股权激励与绩效管理

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1、股权激励与绩效管理股权激励思路定量定价分红初始岗位价值与本人能力净资产期权整体绩效与个人绩效低现金分红VUCA时代不稳定（volatile）不确定（uncertain）复杂（complex）模糊（ambiguous）头牛与头雁股权激励的意义优化股权结构；形成共同目标，激励经营者的长期行为提升经营绩效留住核心员工吸引优秀人才提升忠诚度融资提高积极性与主动性降低人力成本的现金支出公平合理的报酬劳动有心无望有心无力有心无助股权并不一定带来绩效的提升华为的成功不只是全员持股的成功，华为的成功是系统管理的成功抛弃一股就灵的幻想，扎实的做好各项管理提升工作我们的股权激

2、励必须是股权激励≠股权分配≠股权奖励杜绝激励退化为福利；杜绝搭便车；杜绝不劳而获动态激励：可多可少、可高可低、可有可无绩效考核广义绩效考核的形式考核（MBOKPIKCIBSC）利润分享/EVA机制承包/独立核算/阿米巴合伙人/股权激励/小微创客绩效考核的九大思辨之一目标Vs行动先有目标后有工作目标产生管理的需求目标考虑必要性；行动考虑合理性目标并不是关键，关键的是实现目标的行动；只有行动合理了之后，目标才会实现目标向下分解，行动向上保证分解不是简单的数字游戏绩效考核的九大思辨之二考核Vs机制考核是让我干机制是我要干考核VS机制降低死亡率的罪犯船背景事

3、件处理方式1770年，英国政府开始将判了刑的罪犯一批批地输送到澳大利亚。运送罪犯的工作由英国私人船主承包，运费是按上船的人头结算。由于船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，结果导致罪犯在航程途中平均死亡率达到12%，甚至单船424人死亡158人，死亡率37%。罪犯运输之路成了一条“蓝色地狱之路”。对船主进行教育培训死亡率居高不下对犯人生活标准做了硬性规定；每艘船均派1名政府官员和1名医生；死亡率没有降，官员和医生大都死亡政府不按上船时人头数付费，而是按下船时实际到达的人头数付费死亡率下降到1%左右启示:管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个

4、合理的游戏规则，让个人利益与公司整体利益统一起来,让每个员工按照游戏规则自我管理。绩效考核的九大思辨之三个人绩效Vs组织绩效个体绩效VS组织绩效。当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个体绩效能力的持续改进。当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。实现不同阶段突破的企业，没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化带来的。“以人为中心的绩效是最低的绩效，以组织为中心的绩效是大绩效”。不同

5、层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：“辛苦绩效1：2，流程绩效1：10，领导绩效1：100，创新绩效1：1000。”组织绩效来源于对企业价值定位和价值创造方式的再思考，也就是来源于对既有的经营管理模式的破坏式创新老板应该关注什么？绩效考核的九大思辨之四区分Vs提升考核的目的是什么？是区分还是提升？以区分为出发点的考核容易引起冲突；也并不必然的带来绩效的提升。无论是个人绩效还是组织绩效，绩效的提升首先是能力的提升。组织能力是系统的能力。组织能力包含战略与文化、组织与流程、产品与市场、研发与技术、制造与供应链、财务与资本运作、人力资源与

6、领导力等能力个人绩效=工作意愿×工作能力×组织平台。要提升个人绩效，不仅要建立绩效考核体系，更重要的是组织体系、流程体系、能力体系的建设；组织系统的提升是绩效系统发挥作用的基础绩效考核的九大思辨之五绩效考核Vs绩效管理绩效计划与绩效目标沟通：与各单位、员工一起确定发展目标、绩效目标、和工作计划绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估各单位的绩效绩效沟通与辅导：通过绩效沟通、信息收集，记录和总结各单位、员工绩效表现，进行绩效辅导，并提供指导和建议绩效反馈与改进：考核者就考核结果与被考核者沟通，制定绩效改进计划，确定下期考核目标绩效管理循环考核结果适用：员工发展计

7、划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效考核VS绩效管理。绩效管理的生命线是沟通，他在绩效计划、辅导、反馈中；订立目标的过程是分配资源、拟定方案的过程，重要的不是指标数，是外部有什么变化、我们的对策和行动计划、需要匹配什么资源；确定目标，期望员工自动自发实现目标、收获果实，就如同守株待兔；绩效考核是战略落地的工具，是工作落实的手段，但考核不是战略、不是工作本身，不能以考代管绩效考核的九大思辨之六考岗位Vs考工作传统考核基于岗位不是基于工作的现代组织的变化：职能、流程、项目、平台工作模式的变化：项目制、小微组织人员要求的变化：U盘人才、跨界人才人力资源管理的

8、变化：事务型、职能型、三支柱绩效考核的九大思辨之七直线经理Vs人力