2018二建《管理》点睛资料

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1、大立2048二级建造师点睛资料《建设工程施工管理》pi项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。pi项目管理的核心任务是项目的目标控制。P3项目决策阶段工作：编制项目建议书、编制可行性研究报告。P3项目管理任务中，安全管理是最重要的任务。P4建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程。P5分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理的工作指令，服从其总体的项目管理。P6建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设

2、计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。施工总承包与施工总承包管理模式角色方项目施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式任务的执行和组织组织，参与施工需投标竞争与分包的合同关系业主指定的，可与业主签，也可与施工总包签一般情况下，由业主直接签订相同点组织、协调、管理的责任P8组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织（指令）关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系关系项目结构图、工作流程图矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容其他项目结构图P8直线树状图逐层分解工作任务项目所有工作任务是项目结构编码的依据工作流程图P25单箭线、逻辑关系工作或工作+工作执行

3、者菱形框表示判别条件P15组织结构模式指令源传递的特点线性组织结构国际上常用指令源一个（不能越级下达指令），在特大的组织系统中，指令路径过长矩阵组织结构适用大型工程指令源为两个：当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主（实线为主）。P18每一个建设项目都应该编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在①项目管理任务分解的基础上，②明确项目经理和管理任务主管部门或主管人员的工作任务，从而③编制工作任务分工表。P24工作流程组织：管理工作流程组织（归类：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更）。P2

4、7三种施工组织设计对比（重点掌握分部分项施工组织设计，注意关键词）1•单位工程施组和施工方案都有：①各项资源需求量计划；②工程概况及施工特点分析；③三类措施。2•分部分项施工组织设计编制对象：深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破。P28分部工程施工组织设计的主要内容如下：（1）工程概况及施工特点分析；（2）施工方法和施工机械的选择;（3）分部工程施工准备工作计划；（4）分部工程施工进度计划；（5）各项资源需求量计划；（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；（7）作业区施工平面图。P29施工组织总设计的编制采用如下程序：（3）确定施工的总体部署；（4）拟定施工

5、方案；（5）编制施工总进度计划；（6）编制资源需求量计划；（7）编制施工准备工作计划。P29动态控制程序：第一步：目标分解，确定计划值〜收集实际值f（计划值和实际值的比较—采取纠偏措施进行纠偏，核心）P30项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施：分工、流程、人员等；管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施：资金、资源；技术措施：调整设计、改进方法、改变机具。P32投标价一合同价一施工成本规划一实际施工成本一工程款支付（前是后的计划值，后是前的实际值）P33项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目

6、经理缴纳社会保险的有效证明。P33在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。P33承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。P36项目管理目标责任书编制依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。P36项目经理的职

7、责与权限（仅列易混项，没看书的看书了解，建议只记易混项）风险区D

8、I风险区B职责主持编制项目管理实施规划进行授权范围内的利益分配参与工程竣工验收权限主持项目经理部工作■决定授权范围内的项目资金的投入和使用、制定内部计酬方法四参与P38风险和风险量的内涵：风险量（损失+概率，分为5级）损失量P39施工风险的类型：组织风险（人）；经济与管理风险（合同、计划、信息计划）；工程环境风险（自然）；技术风险（设计、方案、物资、机械）。P40施工