项目工程合约策划管理的指引

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1、项目工程合约策划管理指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的加强采购工作的计划性，规范合约形成方式的选择，确保合约活动的有效性和经济性。适用范围ࠀ适用于柏庄置业的房地产项冃施工类（主耍为指定或认可的分包商、独立承包商，含监理、造价咨询）、材料设备类（独立供应商/甲供、指定供应商/甲指乙供）合约实施计划管理。术语和定义1.项目工程合约策划的定义：是指基于项目设计成果（包括施工图纸、材料设备清单等）和项冃工程合约框架，对项冃的合约对彖、合约主体、合同架构、供方选择方式、合约计划、合约技术耍点、冃标成本等内容的整体

2、策划。职责集团采购管理部/分管领导：审核/审批项目的材料设备策划方案（材料设备类合约总体方案）。集团成本管理部/分管领导：审核/审批项目的施工类采购策划方案（施工类合约总体方案）。项冃公司成本部：组织项FI工程合约策划。现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置対应关系:标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成木管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材

3、料管理部工作程序合约策划的时间要求：原则上要求在拿到规划方案的报规批复后一个刀内启动，在总承包工程招标工作开始前完成。5.2.合约主体：5.2.1施工类的合约主体：1）集团成本管理部和项口公司成本部联合的施工类合约：总包类项口、合同金额2200万的专业类（包括景观、装饰、电力安装、消防、道路等）和分包类施工合同（不含燃气、自來水、冇限电视、电话、宽带等垄断工程）。2）项冃公司成本部主持的施工类合约：除集团成本部主持的施工类合约Z外的施工类合约。5.2.2材料设备类的采购主体：根据采购事项的不同，分为项口公司釆购部主责和集团采购管理部主责，集团采购主要

4、遵循大宗商品的规模采购优势，现阶段集团采购管理部主责采购的材料设备为电梯、进户门、20力元以上（含20力•元）的电缆。3.3.项目工程合约策划的主要内容：（参见《项目工程合约策划示意表》）5.3.1项目采购对象：即采购项日名称，包括各工程承包商和材料设备供应商。5.3.2合同架构：按照合约对象划分的合同纟R成、合同关系及附属的基本管理原则；-K+合同关系，亦表明合约对象的供应方式，包扌舌甲方供应、甲方分包、甲指乙供、独立工程承包，各种合约事项对应的合同架构关系详见《项H工程合约框架管理指引》。5.3.3供方选择方式：1）招标：其小金额大于等于10万元

5、的工程施工项目（包扌舌分包工程项目）、材料设备项冃（包含甲指乙供）、工程监理必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程项目肢解或化整为零，规避招标。各类施工工程招标日前可采川费率招标、固定价招标、清单招标三种招标方式屮的-•种，但应尽量采用固定价招标方式，因为清单招标存在不平衡报价和清单不准的风险。各项目公司编制项目计划时，应尽量按时出施工图，给工程招标和预算安排合理的时间，一般以35天为宜。首期开盘示范区工程可采用非总价包干招标，除首期开盘示范区外，主体工程必须采用工程量清单总价包干招标；特殊情况下无法采用工程量清单总价包干招标时，须

6、在向集团报送《工程合约策划方案》时作出解释说明，或在合约办理前申请费率招标等方式，由各项目公司总经理签字确认，由成本部报送集团成本管理部审核，经集团分管领导审批后方可执行。2）金额人于10力•元但属下述情况时：a.政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程；c、长期合作的供应商，口价格变动不大的；d、市场价格变动过快的，如钢筋（由集团和项冃公司同步询价）;对采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采川议标。3）小于10万元的标的物是否招标不作强制耍求，可采用议标、直接委托、招

7、标沿用的方式确定合作单位，但价格形成须有三家以上竞价。5.3.4合同管理要点：合同范围注意事项、材料设备的技术参数描述（可选内弈）、可选品牌/供应商（可选内容）等。5.3.5成木值：各项采购合同的目标成木、建筑面积单方造价、销售而积单方造价（如果口标成本值没有确定，采川成本测算的估计值）。5.3.6采购合约计划：合约办理的开始时间、完成时间、进场时间。5.4.工程合约策划程序:1成本部开展项H工程合约策划工作并组织专门会议评审。5.4.2参与部门：设计部：根据《材料设备清单》，提出现阶段对以确定的各项材料设备的技术参数；成木部：根据《工程合约框架》，

8、提岀各采购事项的合同架构；工程部：提出工程各合约事项的进场时间节点。采购部：完成各项材料设备采购计划事项的启