绩效管理与激励

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1、绩效管理及激励绩效管理不是一门科学，但企业可以尽量使其科学化、系统化、客观化，虽然这屮间会冇相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，让“管理层”能及时给予持续的反馈，并培训经理人员怎样给予反馈。一直以来，人力资源管理最重要的职能是巡逻式管理。。绩效管理不是一门科学,但企业完全可以实现科学化、系统化和客观化管理,虽然这屮间会冇相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，并培训经理人员怎样给予反馈，让管理层能及吋给予员工持续的反馈。绩效评估是改善员工绩效最强有力的工具，也是最容易被误用的工具

2、。有效的绩效管理不仅非常重要，而且已经成为企业年度的一项重要工作。但调查同时显示,很少企业关心怎样进行优质的绩效评估，近一半的企业只关心评估表格是否按照规定提交，将近三分Z—的企业并没有就整个系统进行评估。一般情况下，人们离职的一个重要因索是没能实现他们预期工作的工作目标，没有获得应有的支持、指导和学习，因而选择离开。重视考核方法的使用从绩效考核执行开始，企业就耍鼓励绩效评估的公平与彻底性，形式可以是单一的，但评分的标准与方法应以能力为尺度，并且衡量出每个职务和所有员工所要求的能力标准，但对每个评估写书面评价时也要考虑个人的因索。因此，在实施考核吋，必须确保管理人员与雇员之间的

3、沟通对话能够定期进行，HR需要制定出带有标准性截止时间的贯穿全年的、正式的对话计划和相应的文字资料。相互制约的三种方法高管层对绩效评估是否始终如一和及时执行冇着最重要的影响。第一个方法是逐步融合或重新校检，即让企业各个部门的经理人员能够看到下属的一些相矛盾的评价。也就是让管理人员对比各方的评估结果，以确保一致性。然后每个部门经理与•其他经理人员一起开会而谈，判断对每一个员工的评估结杲。最后将这些评估结杲与每一个部门经理进行沟通，直至最后得到结论。例如，如果下屈是六个科研人员，在保持公正与一致性的前捉下，先对他们进行一对一评估。然后在与其他经理人员的会议中将这些评估结果一一罗列出

4、来进行讨论，这种方法可以有效缩小组织内各个部门经理人员之间的分歧。第二种方法是，高管层和HR一起对绩效评估结果进行随机抽样检查。例如，从每个工作组中选取两名雇员，查看其三年的绩效评估。然后对管理人员做出的评估结果给出评价并送交管理人员。这里的重点放在反馈信息的数量、建设性评价的数量及设定目标的质量上，投入了相当的时间充分讨论书面评价的重要性。每次的年度评估都由人力资源部员工执行，整个评估的统计结果汇总成表格汇报给高层或管理委员会。第三种方法是雇员对管理人员的指导能力捉供反馈。调杳发现，年纪较大的管理人员与Y时代的雇员在交流上存在很大困难。而如杲完成绩效评估项目后，不立刻做进一步

5、的向上评估，就无法达到管理人员顺利传递期望的效果。重视对管理人员的培训管理人员是绩效考核做到公平公正的关键。不幸的是，多数管理人员的晋升更多的是基于对其个人业绩表现出色的奖励，并没冇考虑其合理指导和培养下属的能力问题。为了让管理人员更好地理解怎样和下属沟通自己的期望值、怎样对所有的下属运用同一的标准，HR应给他们提供充分的培训。这种培训应该是强制性的，并包括以下儿个部分：术语：绩效管理包含了大量的专业术语，而这些术语能否被准确定义，决定了产生歧义及信息谋传的几率。例如，如果让经理人员就雇员的适应能力给予绩效评定，IIR就应先明确适应能力的定义。也就是说，绩效评估要求经理人员评估

6、员工的“适应能力”，表格就应该界定适应能力所代表的意涵。如适应能力表示“支持变革”,而不是“抵制变革，甚至对变革感到惧怕”。雇员绩效等级举例：大多数的绩效评估包括5个等级。每一个等级代表不同的意义，如1表示没有达到预期的目标；2代表有待改善；3是一般；4是高于平均水平，5则是优秀。接下来，举个例子来说明不同等级的员工绩效所代表的业绩表现。例如，雇员与同事适时沟通的标准，1表示没冇回电话或是e-mail；2表现回电话或信的时间不及时，经常是晚了一周；而三天内给予回复则是3,—天内则能得到4,而5则是几个小吋内给以予冋复。无论公司期待的绩效期望是怎样的，一定要弄清楚各个等级的具体标

7、准是什么样的。制定口标：经理人员应该根据企业的战略发展制定清晰的、可测量的口标。这听起来很简单，但做起来却非常困难。目标与组织的可测量的关键产出紧密挂钩，如客户满意度。同样重要的是，这些目标要以适当的方式与雇员一起分享。确保公平的唯一方式是在评估初期就与员工一起讨论决定衡量标准。按照这些既定的衡量标准进行评估，最后惩罚的时候也是按照这些标准，就能够说明绩效管理的公平性。怎样反馈：用适当的方式提供及时反馈，雇员就能够在实践中熟练应用和改善。波特兰的一家经营高效的保险公司，绩效评估培训是管理培训