusers.Aroundthispoint,theenterprisesimprovetheenterprisecompetitivenessofsupplychainmainlyfromthefollowingtwoaspects:Thefirstlyistointegrateallofthesupplychainenterprise,collaboratetogether,shortentheresponsespeedofthemarket,improveserviceandsupplychainefficiency;Thesecondistoreducetheoverallsupplychainoperationcost,analysisandimprovefromallaspectssuchasprocurement,production,storage,transportation,andthenit’sappliedadvancedsupplychainmanagementtheorytothepracticalwork,andreachthetargetofreducingoperatingcostsfromthehighermanagement,optimizeandrealizethevalueofsupplychain.Firstofall,thisthesisintroducestheresearchbackgroundandsignificanceoftopics,brieflyexplainstheresearchcontentsandmethodsandtherelatedresearchathomeandabroad;secondly,itisbrieflydescribedthesupplychain,VMI,3PLandotherrelatedtheoriesandknowledge,andintroducetheVMIimplementationbasedon3PLindetail;then,thesupplychainoperationmodeofAcompanyisdescribedandanalyzedtheproblemsexist;andthen,underthecombinationofthepracticalsituationofAcompanyandthetargetandprincipleofdesigning,onthebasisofintroducingthethirdpartylogisticsenterprise,it’sproposedACorporationimprovementprojectforVMIimplementationstrategybasedon3PL,andfurtherintroducedtheprojectimplementationsteps,businessprocessreengineeringandsystemimplementationscheme;finally,it’ssummarizedandevaluatedtheschemeimplementationriskandeffect,andmadeareviewandprospectoftheresearchcontentsofthisthesis.KeyWords:SupplyChainManagement;VendorManagedInventory;ThirdPartyLogisticsII 华中科技大学硕士学位论文目录摘要...............................................................................................................IAbstract...........................................................................................................II1绪论1.1研究背景和意义...................................................................................(1)1.2国内外研究综述...................................................................................(3)1.3研究内容和方法...................................................................................(5)2相关理论和方法概述2.1供应链管理概述...................................................................................(6)2.2VMI和3PL...........................................................................................(9)3A公司供应链管理现状分析3.1A公司简介..........................................................................................(15)3.2A公司供应链运作模式现状.............................................................(18)3.3现有模式问题及分析.........................................................................(24)4A公司基于3PL的VMI实施方案设计4.1设计原则和目标.................................................................................(29)4.2基于3PL的VMI实施方案...............................................................(29)4.3实施方案的系统流程.........................................................................(31)4.4系统实现方案.....................................................................................(34)5实施风险分析和效果评价5.1风险分析和应对措施.........................................................................(39)5.2效果评价.............................................................................................(40)结束语..........................................................................................................(42)致谢..........................................................................................................(43)参考文献......................................................................................................(44)III 华中科技大学硕士学位论文1绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景随着经济全球化的深入与竞争国际化的加剧，企业面临的市场环境从一个简单供求市场转变为一个市场瞬息万变、新技术不断涌现的竞争性环境。日益进步的技术与多样化需求使得产品生命周期不断缩短，企业面临的压力包括：缩短交付周期、提高产品质量、降低成本、升级服务等。企业生存与发展面临的市场环境可简单概[1]括为如下几个方面的特点：（1）顾客对交付周期的要求越来越高。竞争国际化的强化与经济活动节奏的加速，导致用户对交付周期的要求越来越高，这一变化也直接反映了竞争的主要因素的变化。上世纪60年代成本是企业竞争的主要因素，到80年代质量转变为竞争的主要因素，进入本世纪后继而转变成时间。此处所指的时间主要包括交付周期和市场响应时间，用户一方面要求按期交货，另一方面要求更短的交付周期。企业要有超强的产品研发能力，这种开发能力不仅反映在产品的品种式样上，更反映在产品的上市时间上，即尽可能发掘与引导用户的新需求，并在最短的时间响应与满足用户需求。西班牙著名服装公司ZARA从设计到生产平均为2周，而其他国际服装品牌平均为4-6个月，因而ZARA公司能较同行更快抓住流行，赢取市场并降低库存损失。可见，缩短产品研发与生产周期，用最短的时间满足用户需求，已成为当今企业最为关注的问题之一。（2）顾客对产品与服务的要求越来越苛刻。随着时代的进步、人们知识水平的普遍提高和竞争的日益激烈，企业可提供的产品也越来越多，但顾客的的要求也越来越苛刻。比较显著的是，顾客的需求结构普遍明显向高层次发展，反映在：一是对产品的花色、规格、品种、需求数量等的要求呈现出个性化、多样化，且这种个性化与多样化往往具有不确定性；二是对产品的质量、功能、可靠度和售后服务的要求显著提高，且由于这种要求提高的标准是以不同用户的满意度作为尺度，于是1 华中科技大学硕士学位论文又产生了评判标准的不一致性和不确定性；三是除了满足个性化要求，企业还需要提供与大批量生产时同等的优廉价格。于是，企业逐渐发现最好的产品是企业与顾客共同设计出来的，而不单纯仅仅是企业为顾客设计出来的。（3）高新技术的进步越来越快、应用也日趋广泛。新产品新技术不仅使企业获得新的竞争优势，同时也使其更加居安思危、不断研发出更具挑战性的新产品新技术。信息化社会使得地球村越来越成为现实，企业正在平的世界中共同生存与竞争，企业很容易掌握最新最前沿的技术和信息，这也加剧了企业间的激烈竞争。20世纪中后期，以计算机等高新技术为基础的新型技术，比如计算机辅助设计、柔性制造系统、计算机辅助制造、自动条码识别系统及自动存储与拣出系统在全世界尤其在发达国家得到了广泛应用，虽然应用初始成本很高，但其在竞争优势的无可比拟性，如节省人力、提高产品与服务质量、减少材料损耗与呆料积压、提高对用户的响应速度、进而提高整体效率降低成本，使得企业能更加娴熟地满足顾客需求。（4）企业间的竞争日益表现为供应链之间的竞争。日趋激烈的市场竞争，使得单个节点的供应商、生产商或经销商逐渐意识到孤立的个体都无法很好地独立满足顾客的个性化需求，每个企业都必须寻求供应链上最合适的企业进行分工合作，从事自己最擅长的业务与专长，将不擅长于的业务外包给协力企业，于是各个节点的企业便相互联合起来，从上游到下游，从生产到仓储配送，各个环节都极力协同合作，应对竞争的不再是单独个体，而是合成整体的一个信息共享、快速反应、协同配合、风险共担的具备核心竞争力的整条上下游供应链，于是这条供应链的整体运作效率得以不断提高。相应地，竞争对手为了生存与发展，也只有采用同样的整体运作方式，才有可能“适者生存”、赢得竞争。1.1.2研究意义供应商管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI）作为当前供应链管理中一种比较有效的供应商库存管理方法，它摈弃了传统模式下各自为政的弊端，可有效维持企业所需库存，实现信息流、物流的共享。VMI虽有以上众多优点，但同时面临诸多问题，如库存与主要风险前移给供应商、供应链整体库存并未显著降低2 华中科技大学硕士学位论文等。随着社会分工逐渐细化及物流业在中国快速发展，第三方物流（ThirdPartyLogistics，简称3PL）企业在物流、仓储、配送、报关清关等方面的优势，使得供需双方能更好地降低库存、减少费用、集中主业等，3PL逐渐成为供应链管理中不可或缺的力量。在此背景下，研究在特定行业基于3PL的平台上如何更好地推动VMI的实施，是一个值得关注的课题。本文正是通过运用供应链管理理论，对A公司供应链目前面临问题进行剖析，提出A公司基于3PL的VMI实施策略方案，有效解决供应链总体库存过高及实施风险问题，为3PL与VMI在A公司所在电子测试测量仪器行业的进一步实践提供实例参考，减少推行失败风险、少走弯路，同时本课题的研究也可丰富供应商管理库存理论，为供应链管理研究人员提供有参考价值的实际案例素材。1.2国内外研究综述自从VMI在宝洁（P&G）和沃尔玛（Wal-Mart）公司成功实施以来，越来越多的国内外优秀企业在大力推广应用，如戴尔、惠普、华为、联想等。随着VMI在不同行业间的实际应用，理论界也开始对VMI进行大量深入研究。[2]1958年，Magee在研究产品控制系统时就已提出卖方管理库存的概念框架，[3]但没有引起学术界重视。1991年，Gerber对医疗物资的库存控制管理策略进行了实证研究，认为采用VMI比JIT的零库存决策效果更好。1994年，Heard认为VMI实[4]施的关键在于供需方能对流程达成共识并协同合作。1995年和1996年，Burke和[5]Cottrill分别撰文分析并认为VMI将给分销商渠道带来革命性的发展，同时即将在[6]业界流行。1997年，Narayanan和Raman研究并提出了基于一个零售商和一个供应商的VMI应用策略模型，在此模型下，随机变量需求量与生产商的促销活动呈正相[7]关。1999年，Waller认为VMI是一种能够有效提供系统运作效率的供应链库存写作机制，通过提高系统效率，VMI能显著降低双方成本，尽管在库存管理和需求预测上增加了卖方负担，但它却有效降低了卖方的市场预测不确定性，提高了生产效3 华中科技大学硕士学位论文[8]率。2000年，DaleD.和ShelbyH在结合管理科学库存管理与系统绩效模型和促销与参数更新模型的基础上，研究了VMI决策支持系统下多个企业的运作模型，并有[9]效地分析了供应链的绩效改善问题。2004年，Angulo等在四级供应链的基础上，研究并仿真模拟了信息的不及时共享与VMI绩效的正负影响，并得出负相关结论。同年，2007年，Sari在研究了众多推行VMI失败的企业后将VMI实施失败的罪魁祸首归结于缺乏信任导致的信息共享不及时和零售商没有纳入需求预测导致预测不准。[10]关于VMI对供应链中长鞭效应的影响，Forrester教授是公认最早进行长鞭效应研究的专家，他通过对季节性商品的研究发现需求从顾客、零售商、经销商到生产商存在逐级放大现象，并认为它是由于工业组织系统动态运作导致，可通过改[11]进组织行为方式来消减这种放大效应。1984年，Burbridge从系统动力学角度提出了五大避免破产的黄金法则，详细探讨了长鞭效应的机理，并分析了需求放大现象的应对措施，与Forrester不同的是，Burbridge重点分析了基于价值与生产的关键结[12,13]合点的不连续性引起的信息流多阶段问题。Sterman随后对MIT啤酒分销游戏进行了系统分析，认为参与者无法合理估计系统客观存在的基于复杂信息反馈的时间延迟是造成需求放大的非理性决策问题的原因，并得出可通过培训让参与者形成系[14]统思维继而有效解决长鞭效应问题。2003年，Towill和Disney研究认为VMI可有效减少信息的扭曲失真并消除不确定因素，实施VMI可非常显著地抑制供应链的长鞭效应，同时他们还认为VMI包括如下优点：一是剔除了一层决策过程；二是降低[15]了信息流动的延迟。2009年，Cachon和Terwhiesch在深入分析了长鞭效应产生原因后认为供应链各节点企业间的协同能力决定了供应链管理水平的高低，同时提出VMI作为一种完全有别于传统模式的库存管理方式，透过需求预测和库存信息共享，能有效抑制长鞭效应产生，使得供应链各环节流程与节点企业的协同合作更加匹配和畅顺。[16]国内有关VMI和3PL的研究也较多，王槐林认为VMI是在供应链管理理论出现后提出的一种新型库存管理方法，并强调了VMI是对传统库存管理思想和模式[17]的一种革命性、创造性变革。陈兵兵认为VMI是供应链上各节点企业间紧密协同4 华中科技大学硕士学位论文合作后的一种结果，不仅仅是一种先进的供应商库存管理方法，更是供应链企业联[18]盟间的一种库存控制策略。郭成则认为VMI是在集成了供应链各节点企业间的信息共享、需求预测与库存控制职能之后，实现总体库存与成本的降低。范丽君和王[19]丽娟认为3PL使得供应链各节点企业更专注核心业务，有利于企业资源优化配置，[20]并使得各节点企业竞争力增强、供应链整体效益提升。徐贤浩和马士华认为3PL是一种专业化的物流组织，具有很强的经济型，能有效提高物流效率、降低物流成本和及时响应顾客需求，融入到供应链管理是3PL发展的必然趋势，并且3PL使得供应链管理理论得到不断扩展。1.3研究内容和方法近二三十年来，学界对供应商库存管理的研究一直在不断深入发展，很多“敢为人先”的优秀企业也一直在将先进的供应商库存管理理论应用于实践当中。站在巨人的肩膀上，本文采用文献检索法，广泛查阅国内外有关供应链管理、物流管理、VMI和3PL等优秀文献和刊物，了解国内外研究现状及动态，同时通过调查研究法，深入考察A公司现有供应链运作模式并分析其存在的问题，然后充分运用所学理论知识，将理论和实际相结合，提出A公司基于3PL下的VMI实施策略方案，最后通过总结归纳法，对该方案的实施风险和实施效果进行评价。本文共分五章，主要内容如下：首先，介绍了选题背景和研究意义，概述了国内外相关研究状况，并对研究内容和方法进行说明；其次，对供应链、VMI、3PL等相关理论和知识进行概要说明，并对3PL参与VMI实施的优点进行了详细阐述；然后，对A公司现有的供应链运作模式进行了详细介绍，重点分析了该模式存在的问题；继而，在结合A公司实际情况和方案设计目标与原则的基础上，引入第三方物流企业C公司，提出了A公司基于3PL下的VMI实施策略的改进方案，从项目实施步骤、业务流程再造、系统实现方案等角度进一步深入展开；最后，对方案的推行风险和效果进行了总结和评价，并对本文的研究内容进行了回顾和展望。5 华中科技大学硕士学位论文2相关理论和方法概述2.1供应链管理概述2.1.1供应链管理的产生和发展日益激烈的市场竞争推动了企业管理思想的一次次变革，企业管理者们逐渐认识到仅仅管理好自己的公司是远远不够的，其管理的范围必须囊括所有的环节和领域，从上游的一二级供应商，到公司内部的生产、仓储和运输，再到下游的分销商、零售商以及为顾客提供服务的售后机构，当把所有相邻节点企业的“链”贯通开来，便形成了供应链。只有供应链上的所有节点企业实现协同合作、同步运行时，才能[21]使得所有企业全部受益，于是便产生了供应链管理这一全新的经营和运作模式。供应链管理的发展其实可追溯到上世纪五六十年代，60年代以前盛行的是传统的大规模生产，企业产品所需的全部零部件几乎都是在集团内部各个车间生产出来的，企业基本上都自给自足，即“纵向一体化”模式。由于当时企业面临的是需求比[22]较稳定的市场环境，这种模式是非常有效的。到了60年代中期，物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，简写MRP）开始发展起来，MRP很好地解决了经济生产批量、安全库存和订货点等管理方法没有处理好的独立需求和相关需求的问题。此后，人们就一直在不停止地探求更好的管理模式，也出现了如制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，简写MRP）、准时生产（JustInTime，简写JIT）、全面质量管理（TotalQualityManagement,简写TQM）以及精益生产（LeanProduction）等新生产方式。这些新生产方式对企业管理发展模式做出了不可估量的贡献，但企业面临的市场环境也发生了巨大变化，“纵向一体化”模式弊端开始逐渐显现，如增加了企业投资负担、从事不擅长的业务活动、承担丧失市场商机的风险、同时面临众多上下游竞争对手、增大了产业链的风险等。于是，“横向一体化”模式开始兴起，该模式强调只在核心业务领域一展所长，将非核心业务外包给更专业的合作伙伴。80年代末期开始，随着业务流程再造（BusinessProcessReengineering，简写6 华中科技大学硕士学位论文BPR）、电子数据交换系统（ElectronicDataInterchange，简写EDI）、第三方物流及互联网的快速发展，从供应商到生产商再到经销商和售后机构的链条得以有效贯通，以整合为核心的管理模式得到很好应用，供应链管理从此获得快速发展。2.1.2供应链管理的概念业界对于供应链管理的定义很多，比较有代表性的如表2-1所示表2-1供应链管理的定义是指通过一些列方法整合供应商、制造商、仓储物流和零售商，使得整个Simchi-Levi（2009）系统可以在7R原则下有效运行。是指从整个供应链角度对传统企业与企业之间及企业内部各业务部门之间Mentzeretal（2001）进行战略的、系统的整合和协调，达到提高供应链总体竞争力并使各个企业获得长期绩效的目的。强调与供应链各个环节上的供应商结成合作伙伴关系，并从系统角度整合Monszka，Trent，多层级供应商和多个职能，同时对采购、物流控制和业务流程进行协调管Handfiel（1998）理。是一种管理一体化的集成哲学，强调贯穿供应商到最终用户的整体流程的Cooperetal（1997）流畅性。Lalonde，Masters是供应链条上两个及以上企业间在相互信任和承诺下达成的一个长期协（1994）议，重点在于对需求与销售的协同整合和物流过程的控制。Houlihan（1988）是一种新系统方法，强调战略决策和用新平衡机制的观点看待库存。[21-24]资料来源:根据参考文献整理在此采用华中科技大学马士华教授的定义：供应链管理就是使供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流（WorkFlow）、实物流（PhysicalFlow）、资金流（FundsFlow）和信息流（InformationFlow），均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格、及时准确地送到消费者手上。从以上定义可以获得几点信息：首先，供应链管理范围非常广，只要能对成本产生影响并在四大流程中起作用的环节都应纳入考虑。其次，供应链管理的目标是系统整体效益最高，其重点不在某个企业或某个环节成本最小化，而是从全局和系统角度对供应链进行全面优化管理。最后，供应链管理囊括了包括采购、生产、仓储、营运、物流、分销、售后、整合、信息与评估等众多基本要素，重点在于对以上基本要素有效集成和整合，无7 华中科技大学硕士学位论文论是哪一基本要素环节的战略、战术或者运作层面的活动，都应纳入供应链管理范畴。2.1.3供应链管理中的长鞭效应当供应链各环节企业只根据与其相邻的下游企业提供的产品需求订货量进行供应或生产决策时，需求的不真实性会沿着供应链逆流而上，并呈现逐级放大现象。当信息反馈到最源头供应商处，其所得到的产品需求订货量与市场实际需求量存在着巨大偏差，这种需求信息在供应链传递过程中扭曲放大的现象被称为长鞭效应，又称需求信息放大效应，需求信息失真的过程如图2-1所示。有两个经典案例比较形象地反映了这一需求信息扭曲放大现象，一是1984年Sterman主导进行的啤酒实验，其在实验室内证实了长鞭效应的存在；另一个是宝洁公司市场部在上世纪90年代初对尿不湿产品市场需求的分析研究，从实践层面验证了啤酒实验结论的正确性。图2-1长鞭效应的需求信息失真过程[25]资料来源:见参考文献长鞭效应产生的原因主要包括四个方面：①基于订单的、各自为政的需求预测；②经济批量下的订货决策；③促销、阶梯折扣等价格策略；④产品短缺时按订单比例的供货决策。长鞭效应也会给企业带来众多负面影响，包括：①企业为满足供应链下一节点企业的失真需求，必然会增大安全库存或生产准备，导致库存生产和生产成本增加；②需求信息的扭曲失真，会引起企业生产或供货计划紊乱，进而导致产品的供给水平下降；③需求波动也对运输成本产生影响，给运输计划增添了不确定因素，使得不经济的运输时间表持续发生，造成运输成本增加；④从供应链合作关系角度来看，8 华中科技大学硕士学位论文长鞭效应的负面影响最终会带给各节点企业，而企业又会将责任归咎于其他企业，这样就会导致相互间的不信任，供应链的协同效率就会大打折扣。2.2VMI和3PL2.2.1VMI理论概述VMI是20世纪末兴起的一种有代表性的供应商库存管理方法，有效克服了传统库存管理模式上各节点企业各自为政（如图2-2）、库存需求扭曲放大及库存费用高[26]居不下的弊端，为管理供应链库存提供了一套合理的解决方案。有关VMI定义比较典型的如表2-2所示：图2-2传统库存管理模型[24]资料来源：见参考文献表2-2VMI定义物流术语国家标准是供应链上游节点企业通过信息共享获取下游节点企业的销售状况（GB/T18354-2006）和库存信息，管理和控制下游节点企业库存水平的管理模式。强调库存代理权利在VMI模式下的转移，由供应商代理用户、分销Simchi-Levi（2003）商行使订货需求和库存水位决策的权利。美国生产与库存控制通过对用户的库存数据和库存水位进行分析、维护和定期查检，以协会（APICS，2002）及快速补货执行，有效优化供应链运作效率，提高客户满意度。VMI相似于直接补货，供应商既负责用户的库存管理，同时还负责Waller（1999）产品及时供应。是一种管理一体化的集成哲学，强调贯穿供应商到最终用户的整体Yossi（1998）流程的流畅性强调完善的信息系统是VMI施行关键，在与用户达成自动补货协议Fagel（1996）后，供应商透过信息系统监控用户库存，并承担及时补货责任。是供应商基于用户的销售和库存信息进行订货管控与持续补货的一Betts（1994）种决策分析。[23-24,27-30]资料来源:根据参考文献整理由VMI定义可看出，VMI体现了供应链集成化管理思想，是对库存管理方法的9 华中科技大学硕士学位论文一种革新。其主要强调三个方面：①供应商与用户之间的信息共享、利益共享和风险共担；②目的是提高供应链的总体运营效率；③在共同协议下由供应商代理行使用户的库存管理决策权利。VMI推行的基本原则可以概述为如下四点：（1）合作性原则。VMI策略实施的关键是相互信任和信息共享，要在各节点企业间建立良好的协同合作精神。（2）总成本最低原则。VMI策略实施的目的不是某一节点企业成本最小化，而是供应链上的总体成本最小化。（3）目标一致性原则。参与方在责任、目标、理念等上达成一致后形成共同协议或框架，来规范实施过程中参与者的工作。（4）持续改进原则。在框架协议下，随着供应链内外部环境的变化，在实践中参与者对不完善的地方持续改进，保证VMI的有效运行。相应地，VMI至少可以带来包括如下四个方面的好处：（1）有效消减供应链中的长鞭效应。传统库存管理模式下，各节点企业都独自管理自己的库存，供应商、生产商、经销商、零售商都有基于自身销售信息预测的库存，逐级往上必定扭曲放大产生长鞭效应，加重了各节点企业的供应和库存风险[31]。VMI用系统化、集成化的思想管理库存，使各节点企业同步运行，可有效消减长鞭效应。（2）有效降低供应链总体成本。由于施行VMI可很早获取比较准确的市场需求信息，对于生产商来说，可更合理地安排短中长期生产计划，避免需求波动带来的高库存和产能准备；对于分销商和零售商来说，可以逼近JIT的零库存水平来经营，同时还可减少缺货机会损失。（3）提高了供应链的协调和服务水平。VMI要求企业在共同框架协议下同步运行，较VMI实施前无论在流程、快速响应市场方面，还是争议解决方面，都使得供应链更加完美协调。（4）有效降低了市场风险。传统模式下，各节点企业独自运行，单独面对市场风险，而VMI模式下，供应链中各节点企业协同共进，形成了一个能抗拒更大风险10 华中科技大学硕士学位论文[32]的有竞争力的供应链。2.2.23PL介绍3PL作为一项业务外包在欧洲已有数百年的历史，但作为一种产业，是在上世纪八九十年代的美国兴起发展起来的（如图2-3），大约在90年代中期传入中国。3PL蓬勃发展源于经济全球化导致物流业务的日益庞大和复杂化，传统的生产企业自有的物流经营模式已无法满足市场需求，为应对全球性竞争、专注核心领域，企业必须将本不擅长的非核心业务--物流业务外包出去，于是，3PL应运而生。目前3PL每年保持15%以上的增长速度，其业务也已占全世界物流总体业务的三分之一。图2-33PL的发展阶段[21]资料来源：根据参考文献整理表2-3总结了业界从不同角度对3PL的定义，虽然到目前还未形成对3PL的统一定义，但也从另一层面反映了3PL形态的多样性，本文采用物流术语国家标准作为对3PL的定义。表2-33PL定义物流术语国家标准是独立于供需双方，为用户提供全面或专项的物流系统设计与系统（GB/T18354-2006）运营的物流服务模式。Lieb（2004）将全部或部分的物流过程发给专业的物流外包商，强调3PL的外部公司角色美国生产与库存控制由专业公司管理经营企业的部分或全部的物流运作任务，为客户提协会（APICS，2002）供多样化的服务。Simchi-Levi（2000）强调3PL是一种战略联盟，通过战略伙伴完成企业的产品配送功能马士华等（2000）介于收发货人之间，专门承揽企业物流业务的物流服务公司。Virum（1993）是物流渠道上的中间人，强调通过合同关系为用户提供物流服务。[21-23,30-33]资料来源:根据参考文献整理以上3PL定义也基本体现了3PL服务功能发展的三个阶段：11 华中科技大学硕士学位论文（1）专门服务提供商。主要是指提供运输或仓储服务，包括仓储、包装、运输、配送、报关等。（2）解决方案提供商。主要通过技术、信息等手段为用户提供智能化服务，包括一站式运输、分拣、仓储解决方案等，也包括贴标签、拣选及分装等增值性服务[34]。（3）供应链创新商。兼具供应链和物流的专业知识，能够为用户提供总体策划和突破性解决方案，包括诊断和分析供应链和物流方面的问题、规划和设计企业物流实施方案和策略等。随着服务功能的不断延伸，3PL在发展过程中也形成了一些鲜明的特点，包括如下六个方面：（1）个性化服务和增值服务。用户需求的多样化，使得传统物流企业“我只干啥”的理念已无法适用发展要求，3PL强调“要我干啥”，强调为用户提供个性化服务和增值服务。（2）契约化。发货人、收货人与3PL之间虽然是战略同盟关系，但各方之间也[35]是通过契约形式来规范参与者的权责、义务、利益等相互关系。（3）一体化。供应链管理发展的一体化必定要求各节点企业整合供应链业务流程，3PL是该领域的专家，必定会融入到供应链一体化管理当中。（4）信息化和网络化。供应链一体化要求物流作业的信息化，完善的物流信息技术管理系统能实现信息实时共享，有效提高物流效益。（5）功能专业化。供需双方将不擅长的物流业务外包给3PL，就决定了3PL企业的基本功能要求，即作为专业的物流企业，无论是物流管理和技术工具设施，还是物流设计方案，都必须体现专门化水平。（6）管理系统化。供应链优化的服务要求本身决定了3PL必须具备现代化管理系统，否则无法满足供应链运行和发展要求。2.2.33PL参与VMI实施介绍VMI虽然可以有效削减供应链中的长鞭效应，也能给各节点企业和最终用户带来诸多好处，但VMI也有它的局限性。首先，供应链总体库存并没有真正降低，只12 华中科技大学硕士学位论文是前移到了供应商那里，同时从成本方面来看，表面上是供应商承担了库存持有成本，实际上仍会分摊到产品价格里去，最终买单者仍是用户；其次，由于专业水平有限和担心企业信息泄露，VMI中供应商和用户的协作水平非常有限；再次，框架协议名义上虽是双方协商达成，但实际操作中供需的强弱关系导致必定有一方处于主导地位，于是推行过程中难免会偏离方向。与供需双方相比，3PL企业在仓储和物流方面更为专业。为了推动VMI的成功实施，引入3PL参与到VMI活动中来是一种比较有效的方法。首先，能有效规避VMI实施失败的风险。一方面可以缓解供需双方潜在的矛盾，避免正面冲突；另外一方面，推行VMI需要大量投资，无论是供需双方谁负责仓储和物流管理，都会由于专业性和技术性的限制，使得管理成本居高不下，3PL则不存在这个问题。其次，能有效地降低供应链总体成本。多家供应商参与VMI情况下，每家供应商都必须单独投入大量资金在信息系统和物流设施设备上，如VMI系统平台、运输车辆、工具、仓库等，而3PL参与VMI模式下，只需要共享3PL企业现有物流设备（或投入少量设备），与前者相比，显然能更有效地降低资本的总投入；同时3PL拥[36]有规模优势，其运营成本也较前者更低，在物流效率、响应速度和服务保障方面也能做得更好；在总体库存方面，3PL也能通过增加补货频率来降低总体库存水位[37]。最后，能提高供需双方的透明度和可视化，并提供个性化增值服务。一方面，3PL作为中立的代理机构，能加深业务三方（供需双方、3PL）之间信息共享和整合的程度；另一方面，3PL通过专业技术能力和完善信息支持能为用户提供快速响应需求、加快订单处理、实时补货跟进、缩短交付周期等好处，更重要的是还能提供更多层面的个性化增值服务。目前，3PL参与VMI实施的具体业务形态主要有两种，一是3PL只提供物流服务，VMI仓库的产品所有权属于供应商，库存水平和持续补货策略由用户和供应商[38]协商决定，货物配送和安全库存补货则依用户的生产计划和实际用量来安排；二是3PL承担更多角色，在供需双方和3PL企业签订联合契约后，3PL企业和供货方13 华中科技大学硕士学位论文分别作为第一层级、第二层级供应商，由3PL企业向第二层级供应商行使采购、补货和货款支付等功能，再向用户提供配送服务并收取货款。本文中A公司采用的是第二种业务形态，当然每种形态都是有效的，具体要由实际情况和需求决定。14 华中科技大学硕士学位论文3A公司供应链管理现状分析3.1A公司简介3.1.1A公司概况A公司的历史可以追溯到1938年，两位刚初出茅庐的斯坦福大学毕业生戴维·帕卡德（DavePackard）和比尔·休利特（BillHewlett）成功研制出了B集团首款电子仪器产品：阻容式声频振荡仪。1939年，B集团正式成立，两人通过抛硬币的方式决定了公司名称，公司随后的几款电子仪器产品在科技界和工程界大受欢迎。二战爆发后，电子仪器订单似雪片般飞来，B集团以倍数般速度在快速成长。1962年，B集团首次进入财富500强企业，同时完成了在纽约交易所上市，产品也已涵盖电子测试测量仪器行业的大部分领域。随后到了70年代，B集团先后推出第一款个人科学计算器和打印机产品，开始进军计算机和打印机行业。1994年，B集团与上海分析仪器厂在中国成立合资公司，正式进入国内市场。1999年，B集团进行战略重组，将测试测量、化学分析、医疗仪器和元器件等业务部门独立出来成立了A公司，将计算机、打印机和图像等业务部门划入B公司。截止到2011年，B集团全年营业收入近1300亿美元，跃居世界500强第28位。A公司从1999年分离开始，同年在纽约股票交易所成功上市，在秉承了集团在电子仪器产品上61年的底蕴并经过十多年发展，到2011年，全年营业收入已近70亿美元，在美国、欧洲、马来西亚、新加坡和中国拥有10余家工厂和多家子公司，超过30,000名员工，成为世界上最大的测试测量公司。其主营业务包括电子测试测量仪器、化学分析仪器和生命科学仪器等三大业务。A公司在中国的经营机构是1999年在上海成立的A科技（中国）有限公司，全面负责了B集团在中国的测试测量业务。在1994年到1999年期间的良好基础上，通过对经销渠道管理和产品技术创新，A公司每年保持30%左右的增长速度，截止2011年，A公司在中国（含香港、澳门）的营业收入已超过10亿美元，其中电子测试测量仪器的营业收入占比约55%左右，达到5.51亿美元，如图3-1所示，约占中15 华中科技大学硕士学位论文国22%的市场份额，也是国内最大的电子测试测量品牌商。本文正是以A公司在中国的电子测试测量仪器产品为对象进行研究分析，接下来的内容都是围绕此点展开。电子测试测量仪器产品主要涉及通讯测试和电子综合测试两大行业，当然在航空航天、汽车、控制与自动化、数字模拟、射频与微波以及高校实验室等领域也都有非常广泛的应用。A公司致力于为用户提供高品质的电子测试测量仪器解决方案，产品已经覆盖OPD系列（示波器、逻辑分析仪、误码率测试仪、LCR测试仪、综合测试仪等），SPD系列（六位半以上万用表、任意波形发生器、频率计数器、电子负载、电源分析仪、数据采集仪等），RF系列（射频频谱分析仪、网络分析仪、信号分析仪等），BID系列（交、直流电源、手持系列产品、功率计、模块、接口卡等）等领域。图3-1A公司中国区电子仪器销售额资料来源:公司内部资料3.1.2A公司行业地位分析下面主要从MichaelPorter的五力分析模型来分析A公司目前的行业地位和优劣势。1）潜在进入者电子测试测量仪器行业是技术门槛相对较高的领域，现有产品都存在很强的专16 华中科技大学硕士学位论文利壁垒，进入者首先须兼具众多高端前沿的专门知识和技术，并能在技术层面有革命性突破，否则须支付高昂的专利使用费；其次，产品无论是在国内外，都必须通过很多权威检验检测机构的各种苛刻的测试验证后方可进入市场；此外，销售渠道是决定成败的关键，尤其是在高端电子仪器产品领域，这需要十几年的沉淀才能构建出一个成熟、稳定的真正有竞争力的销售网络。2）用户公司客户主要是国内的各大电子通讯、射频微波、汽车和电池、数字模拟和控制自动化、军事领域及高校实验室等研究机构和制造商。这类客户基本都属于中高端群体，在技术上，他们都拥有强大的研发团队，由于测试测量仪器对其工作起着非常重要的作用，因此对产品的技术要求和稳定性非常挑剔。反之，正是因为这些特点，其对品牌的忠诚度非常高，因为研发工作的周而复始，实验条件的稳定性是首要前提，不同仪器的测试结果可能完全不同；另外，其自身的使用习惯使得其在工作时也能更加得心应手。3）竞争者国内市场的快速发展，吸引了国际上众多知名电子测试测量品牌商。到2012年，几乎所有国际知名品牌都能在国内找到身影。从产品线、品牌形象、价格和品质等角度来看，能对A公司构成威胁的品牌主要有如下两个：（1）德国罗德与斯瓦茨品牌（Rohde-Schwarz，简称RS）RS公司在电子测试测量仪器行业已有近80年的历史，产品线非常广泛，也是目前唯一能在高端市场全方位对A公司构成威胁的竞争对手，其缺点是主要采用直销方式，虽然近几年也开始走分销渠道，但市场覆盖面还是很窄，整体销售收入也远远落后于A公司。（2）美国泰克品牌（Tektronix，简称Tek）Tek公司最核心的产品是示波器，这也是电子测试测量行业市场最大、利润也最大的领域，Tek公司是业界公认的示波器领导者。虽然近年来，A公司投入很大人力财力在示波器领域的研发和推广，而且也占据着高端示波器的主流市场，但在中低端示波器领域仍无法撼动Tek地位，目前A公司示波器的营业收入约为Tek的1/317 华中科技大学硕士学位论文左右。与优点相比，Tek公司的缺点也很明显，产品线单一，虽然近年推出了很多其余系列产品，但形势都很不乐观，整体销售收入仅为A公司的23%左右。当然，还有其他的一些品牌，如美国NI、Lecroy，日本安立、横河等公司，也能在某些特定领域对A公司构成一定威胁。国内品牌这块，虽然近几年发展很快，出现了如普源、固纬等优秀品牌，但其目标市场主要还是低端市场。4）替代品随着技术革新越来越快，产品的生命周期也越来越短，二手电子仪器租赁和销售变得越来越流行，与原装电子仪器新品比，其在价格上、固定资产投入上有很大优势，目前在电子综合测试行业有一定的应用，不过总体上份额还是很小。A公司近几年也专门成立了一个租赁部门，在产业上做到了布局。5）供应商A公司核心零部件供应商如CPU、IC、FPGA、数字存储及混频器等主要集中在美日等发达国家的一流供应商。这些供应商一方面带来了有竞争力的高质量的产品，同时也给供应链增加了很多不稳定因素，比如超长货期、昂贵的价格、较强的定价权等。目前，A公司也没有比较好的应对方法，虽然每周都有提供后续半年预测需求，但改善效果不是很好。当然，竞争对手也会遇到同样问题，且他们都无法提供需求预测，但其工厂都在欧美等地，核心供应商都可本土化。总体来说，供应商方面亟待改善。综上，从潜在进入者、竞争对手和替代品来看，A公司还是具备很大的竞争优势，但供应商管理有待加强。从长远来看，A公司要保持和扩大目前的领先优势，必须要从供应链的改善入手，如缩短交付周期、加强快速响应能力等，真正从总体上提高供应链的整体竞争力。3.2A公司供应链运作模式现状A公司在中国市场销售的产品有几千种，基本上都是在A公司马来西亚工厂生产制造，然后通过空运分别发往分销商指定机场，再由经销商各自单独清关报关至中国内地，其供应链运作模式和业务流程如图3-2所示，A公司采用MTO生产方式、18 华中科技大学硕士学位论文结合各节点企业（供应商、马来西亚工厂和经销商）都储备一定安全库存的模式，是属于典型的传统供应链模式。图3-2A公司现有供应链运作模式资料来源:公司内部资料1）预测、报备和需求处理A公司在华南、华东和华北三大市场区域下细分了众多省市片区，由对应分销经理负责管理片区相关事务。经销商在接到用户的意向需求后会及时与分销经理对用户做商务拜访，进行产品和技术的介绍和推广，同时经销商在A公司意向订单报备管理网站进行报备，分销经理根据用户的实际需求和拜访状况予以审核。当用户的正式订单下来后，经销商会及时将PO（PurchaseOrder）下给分销经理，分销经理专属的客户专员会将需求上传至ERP订单处理模块。根据ERP内的产品物料清单（BOM，BillofMaterial），马来西亚工厂PMC（ProductionandMaterialControl）专员会在每天运行MRP，将零部件需求抓出并由工厂采购下采购订单给各供应商，同时PMC专员会根据零部件的标准采购周期、主生产计划等确认交付时间给客户专员，再由经销商确认给最终用户。当零部件交期出现延迟或工厂生产异常等因素导致订单交付周期延后时，客户专员会以E-mail方式发订单延误通知书给经销商。经销商固定在每周五将POS报表和半年预测需求发给分销经理，POS报表是该19 华中科技大学硕士学位论文经销商上一个星期的全部出货信息（包括产品名称、型号、产品机身编码、数量、出货日期、客户、价格等）的汇总，而预测需求则是经销商根据每个用户有采购意向的需求信息汇总得出，包括今后六个月内的全部意向订单；客户专员会将POS报表和预测需求汇总后上传至ERPPOS模块和预测系统模块；由于产品机身编码都是唯一的，品质中心依据上传的POS报表对产品进行保修；工厂PMC专员根据从ERP抓取的预测订单对产能、设备、人力等进行负荷分析，制定中长期生产计划，同时由工厂采购将系统生成的零部件预测需求发给各供应商，让供应商提前做好生产准备和产能预留。2）出货安排和货款管理目前，A公司与经销商间的出货流程如下图3-3所示，马来西亚工厂每天在ERP内更新最新的发货安排，发货完成后系统会自动关闭该生产工单，同时会将发货信息（装箱单等）以邮件形式自动发送给对应的客户专员，客户专员收到邮件后，从ERP生成Invoice连同装箱单一起发给对应分销商，同时业务订单系统会自动结案该订单。中间的运输环节会涉及到三个供应商，一是物流公司，负责将产品从马来西亚工厂运输到机场或港口；二是报关公司，负责产品出口报关申请和安排；三是货代公司，负责从马来西亚机场或码头承运到经销商指定的机场或港口。货物到达指定机场或港口后，会由经销商指定的物流公司将货物运输到经销商在港口或机场的临时仓库，再由经销商指定的报关公司向海关申报进口，最后由指定的物流公司将货物拉到经销商仓库。20 华中科技大学硕士学位论文图3-3出货流程图资料来源:公司内部资料由于订单数量很多，每天都会有上百张的订单等待安排出货。不管是10万美元的订单，还是1000美元的订单，马来西亚工厂都必须安排单独包装、订柜等出货事宜，工作比较繁杂、重复，且容易出错。马来西亚工厂的出货频率如图3-4所示（周六、周日不安排出货）：图3-4出货频率曲线图资料来源:公司内部资料21 华中科技大学硕士学位论文整体来看，曲线图还是比较有规律的，周一和周五的出货量往往出现峰值顶点，而在周二、周三和周四出现回落。货款方面，A公司与各经销商之间是发货后30天内付款，平均付款时间逾期则会影响经销商年度业绩返点。A公司和经销商与各物流公司、报关公司、货代公司之间基本上都是采用现结方式。3）信息管理A公司目前主要采用ERP系统来进行管理。从接到分销商的需求订单、POS报表和预测需求，客户专员都会实时上传至ERP系统，然后马来西亚工厂在ERPBOM模块支持下通过MRP进行分析管理。在出货完成后，工厂对生产工单进行及时结案，ERP系统也会自动生成发货通知书E-mail通知给客户专员。但用户、经销商、A公司、马来西亚工厂及供应商之间的信息传递和共享还缺乏一个有效的信息平台。4）经销商渠道管理目前，A公司在中国地区（含香港）共有46家授权经销商，如表3-1所示，主要分布在全国13个省级行政区，服务已覆盖全国所有地区。表3-1A公司分销商分布情况区域省份经销商数量覆盖区域北京11华北地区辽宁2华北区东北地区山东1西北地区陕西2广东7福建3华南地区华南区湖北1西南地区四川3华中地区香港2上海7江苏2华东区华东地区安徽2浙江3资料来源:公司内部资料22 华中科技大学硕士学位论文A公司对经销商资质非常严格，每年都会从管理水平、营业收入、经营网络、信誉、业绩状况等方面对经销商进行考评，并对不达标的企业进行培训帮助改进，培训后仍不达标将取消经销商资格。目前所有的授权经销商中，年营业收入在2亿人民币以上的企业约占90%左右，其中70%在5亿人民币以上。与竞争对手相比，A公司的授权经销的整体资质和营运能力都要高出一筹。对经销商的管理方面，在三大区域下划分了众多省市片区，每个片区都有配备对应的分销经理和客户专员进行商务支持，每个大区下会配备有对应的技术支持团队，由对应分销经理和技术团队对区域内的分销商直接负责。每个季度会对经销商的业绩进行考核，达标的经销商会有一定的返点，不达标的经销商会接受A公司安排的技术、市场开拓等培训。5）客户需求响应速度经销商收到用户需求订单后，会及时将正式需求下给A公司（如果有库存，一般也会下单补充库存），业务订单在A公司响应时间构成如图3-5所示。供应商生产时间是整个环节最不确定的一环，从目前交货期长的零部件来看，最长的主要是CPU和IC类，正常都在4-6个月以上，总体来看核心零部件的平均交付周期约在8周左右。目前，A公司每周有提供半年预测订单给供应商准备原材料和预留产能，并将核心零部件的交付周期都缩短在6周左右，但整体来看，A公司产品仍需要8周左右时间才能到达经销商指定机场，加上国内的报关运输时间，最快需要9-10周左右时间才能交付客户。当然，比较常用的中低端产品交付周期就要短很多，大概5-6周左右即可，但平均时间也需要8周左右。根据A公司营销中心统计，每年由于需求响应速度过长流失的市场需求在30%左右。23 华中科技大学硕士学位论文图3-5A公司订单响应时间构成资料来源:公司内部资料6）库存管理A公司的经销商管理政策明确要求各供应商必须保持2倍以上月总POS报表的库存金额，库存产品种类与型号不做规定。经销商一般是在历史销售数据的基础上，通过对用户需求的预测来进行库存备货。从种类与型号来看，备货产品一般都是畅销型号，且中低端产品较多。高端的模块化产品也比较受欢迎，因为这类产品的关键参数和性能是由选件决定，而选件一般具有工艺复杂性、高价值性等特点，选件模块化能使得产品主机和选件分离，在一定技术条件下即可完成加装。正是该特点，经销商往往选择对主机进行备货，用户要求确定后再采购模块化选件，然后再到A公司在国内的维修中心加装。3.3现有模式问题及分析3.3.1供应链库存模式存在的问题A公司现有的供应链运作模式导致了供应链整体库存居高不下。从经销商层面来看，商机稍纵即逝，用户不可能花几个月时间等待产品按正常交付周期，同时A公司的经销商政策要求供应商必须备2倍以上POS报表总额的库存，因此经销商只能选择大量备货。从马来西亚工厂来看，经销商虽然储备了2倍以上库存，但是库存结构主要集中在畅销品种，对于非畅销产品，工厂虽然不可能生产大量产品在仓库，但对于货期超长的核心零部件有选择性地采购了一部分安全库存，另外经销商24 华中科技大学硕士学位论文经常会取消订单，也会导致很多零部件或半成品积压在仓库。对于供应商来说，虽然没有依马来西亚工厂的预测订单完成零部件的生产，但也储备了大量的原材料库存。于是，从经销商到工厂再到供应商，每个节点企业的高库存造成了整个供应链整体库存的高居不下。另外，从数字上看虽然供应链整体库存很高，但库存结构非常不合理。例如从每周经销商上传的库存报表来看，畅销型号库存金额约占了总体金额90%以上（如六位半表万用表34401A、数据采集仪34970A等）。与高库存形成鲜明对比的是，市场缺货现象频频出现。库存过高和库存结构不合理的原因主要包括如下三点：（1）长鞭效应引起的连锁反应。用户端产生的需求信息会沿着供应链往上逐步放大，各节点企业的理性反应是增大库存量来消除潜在的不确定性，从企业自身角度来看，这也是利润最大化下最合理的决策，但最终导致的是供应链整体虚增了过多的库存。（2）短缺效应引起的连锁反应。个别节点的短缺现象可能会引起整个供应链条的盲目慌乱。典型例子是苹果IPHONE4手机上市初期持续热销，由于工厂产能严重不足，供应链上很多企业由此看到了商机，因为苹果生产线的所有万用表、频率计数器等全部指定使用A公司的34401A和34970A等产品。因此，几乎所有的经销商都储备了足够多的34401A和34970A，工厂和供应商也都储备了大量的零部件和原材料，结果供大于求，整个市场用了一年多的时间才完全消化全部库存。（3）缺乏合理的引导机制。长鞭效应和短缺效应产生后，A公司营运中心没有正确的判断市场真实需求，也没有对需求进行合理引导。一方面是功利主义导致，各经销商突然虚增的大量订单首先冲击的是决策者的头脑，会误认为为市场形势大好，虽然明知暴增的需求背后必定存在风险，但是业绩与功利的驱使，使得营运中心没有进行正确分析和判断；另外一方面是地方主义导致，各片区经理往往只能看到自己片区的销售情况，无法从全盘上来考虑整体市场的需求量，必定无法做出有效合理的引导。结果是工厂和供应商在逐级接到需求后，由于没有直接接触销售市场，也无法做出合理判断，也只能继续放大需求来满足现有订单和第二波可能迅猛25 华中科技大学硕士学位论文而至的需求。供应链过高的库存和不合理的库存结果必定会造成资源过度浪费，并增加供应链的运作风险，尤其当市场环境突变时更会给各节点企业尤其是经销商带来灭顶之灾。3.3.2供应链响应速度低下从图3-5可以看到，A公司对客户订单的响应时间平均为8周左右，而竞争对手RS公司虽然没有预测订单却也只需要8周时间，Tek公司更短，仅需要6周左右。从表象看，问题主要是由供应商交付周期过长导致，但深入分析后可以发现，A公司供应链的管理模式才是问题所在。RS公司通过供应商在德国本土化，将响应时间控制在8周，而Tek公司长期专注于示波器领域，批量优势使得其拥有较短货期。A公司主要生产基地在马来西亚，基础设施等远不及RS公司，核心零部件无法本土化，短期内也无法对工厂进行战略转移，同时专注度与批量优势又不及Tek公司。缓慢的响应速度给A公司带来了很多不利影响，一方面使得品牌、渠道优势相对缩小，另外造成大量潜在客户和机会成本流失。3.3.3货物流转费用高居不下从图3-3和图3-5可以看到，整个货物流转过程中共涉及2次国内运输和2次进出口运输：（1）马来西亚工厂------马来西亚机场；（2）马来西亚机场------分销商指定机场港口；（3）分销商指定机场------机场的中转仓库（4）机场的中转仓库------分销商仓库；从第1、2点来看，主要原因是马来西亚工厂高频率的发货次数，不但丧失了物流规模效应，也增加了发货安排计划的不合理性。比如，当某天的发货数量较少时会显著影响单趟物流成本。从第3点来看，当货物到达指定机场后，物权已转移到分销商手中，分销商理所当然要承担货物在机场发生的一切费用，比如运输、仓储等，且机场内部的运输26 华中科技大学硕士学位论文费用和仓储租金都要远高于国内，平均来说至少高出1/3以上。从第4点来看，当进口报关申报通过后，经销商还需承担货物从中转仓库到经销商仓库的运输费用。特别强调的是，报关费用也是一笔不小的支出，尤其在高发货频率下，不同的经销商都是独自单独申报。3.3.4信息共享不及时A公司现有的ERP系统对于A公司和马来西亚工厂的内部管理还是比较有效的，如数据共享、需求信息传递、出货系统（生产工单与自动发货通知对接）等都有很多可取之处。但A公司供应链目前迫切需要一套能将用户、经销商、A公司和马来西亚工厂甚至供应商都连接起来、所有的信息流都能在此实现实时传递和共享的系统。3.3.5经销渠道秩序混乱、市场需求预测不准现有的经销商库存管理模式给市场带来了很多不确定因素。由于市场需求在短期内比较稳定，不合理的库存结构必定使得供大于求，导致经销商与其他品牌之间甚至与同品牌经销商之间恶性竞争现象不断发生，尤其当产品更新换代时，经销商为了处理存货，往往用超低价格抛售产品，更加剧了竞争环境的恶化，使得报备制度名存实亡，从长远来看，对A公司品牌形象也会产生很大的负面影响。市场秩序混乱的同时也会使得需求预测的难度加大，报备制度流于形式则使A公司对需求预测数据和动态失去有效监控。当市场需求预测数据沿供应链往上传递时，无论是马来西亚工厂，还是供应商，都无法有效进行产能的规划与预留及零部件的提前准备。另外，正式订单也会面临虚假需求的情况，一方面是因为经销商对用户的乐观估计会提前释放大量订单，另外一方面经销商之间为了抢夺订单，都会以其他用户的名义或者其他方式（例如用户实际需求10台34970A，经销商会下15台34970A订单，之后再取消5台需求。）来下正式订单，最后经销商会不断取消订单，工厂与供应商因此会产生很多零部件和原材料的积压，最终，供应链各节点企业间会逐渐产生相互不信任而影响供应链的整体运作效率。27 华中科技大学硕士学位论文3.3.6供应商管理粗放A公司目前对供应商采取的是比较粗放的管理方式，虽然马来西亚工厂每个季度都会对供应商进行交期、品质、价格、服务等方面考核，也会对供应商进行分类管理有定期审厂，但对核心供应商的管理缺乏成效，也没有提升到战略采购地位。另外，后续半年的物料需求预测计划在马来西亚工厂和供应商之间也没有起到大幅度缩短交付周期的预期作用。28 华中科技大学硕士学位论文4A公司基于3PL的VMI实施方案设计通过第三章对A公司供应链运作模式现状的分析，可以看到A公司供应链管理模式还存在很大改进空间。根据A公司的实际情况，设计一套基于3PL的VMI实施方案应可有效解决A公司面临的主要问题。4.1设计原则和目标方案应在遵循基本原则前提下，从A公司实际情况出发，通过运用供应链管理理论来解决A公司面临的几大问题，总的来说可以概括为TQCSF原则：（1）T（Time）。指快速响应客户需求（2）Q（Quality）。指将产品准确无误交付客户。（3）C（Cost）。指供应链总体库存成本维持在较低水平。（4）S（Service）。指提高供应链整体服务水平。（5）F（Flexibility）。指供应链系统要保持一定柔性，能够应对市场突然的需求变化。设计目标如下：（1）控制供应链总体库存结构和库存成本。包括库存结构、仓储成本、物流成本、订货成本等。（2）提高响应市场速度。包括快速响应客户需求、缩短交付周期等。（3）保持较高的持续补货水准。包括准确市场预测、持续补给等。4.2基于3PL的VMI实施方案4.2.1第三方物流企业C公司简介C公司是全球知名的物流公司，拥有677架飞机和世界上绝大多数国家的航权，经营网络遍布全球，截止2011年，全球营业收入约330亿美元。1984年，C公司进入中国，经过20多年的发展，在全国已拥有庞大、高效和低成本的物流车队，直接服务网点已涵盖了220多个城市，在进出口清关方面也有丰富的经验。目前C公司29 华中科技大学硕士学位论文在中国有三大转运中心，一是2008年在广州市投建的亚太地区转运中心，现已投入运营，目前每周有228架次货机往返世界各地，给广州白云机场带来了每年80万吨左右的货物吞吐量；二是在上海和北京的华东和华北转运中心。而在马来西亚，C公司是其国内最大的物流公司，在机场和港口拥有众多物流转运仓库和运输车队。C公司无论在规模实力和响应速度方面，还是成本控制和理念方面，都比较符合A公司目前推行VMI的要求。此外，A公司与C公司之间已有良好的合作基础，欧美市场的物流业务一直都是外包给C公司的。4.2.2基于3PL的VMI实施模式设计根据对A公司供应链模式问题的分析，结合方案设计的原则和目标，提出以下基于3PL的VMI模式设计方案，如图4-1。具体运作模式如下：（1）角色方面。C公司作为第一层分销商（不参与市场）、原各分销商为第二层分销商，A公司直接与第一层分销商对接，第一层分销商再与第二层分销商对接[36]。（2）物权方面。C公司从马来西亚工厂将产品拉出工厂后，物权归C公司所有。C公司将产品从三大转运中心发到各第二层经销商仓库后，物权归经销商所有。（3）仓储和运输方面。产品从马来西亚工厂出厂到各第二层经销商仓库期间的所有物流、仓储均由C公司负责。（4）信息流方面。构建VMI系统平台，用户、第二层经销商、第一层经销商、A公司和马来西亚工厂可远程通过界面登陆，在此平台实现所有信息流的共享。（5）付款方面。物权转移后，由转入方在30天内将货款付给转出方。（6）协调方面。由A公司与C公司人员成立方案推行小组，全面负责方案推行、异常协调、绩效评估等工作。（7）补货方面。POS报表和半年需求预测固定在每周五上传到VMI系统，同时依据库存数据生成补货需求，并自动向马来西亚工厂和C公司发出配送请求。经销商的需求订单转入系统后，自动发出配送请求，C公司固定在每周一和周五进行补货。（8）模块加装方面。在C公司的亚太转运中心设置一个小型的模块加装车间，30 华中科技大学硕士学位论文对于高端的仪器仪表产品，从马来西亚将主机和模块分开发货，由A公司派驻专门的技术工程师和生产人员根据订单需求在模块加装车间进行加装。（9）供应商方面。供应商依需求预测报表每周滚动送货，马来西亚工厂可在系统查看到供应商每周上传的库存数据，采购交付周期（LeadTime，简写LT）内的库存和零部件由马来西亚工厂负责，超出LT外的，由供应商负责。图4-1A公司基于3PL的VMI运作模式资料来源:公司内部资料4.3实施方案的系统流程4.3.1职能分工方案推行小组、A公司&马来西亚工厂、C公司和第二层经销商是方案推行的主要参与者，有必要对各方的权责职能进行划分，如图4-2所示。31 华中科技大学硕士学位论文方案推行小组方案推行异常协调信息系统管理绩效评估A公司&马来西亚工厂C公司第二层分销商报备控制运输、仓储需求预测预测监控订单管理报备申请回购协调配送决策发货请求补货决策货款代理图4-2职能划分资料来源:公司内部资料4.3.2实施条件和步骤1）实施条件方案的实施涉及到供应链各方利益，能否顺利实施，前提在于方案的可行性。可行性分析除了包括实际现状、实施的可能性和必要性、实施目的和具体推行方案等外，还应包括基于实施成本的预期收益。因为每个节点企业都会从自己角度出发衡量参与方案实施的投入与收益，所以实施成本必须包括从供应链上游起点到下游终点所有过程的活动成本，如运输成本、仓储成本、时间成本、系统维护成本及机会成本等。2）实施步骤方案的实施共包括七个阶段，如表4-1所示：32 华中科技大学硕士学位论文表4-1方案实施的七个阶段包括现状问题的调查、原始资料的分析和原始推行方阶段一方案提出阶段案的提出等。各参与方在内部进行协商探讨，对方案的可行性、成本效益、外在因素等进行分析，在参与方之间达成共识，阶段二方案论证阶段同时对原始方案进行进一步修改完善，并对方案实施的困难做好预期心理准备，做到沟通、信任、承诺和合作。为使方案能更好推行，须成立以各参与方代表组成的阶段三团队组建阶段方案推行小组，主要负责方案推行、信息系统管理、异常协调和绩效评估等。方案推行要求所有参与方在目标与行动上保持一致，基于方案实施的所有条款都须以协议框架的方式做明文规定，协议框架是参与各方行动的指南和约束，必须包括阶段四框架协议制定阶段实物流、资金流、信息流等所有环节，同时还要考虑利益分配、违约责任等。当然市场环境是变化的，协议框架不可能从一开始就能考虑到所有问题，推行小组可在方案推行当中进行修改和完善。方案推行的基础是要搭建一个VMI信息系统平台，阶段五搭建信息平台阶段各参与方能远程登录系统平台实现信息传递和共享。方案的具体执行者都是参与方操作层人员，这些操作人员直接影响着方案推行的效果，有必要对操作层人员进阶段六系统培训阶段行技能、理念等方面培训，掌握系统操作方法和业务流程，同时还必须设置专门人员对VMI信息系统进行维护和管理，保障系统的稳定运行。方案推行过程中要定期对方案的推行结果进行总结阶段七绩效评估阶段和分析，不断进行改进和完善。[39-42]资料来源：根据参考文献整理4.3.3业务流程再造针对A公司基于3PL的VMI实施方案，原有流程已无法满足方案要求，需对各33 华中科技大学硕士学位论文[43]节点企业间的关键业务流程进行重新设计，图4-3是重新设计后的业务流程。图4-3A公司基于3PL的VMI业务流程资料来源:公司内部资料4.4系统实现方案基于4.2、4.3章节，方案的实施需要建立一套完整的系统实施方案，本节将从信息平台架构与信息系统设计、报备控制模块、需求预测模块、持续补货模块、库存支持和配送决策模块、业务追溯模块和回购机制模块七个方面展开。4.4.1信息平台架构和信息系统设计方案实施和业务流程再造的前提是搭建公共运行平台，所有的信息流在此实现传递和共享，同时该平台拥有基于信息的决策支持系统。根据本方案实际应用的需要，信息平台架构的基本模型如图4-3所示：34 华中科技大学硕士学位论文图4-2A公司信息平台架构模型资料来源:公司内部资料基于图4-2的架构模型，A公司VMI信息系统的功能体系如图4-3所示：（1）信息传递和共享系统。基于3PL的VMI实施方案的目的是减少供应链总[44]体库存、快速响应市场需求和持续补货，前提首先要实现信息实时有效传递和共享，用户、经销商、C公司、马来西亚工厂和A公司每个节点都能够及时准确收集到上下游的信息，从而为决策支持系统进行决策提供数据。（2）决策支持系统。决策支持系统包括报备控制、需求预测、库存支持和持续补货、配送决策、业务追溯及回购机制等六大模块，是整个方案最核心的部分，其运作效率直接决定了方案的成败，因此怎么搭建一个科学有效的决策支持系统是非常关键的。图4-3A公司信息平台架构模型资料来源:公司内部资料35 华中科技大学硕士学位论文4.4.2报备控制模块报备控制系统主要用于监控市场秩序，在需求预测方面也可起到修正预测数据的作用。经销商在向用户推广或接到用户的关于A公司产品需求信息后，第一时间在VMI信息系统的报备控制模块进行报备，报备须提供的信息包括：用户名字全称、用户地址、需求型号与数量、技术推广内容、竞争品牌与型号等。报备编号会自动以E-mail的方式发送到对应分销经理邮箱，分销经理根据报备内容进行信息确认，必要时对用户拜访进行技术等支持。报备控制系统和质保体系挂钩，由于每个产品都有唯一的产品序列号，产品销售给客户后一周内，经销商必须在当周上传的POS报表中添加出货信息，系统将根据POS报表中唯一的序列号开始列入质保范围，凡是没有上传到POS报表进而没有录入系统的产品都无法进入质保范围，从而严格控制了产品的流向，减少了不同区域串货和恶性竞争的情况发生。另外，报备控制系统对需求预测数据准确性起着非常重要的作用，需求预测往往都是基于很多不确定性因素下得出的，而报备控制系统在最大程度上减少了这种不确定性，虽然无法最终消除，但是还是能很好地修正需求预测数据。4.4.3需求预测模块电子测试测量仪器行业的产品跟其他日常消费品或工厂零部件耗材不同，其消费不具有连续性，因而在市场需求预测这块很难通过固定的数学模型预测得出，针对A公司的实际情况，在需求预测模块主要采用结合系统历史销售数据、经销商每周上传至系统的半年需求预测和系统自动存储的A公司免费热线的需求咨询等三方面，并辅之以报备控制系统，得出一个最终的半年需求预测数据。如图4-4是需求预测的业务流程图。36 华中科技大学硕士学位论文图4-4A公司需求预测业务流程图资料来源:公司内部资料4.4.4库存支持和持续补货模块方案执行固定的一周一次库存补货计划，方案设立的目标库存水平为2周POS报表库存金额，由于目标库存水平是需求预测和安全库存二者之和，当POS报表和半年需求预测上传至系统时，库存支持系统根据库存数据进行分析，自动生成工厂[45]补货需求计划，马来西亚工厂依此设置需求计划提前期并进行生产安排和发货；而当经销商每天的正式订单录入系统后，库存支持系统会根据现有库存信息、在途发货、工厂半成品等进行分析，自动生成经销商的补货需求计划，C公司依据此计划发货给对应经销商仓库，当库存短缺时，系统会根据每一节点半成品或在途品状况发出紧急补货请求，各节点企业收到系统自动发出的紧急请求后以绿色通道加快处理速度。在运作中往往在三大转运中心拥有1周左右库存，而在给用户端的或工厂发给广州的亚太转运中心的配送途中拥有1周的库存。4.4.5配送决策模块在需求预测模块和库存支持与持续补货模块基础上，会自动生成上下游两个补货需求计划，一个是经销商补货需求计划，一个是工厂补货需求计划。单独为这两个补货需求计划进行补货可能无法利用C公司的规模效应，VMI信息系统实现了和C公司的物流系统无缝连接，充分利用C公司现有航次、车辆等网络和运输计划，根据目的地，系统生成最经济最时效的运输安排。当然，前提是A公司每款产品的外包装标准尺寸、重量、托盘标准化，并将数据在VMI信息系统共享。37 华中科技大学硕士学位论文4.4.6业务追溯模块业务追溯模块包括两块，一是订单追溯方面，一是电话营销方面。（1）订单追溯。当用户想查询自己所下需求订单状态时，除了向经销商或免费热线查询外，还可通过网站登录界面用用户专用口令进入查询，由于网站有直接连接系统的业务追溯模块数据，客户可及时查询到其订单目前状态，是在配送途中还是在清关途中，甚至如果在工厂生产中，用户也可以查询到工单的实际状态。对于经销商C公司和分销经理来说，则只需要登录VMI系统即可查询到以上信息。（2）电话营销。当用户拨打免费热线咨询A公司营销中心时，VMI系统能迅速搜索电话营销数据库资料，若该用户以前有咨询或采购记录，系统能在0.3秒之内将该用户的电话不用经总台转接而是直接转至对应分销经理，同时将该用户的公司全称、公司详情、联系人名字、联系人性格爱好、历史咨询信息、历史出货记录、消费偏好等数据一一呈现在分销经理电脑面前，这样分销经理可在很短的时间内高效完成对该产品的技术和商务支持。当然，分销经理在电话结束后也必须及时补充该用户的最新信息到电话营销数据库中。4.4.7回购机制模块回购机制是作为前面五大模块的补充，虽然供应链总体库存水平在前五大模块运作下会有大幅降低，但库存积压的风险依然存在，回购机制作为一种有效补充是非常有必要的。VMI系统会在每个财年的最后一个月对库存系统中存储年限在1年以上的积压产品生成回购产品明细，由方案推行小组与A公司营销中心及各经销商逐一进行确认，形成最终的回购产品报表，由于物权在马来西亚工厂出货时就已转至C公司，因此在产品回购中，A公司主导回购方案的执行，并承担主要的回购成本。目前，回购折扣是依马来西亚工厂出货价格的85折计算。另外，由于经销商误差较大的预测数据也是导致积压库存产生的重要原因，因此系统会对每周经销商的预测数据准确性进行统计，在每年的回购中进行排名，排名靠后者（即预测数据误差大）的经销商将与A公司一起承担回购成本。38 华中科技大学硕士学位论文5实施风险分析和效果评价5.1风险分析和应对措施A公司基于3PL的VMI实施方案是建立在分销商、C公司、A公司和马来西亚工厂等多方充分信任的基础上，在实施过程中必定面临来自各个方面的风险。1）风险分析对于A公司来说，选择C公司作为第一层级经销商，公司所有的用户、经销商和运营数据C公司可全部获知，同时将供应链下游的物流和仓储两个核心部分改变原有稳定的现行模式，完全交由C公司管理和运作，A公司是否能充分愿意和信任，[46]这是至关重要的；其次，参与方的合作满意度和方案实施效果能否达到预期目标，这也是A公司最担心的问题；最后，A公司还需承担建立一套有效的VMI信息系统，在技术上能否完全实现信息共享和决策支持两大功能，在资金上是否能够完全支持该系统的研发，这也存在一定的风险对于经销商来说，主要担心的是企业信息外泄问题，方案实施前是直接与A公司合作，用户等信息是由A公司直接管理，而方案实施后，这些信息虽然是直接上传到系统，但C公司可以全部获取相关信息。对于C公司来说，是否愿意以第一层级分销而不是仅仅是第三方物流的身份参与方案实施、是否能够在仓储运输方面完全满足A公司供应链运作要求、是否能够从员工和制度方面加强管理防范保密信息外泄等方面都存在一定的风险。2）应对措施（1）在方案实施前，对各节点企业做到充分动员，完全认识到方案实施的必要性和利弊，统一各参与者的意见并达成共识，同时对方案可行性从多个角度进行分析，在事前做足准备工作，也让各方看到方案推行会遇到的困难和问题，并在协议框架中对利益分配、风险承担和保密条约做明文规定。（2）基于方案推行的预算，A公司要做好充分调研，并考虑到一定的弹性，这样在资金上为VMI信息系统研发提供充足保障。此外，将系统研发外包给国内外一39 华中科技大学硕士学位论文流的系统方案解决商，并且在研发过程中与各节点企业保持充分沟通，确保方案不脱离实际、能得到实际应用。（3）C公司在仓储物流方面要进行缜密分析现有设施资源能否满足营运要求，对不足之处提前采购相关设施设备；在员工和制度层面，C公司要制定一套严密的管理章程，对信息分级管理（绝密、机密、秘密）和共享控制，对员工采用周密的绩效评价体系，并签订保密协议。5.2效果评价A公司基于3PL的VMI实施方案从2010财年开始筹划，历时2年，到2011年11月1日正式立项实施（即2012财年，从2011年11月1日到2012年10月30日），实施近1年时间以来，虽受2012全球经济大环境影响，但实施效果却非常理想。从供应链的整体角度来看：（1）供应链总体销售业绩。从A公司的财务报表来看，2012财年较上一年度总体营业收入增长约41.2%，预计到2012财年整体营业收入将达到7.78亿美元。而主要竞争对手RS公司的营业收入几乎没有增长，与去年持平；Tek公司相比去年则出现了整体业绩下滑，业绩约为2011财年的80%左右。（2）供应链总体库存水平。实施前后对比如表5-1所示，实施前下游经销商的总库存金额约为1.03亿美元，实施后虽然有将销售收入增长带来的库存金额增加额和经销商的积压库存计算在内，但下游所有在途和库存总金额仍降至0.45亿美元，降低了约56.3%；实施前上游供应商和马来西亚工厂的总库存金额为0.18亿美元，实施后上游总库存金额降至0.11亿美元，降低了约39%，总体库存金额相应从1.21亿美元降至0.56亿美元，降幅约53.7%。表2-3供应链总体库存前后对比美元下游总库存金额上游总库存金额供应链总库存金额实施前102,853,076.3218,369,838.87121,222,915.19实施后44,503,846.1511,325,103.3155,828,949.46资料来源:公司内部资料（3）供应链响应速度。实施前，畅销产品基本上1周之内可以完成供应，非畅40 华中科技大学硕士学位论文销产品平均响应时间为8周左右。实施后，除了极少数特别高端的定制产品外，其余所有产品均可在2周内完成供应，畅销产品则在3-5天内完成供应。（4）供应链总体仓储和物流成本。A公司供应链总体仓储和物流成本只计算从马来西亚工厂发货开始到经销商仓库收到产品为止期间发生的所有仓储和物流成本。实施前，供应链总体仓储和物流成本约为12,673,091.53美元，实施后，供应链总体仓储和物流成本约为5,129,810.39美元，降幅约57.1%。从供应链各节点企业来看，对于经销商来说，缩短了需求响应时间、极大消减了缺货带来的机会损失、大幅度降低了库存金额和物流成本、减少了资金占用，使得客户满意度增加；对于A公司来说，增加了销售收入、提高了供应链运作效率、使供应链整体竞争力上了一个台阶，更大地拉开了和竞争对手的差距；对于马来西亚工厂来说，有效消减了长鞭效应的影响，平滑了生产节奏、减少了产能浪费、加快了库存周转率；对于供应商来说，更加准确的半年需求预测有利于缩短交付周期、经济安排生产、更好服务用户；对于C公司来说，提高了营业收入、增强了服务供应链的能力、体现了在供应链环节中的重要价值作用。总之，A公司基于3PL的VMI实施方案是非常成功的，有效增加了供应链整体竞争力，加强了供应链整体应对市场风险的能力，并最终为供应链各节点企业实现了增值。41 华中科技大学硕士学位论文结束语随着经济全球化的深入，企业之间的竞争日益表现为供应链之间的竞争，而供应链竞争的本质在于能为用户提供怎样的服务和产品。围绕这一点，当今企业主要从如下两点来提高供应链的竞争力：一是整合上下游各节点企业，协同合作，缩短响应速度，提高供应链的整体运作效率；二是降低供应链的整体运作成本，从采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节进行成本分析，将先进的供应链管理理论运用到实际工作，从供应链的管理高度达到降低运作成本的目的。本文根据A公司供应链管理现状，引入第三方物流企业C公司，对A公司基于3PL下的VMI实施策略进行了深入研究，提出了相应的实施方案并付诸实践，有效解决了A公司供应链存在的问题，增加了供应链的整体销售收入，拉大了A公司和竞争对手的差距，提高了A公司整体供应链的运作效率和竞争力，加强了供应链应对市场风险的能力。基于3PL的VMI实施策略研究是当今业界研究的热点，虽然从目前来看是一种比较有效的供应链管理模式，但随着企业不断付诸实践和供应链集成化管理的发展，必定会对供应链管理理论研究提出更高要求，如何在理论和实践不断结合过程中，研究出更高阶段、更高集成化的供应链管理模式是一个值得思考的课题。对于A公司来说，方案的实施虽然巩固了领先优势，但可以预见的是，竞争对手必定会研究A公司成功之处，随之也会推行可行的供应链管理优化方案并迎头赶上。因此，A公司要更加居安思危，发掘和应用更先进的实践方案。可喜的是，对于电子测试测量仪器行业来说，整个产业由此得到更快更好发展。42
